Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Tổng Quan

MÔ HÌNH HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN
Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thụy Khanh**

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT
NAM
Chúng tôi xin bắt đầu bài viết bằng một
câu chuyện thường gặp ở các bệnh viện, nhất
là các bệnh viện tuyến cuối ở những thành
phố lớn như Hà nội, Huế và Thành phố Hồ
Chí Minh. Đó là câu chuyện về những người
bệnh nhân lặn lội từ những vùng quê xa xôi
hẻo lánh, đến những bệnh viện đa khoa với
nhiều chuyên khoa sâu và đội ngũ các giáo sư,
tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm trong
chuyên khoa sâu của mình. Vào những ngày
từ thứ hai đến thứ bảy trong tuần, khi bạn đi
một vòng tham quan các khoa khám bệnh của
những bệnh viện tuyến cuối này, bạn sẽ dễ
dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm trong tay
một xấp toa thuốc ít nhất là 3 toa thuốc của ba
vị bác sĩ thuộc 3 chuyên khoa sâu khác nhau.
Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm
của mình trong chuyên khoa để hầu mong
đem lại hiệu quả tốt nhất cho người bệnh. Mỗi
toa thuốc, bạn có thể thấy có ít nhất 5 loại
thuốc. Mỗi loại thuốc có khi bệnh nhân phải
uống ít nhất là 2-3 viên mỗi ngày. Như vậy

không phải là một ốc đảo, phải nằm trong
quần thể thế giới, vì vậy cần có sự thay đổi sao
cho phù hợp với phát triển của thế giới mà
vẫn hài hòa với hoàn cảnh xã hội và văn hóa
của Việt nam. Trong thời gian chờ đợi sự thay
đổi lớn lao này, chúng tôi xin phép trình bày
mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện với
cốt lõi vấn đề là lãnh đạo với “tư duy hệ
thống”, hầu mong giúp ích được cho các nhà
lãnh đạo ở bệnh viện trong công tác quản lý
của mình.

CÁCMÔHÌNHHỆ THỐNGTRONGQUẢN TRỊ
BỆNHVIỆN
Những mô hình hệ thống có thể đưa ra
một bức tranh cho nhà quản trị về cách thức
các yếu tố liên kết nhau trong một tổ chức và
liên kết với tổ chức. Nhiều mô hình mang đến
cho nhà quản lý chăm sóc sức khỏe một bức
tranh về hệ thống tổ chức nơi họ làm việc. Các
mô hình khác nhau có thể cộng hưởng với các
nhà quản lý khác nhau, phụ thuộc vào bối
cảnh công việc, trình độ, và phong cách cá
nhân. Mô hình nhà quản lý chọn không quan

* ĐH Mở Malaysia
**Bệnh viện ĐH Y Dược
Tác giả liên lạc: Lê Nguyễn Thùy Khanh ĐT: 0908.476.090

Chuyên Đề Nhi Khoa

hoạt động của tổ chức.

quản trị các thành phần trong hệ thống. Kiểm
soát chất lượng đầu vào về nguồn nhân lực
bao gồm yêu cầu giấy phép hành nghề, học
tập liên tục, và đánh giá hiệu quả hoạt động.
Kiểm soát đầu vào về kỹ thuật công nghệ như
trong điều trị nội khoa thì bao gồm các thử
nghiệm lâm sàng và phê duyệt của Cục quản
lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ. Kiểm
soát chất lượng qui trình chuyển đổi bao gồm
hướng dẫn thực hành lâm sàng, cải thiện qui
trình, hay đơn giản hóa công việc. Kiểm soát
chất lượng đầu vào và qui trình chuyển đổi
nhằm nâng cao chất lượng của đầu ra, như
tình trạng lâm sàng và chức năng của bệnh
nhân, mức độ hài lòng với dịch vụ, hiệu quả
về mặt chi phí, hành vi nhân viên, và văn hóa
tổ chức.

Những nỗ lực cải tiến chất lượng theo
quan điểm truyền thống gói gọn trong việc
Cải thiện đầu
vào

Cải thiện qui trình
chuyển đổi

Đầu ra


Hai mô hình được mô tả trong bài viết này
là Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core
Process Model) và Những tiêu chuẩn hoạt động
chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình
chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige
National Quality Program – BNQP).
Chuyên Đề Nhi Khoa


Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core
Process Model)
Mô hình 3 qui trình cốt lõi ở Hình 2 mô tả
cách nhìn ‘ngang’ về một tổ chức chăm sóc sức
khỏe (Kelly và cộng sự 1997; Ostroff và Smith
1992); tất cả các qui trình trong tổ chức (biểu
thị bằng những mũi tên) nên hoạt động đồng
hành hướng về cải thiện hiệu quả hoạt động.
Mô hình bắt đầu từ phía bên phải của hình
thông qua xác định những kết quả kỳ vọng.

