BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH IN BAO BÌ THẮNG LỢI

Giáo viên hướng dẫn

: Ths. Trịnh Thị Thu Hằng

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Minh Châu

Mã sinh viên

: A16993

Ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI – 2014




Nguyễn Minh Châu

Thang Long University Library


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn
rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên

Nguyễn Minh Châu


MỤC LỤC
PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........... 1
1.1.

Những khái niệm cơ bản. .................................................................................. 1

1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh .. 1
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................................... 6
1.2.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ...................... 10



2.3.1. Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)..................................................................... 35
2.3.2. Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của PORTER) .................. 38
2.3.3. Môi trường nội tại doanh nghiệp ........................................................................ 43
2.3.4. Mô hình SWOT của doanh nghiệp ..................................................................... 46

Thang Long University Library


2.3.5. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của của Công ty TNHH In bao
bì Thắng Lợi ........................................................................................................ 48
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH IN BAO BÌ
THẮNG LỢI. ............................................................................................................. 52
3.1.

Cơ hội và thách thức của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi trong

những năm sắp tới ........................................................................................................ 52
3.2.

Định hướng phát triển ..................................................................................... 54

3.3.

Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ......... 54

3.3.1. Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường ......................................................... 56
3.3.2. Nghiên cứu mở rộng và phát triển kinh doanh................................................... 56
3.3.3. Chiến lược liên kết .............................................................................................. 57

SXKD

Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược ............................................. 5
Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh.............................................................................. 10
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix ................................................................................ 13
Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter ....................................... 15
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT .......................................................................................... 21
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.................................. 24
Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất và kinh doanh Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ..... 29
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình in của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ....................... 42
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH In Thắng Lợi ................. 49
Sơ đồ 3.1 Chiến lược kinh doanh mới của Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi ........ 55
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................... 31
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi .............. 33
Bảng 2.3 Bảng năng lực cán bộ công nhân viên Công ty TNHH In Thắng Lợi .......... 43

Thang Long University Library


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam
nói riêng, việc duy trì được đà phát triển đối với các công ty vừa và nhỏ là rất khó
khăn. Đã có không ít những công ty phải đóng cửa và ngưng sản xuất trong thời gian
qua. Nhưng việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO ngày 11 tháng 7
năm 2006 đã giúp nền kinh tế nước ta ngày càng có cơ hội hội nhập với nền kinh tế
Thế giới. Chính vì vậy, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi, từ đó vạch ra những kế hoạch, chiến lược kinh
doanh cũng như những giải pháp và kiến nghị để nâng cao công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng là phương pháp quan sát, phân
tích, tổng hợp, khái quát dựa trên những số liệu mà công ty cung cấp.
Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, cách thức tổ
chức một công ty.
Phương pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lược kinh doanh, tài
chính, nhân sự, marketing
Phương pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích môi trường kinh doanh tác
động đến hoạt đông công ty.
5. Kết cấu của Khóa luận
Bài khóa luận gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác
hoạch định chiến lược tại công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi.

Thang Long University Library


PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh



hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời
cơ , thách thức từ môi trường. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích
lâu dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời
kì.
Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
1.1.1.2 Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh
Qua từng thời kỳ của lịch sử, có rất nhiều quan niệm về đặc điểm của chiến lược
kinh doanh.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Theo Alfred D. Chandler, ông
cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh
nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến
lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn
những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất
những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận
truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần
làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là
kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày
nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng
thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.1.3 Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
qua các khía cạnh như sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của
mình, từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức
thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường
tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối
đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
3


- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với
điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc
thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường;
- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể
đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.

năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và
thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những
biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
Hình
thành
chiến
lược

Nghiên cứu các nhân tố
bên ngoài, bên trong, mặt
mạnh yếu, thời cơ, nguy cơ

Hợp nhất phân
tích tổng hợp

Xác định mục
tiêu lựa chọn và
quyết định chiến
lược

Thực
thi
chiến
lược

Soát xét lại tổ chức, đề

điều
chỉnh
chiến
lược

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược
1.1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của công tác quản trị.
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
- Làm tối đa hóa rủi ro.
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.
- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định.
5


- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các
quyết định thời điểm.
- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong công việc xử lý những vấn đề
cũng như các cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Đem lại một mức độ kỉ luật và sự chính thức đối với công tác quản lý trong công ty
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Anthony cho rằng: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục

- Quan hệ giữa công nhân viên
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm trước công chúng.
*Mục tiêu ngắn hạn : hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết. Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một
chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến
lược được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải
tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của
môi trường bên ngoài và bên trong. Mỗi một thay đổi xảy ra từ môi trường bên ngoài
hay bên trong đều có nghĩa công ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn hay
ngắn hạn của mình.
*Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục
tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
1.1.2.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong
tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính
xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục
tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Những yếu tố cần nhắc
khi thiết lập mục tiêu là:
- Nguyện vọng của cổ đông
- Khả năng tài chính
- Cơ hội
Bước 2: Đánh giá thực trạng
Có hai lĩnh vực cần đánh giá:
7


Chiến lược tổng thể bao gồm các chương trình hành động nhằm mục đích hiện
thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính đánh giá các khả năng thực hiện
chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu là công ty đa ngành.
Chiến lược cấp toàn cầu.
8

Thang Long University Library


Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra
ngoài thị trường nội địa của mình.
Trong bối cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được
một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi
doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn
tại. Một cách thích hợp là doanh nghiệp phải có chiến lược toàn cầu khác nhau có thể
theo đuổi.
Chiến lược cấp công ty
Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của
một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các
ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về
thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà
công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt
cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU;
xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối
lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới);
các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví
dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu
quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty).
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

2.Các yếu tố chính trị

Môi trường vi mô

3.Các yếu tố xã hội

1.Các đối thủ cạnh tranh

4.Các yếu tố tự nhiên

2.Khách hàng

5.Các yếu tố công nghệ 3.Người cung ứng
4.Đối thủ tiềm ẩn
5.Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ
1.Nhân lực
2.Sản xuất
3.Tài chính, kế toán
4.Nghiên cứu và phát triển
5.Marketing
6.Nề nếp tổ chức

10

Thang Long University Library


1.2.1. Môi trường vĩ mô

doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp
khác và ngược lại. Hệ thống phát luật toàn diện, không thiên vị là một trong những
tiền đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp.

11


Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ,
thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế...
Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho
doanh nghiệp.
Các yếu tố Công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đất nước càng phát triển, khoa học công nghệ cũng vì thế mà
đi lên. Ngày càng nhiều những sáng chế mới được tạo ra nhất là những công nghệ trực
tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng bên cạnh
đó cũng có những loại hình kinh doanh mới ra đời, làm cho sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt hơn. Vì thế, doanh nghiệp luôn phải quan tâm đến những chính sách khoa học
và công nghệ, nghiên cứu và phát triển tạo công nghệ mới cho chính doanh nghiệp của
mình.
1.2.2. Môi trường vi mô (ngành)
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là rất khác nhau và được xem như là cơ
hội hoặc các đe dọa trong ngành. Các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở đế thiết
lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa từ các đối thủ
cạnh tranh. Những phản ứng chiến lược này bao gồm việc giảm giá hoặc tăng những
chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến...
Khách hàng
Khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị cao nhất của doanh nghiệp.

mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? Giới thiệu nó ra sao? Và nó
được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được. Đây chính là 4P (Product, Price,
Promotion, Place).
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix
Sản
phẩm

Khuyế
n mãi

Thị trường
mục tiêu

Phân
phối

13

Giá cả


- Sản phẩm: Các chiến lược về sản phẩm bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau nhưng
khía cạnh đầu tiên quan trọng nhất là làm thế nào doanh nghiệp có thể tiếp cận đến
việc phát triển ý tưởng mới. Sau khi lên ý tưởng cho sản phẩm mới, doanh nghiệp
sẽ cần những chiến lược khác nhau để hình thành và thử nghiệm. Vượt qua giai
đoạn này, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng và loại hình thử nghiệm đối
với thị trường, sau đó quyết định về nhãn hiệu và đóng gói.
- Giá cả: Việc lựa chọn chiến lược giá phụ thuộc vào mục tiêu định giá của tổ chức (
tiếp tục tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số tối đa, chính sách
định giá cao nhất,...). Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi: nhu cầu của khách hàng


ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy
nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Các đối thủ tiềm
năng
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng

Nhà cung ứng

CÁC DỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
-

Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

- Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
+ Chính sách của chính phủ,
+ Tính kinh tế theo quy mô,
+ Các yêu cầu về vốn,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
+ Khả năng bị trả đũa,
+ Các sản phẩm độc quyền.
- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
+ Vị thế mặc cả,
+ Số lượng người mua,
+ Thông tin mà người mua có được,
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
+ Tính nhạy cảm đối với giá,
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm,
+ Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
16


thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều
17