Tổng Quan

Một tập họp cân bằng gồm những kết quả về
người bệnh, được rút từ la bàn giá trị lâm sàng
(clinical value compass) (Nelson và cộng sự
1996), được dùng để mô tả kết quả kỳ vọng
trong kết quả lâm sàng, tình trạng chức năng,
độ hài lòng so với nhu cầu, và chi phí. Mô
hình này mô tả văn hóa tổ chức và hành vi

đoán, điều trị, phòng bệnh, và chăm sóc giảm
nhẹ (palliative care). Qui trình lâm sàng/y

Chuyên Đề Nhi Khoa

khoa bao gồm những qui trình thuộc phạm vi
của thầy thuốc và phạm vi không thuộc thầy
thuốc. Qui trình có thể liên quan đến y khoa
(liên quan đến thầy thuốc), như phẫu thuật; có
thể liên quan đến cải thiện tình trạng chức
năng của bệnh nhân, như vật lý trị liệu; có thể
liên quan đến chăm sóc hằng ngày mà bệnh
nhân hay thân nhân không thể thực hiện mà
không được trợ giúp, như chăm sóc điều
dưỡng sau tai nạn; hay có thể liên quan đến
điều trị đặc biệt, như thở oxygen hay tiêm
thuốc tĩnh mạch đối với bệnh nhân viêm phổi.

3


Tổng Quan

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành cho
phép bệnh nhân tiếp cận các qui trình lâm
sàng trong thời gian khám bệnh hay điều trị
tại bệnh viện, bao gồm những qui trình như:
đăng ký và tiếp nhận bệnh nhân, xét nghiệm

có sự tham gia của đội ngũ y bác sĩ, thì cũng
giảm khả năng thực hiện thành công. Do đó
cần có những qui trình ra quyết định đưa y
bác sĩ tích cực tham gia vào những nỗ lực thay
đổi” (Kelly và cộng sự 1997: 127-28).
Ví dụ như, ở một đơn vị phẫu thuật, thời
gian hậu phẫu – từ lúc bệnh nhân rời phòng
mổ đến lúc bệnh nhân xuất viện – dài hơn ở
những đơn vị tương tự. Nỗ lực cải tiến được
khởi xướng để cải thiện qui trình chăm sóc

4

hậu phẫu, qua đó cải thiện qui trình xuất viện,
và thời gian lưu lại trong bệnh viện sẽ giảm đi.
Khi tiến hành cải tiến, đội cải tiến nhận ra
rằng qui trình gây mê đang ảnh hưởng đến
khả năng đạt được kết quả tốt hơn. Nếu bệnh
nhân bị gây mê sâu trong phòng mổ và chậm
tỉnh lại, thì cải thiện qui trình hậu phẫu không
đạt lợi ích trọn vẹn. Tương tự như thế, nếu
thầy thuốc thực hiện một phác đồ điều trị mới
để gây mê và kiểm soát đau, song bệnh nhân
vẫn phải chờ điều dưỡng làm thủ tục xuất
viện, thì cải thiện qui trình gây mê cũng sẽ
không đạt đến kết quả tối ưu. Nhận ra được
mối quan hệ phụ thuộc giữa hai qui trình trên,
và cải thiện đồng thời qui trình xuất viện và
phác đồ gây mê giúp đạt được lợi ích của cả
hai qui trình. Hơn nữa, nếu các qui trình quản


Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
mà mỗi qui trình và người cung cấp hay thực
hiện qui trình này mang đến cho hiệu quả
chăm sóc bệnh nhân cũng như cho thành công
của cơ sở y tế. Bằng cách này, sự hợp tác giữa
toàn bộ nhân viên y tế có để được nâng lên,
như một nhà quản lý nói với một nhóm thầy
thuốc: “Tôi sẽ không chỉ các anh chị cách thực
hành y khoa. Tuy nhiên, quan trọng là tôi biết
nhu cầu của các anh chị để mà các anh chị có
thể mang lại cho bệnh nhân dịch vụ chăm sóc
sức khỏe chất lượng, và anh chị cần biết
những rào cản để thỏa mãn nhu cầu của các
anh chị. Quyết định tốt nhất sẽ đến khi chúng
ta làm việc và lên kế hoạch cùng nhau.”
Thứ 4, khi vai trò quản trị được xem là một
qui trình hơn là một chức năng hay cấu trúc,
thì tất cả các công cụ được sử dụng để cải tiến
những qui trình khác có thể cũng được áp
dụng vào các qui trình quản trị để giúp nhà
quản lý cải thiện hiệu quả của chính họ. Nếu
một trong những kết quả kỳ vọng là sự hài
lòng của bệnh nhân, thì các qui trình ra quyết
định quản trị phải bao gồm các cơ chế thu

Tổng Quan

thập, phân tích, báo cáo, truyền đạt, và đánh
giá dữ liệu về độ hài lòng của bệnh nhân.


1
Thuật lãnh đạo
3
Hướng về bệnh nhân,
các khách hàng khác,
và các thị trường

7
Các kết quả

6
Quản trị qui trình

4
Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

Hình 3. Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige

Chuyên Đề Nhi Khoa

5


Tổng Quan

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014

Hồ sơ tổ chức (trên cùng của hình) thiết
lập bối cảnh cho cách thức tổ chức hoạt động.

quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Hơn nữa, mũi tên chỉ mối quan hệ giữa thuật
lãnh đạo và kết quả. Mũi tên hai đầu biểu thị
tầm quan trọng của thông tin phản hồi trong
hệ thống quản trị hoạt động hiệu quả.
Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức là
quan trọng đối với quản trị hiệu quả tổ chức,
cũng như đối với một hệ thống hướng tri thức
để cải thiện hiệu quả hoạt động chăm sóc sức
khỏe. Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

6

đóng vai trò nền tảng cho hệ thống quản trị
hiệu quả hoạt động.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CHĂM
SÓC SỨC KHỎE
Nhà quản trị có thể rút nhiều bài học từ
mô hình hệ thống BNQP. Trước hết, mô hình
mô tả các thành tố thiết yếu giúp đạt hiệu quả
tổ chức (biểu thị bởi 7 ô trong mô hình) và
cách thức các thành tố liên kết với nhau. Mô
hình nhận ra những tình huống đặc biệt, mà
những tổ chức khác nhau hoạt động và
khuyến khích nhà quản trị dựa vào hồ sơ tổ
chức để ra quyết định, xây dựng chiến lược,
và hành động. Bản chất tổng thể của hồ sơ tổ
chức giúp tổ chức liên tục đánh giá những ảnh
hưởng bên ngoài, như yêu cầu về môi trường,
luật pháp, hay thị trường.


Y Học TP. Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ bản của Số 4 * 2014
quản trị có thể thương lượng cho một độ lệch
chuẩn về ngân sách ngắn hạn hay năng suất
cần cho giai đoạn chuyển tiếp. Hiểu rõ mô
hình BNQP giúp nhà quản trị nhận thức ra
rằng vai trò của họ trong cải tiến qui trình
cũng gồm cả việc bảo đảm nhân viên nhận
được thông tin, đào tạo, và các công cụ họ cần
để họ có thể thực hiện thành công những cải
tiến trong bối cảnh công việc.
Mô hình BNQP cũng minh họa tầm quan
trọng của tính nhất quán bên trong tổ chức.
Điều này có nghĩa là các hoạt động trong mỗi
ô trong mô hình đều hướng đến cùng thành
quả, và rằng những quyết định về tổ chức và
quản trị phải nhất quán với sứ mệnh, tầm
nhìn, các giá trị, định hướng chiến lược, và
yêu cầu của bệnh nhân và các bên liên quan
(stakeholders). Ví dụ như một hệ thống chăm
sóc sức khỏe đưa ra chương trình đào tạo về
cải thiện chất lượng toàn diện cho các nhà
quản trị. Mỗi nhà quản trị phải thiết kế và
thực hiện một dự án cải tiến theo yêu cầu của
chương trình đào tạo, vì thế mỗi người sẽ
chọn một chủ đề cho dự án cải tiến của mình.
Mặc dù mỗi nhà quản trị sẽ cải thiện ở một
mảng họ chọn, song tổng hợp các cải thiện từ
tất cả những người tham dự chương trình đào
tạo có thể không đóng góp gì nhiều cho mục


6.

7.

8.

9.

10.

Dean JW, Bowen DE (1994). Management theory and total
quality: improving research and practice through theory
development. Academy of management review, 19(3), 392418.
Donabedian A (1980). Explorations in Quality Assessment
and Monitoring, Volume 1: The Definition of Quality and
Approaches to Its Assessment.
Chicago:
Health
Administration Press.
Kelly DL, Pestotnik SL, Coons MC, Lelis JW (1997).
Reengineering a surgical service line: focusing on core
process improvement. American Journal of Medical Quality,
12(2), 120-129.
Luu TT (2012a). From unbalanced to balanced:
performance measures in a Vietnamese hospital.
Leadership in Health Services, 25(4), 288-305.
Luu TT (2012b). Corporate social responsibility,
leadership, and brand equity in healthcare service. Social
Responsibility Journal, 8(3), 347-362.