BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

OB
OO
K.C
OM

…………

CHUYÊN ĐỀ MÔN :

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT
MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG 2020

KI L

GVHD: TS. Nguyễn Minh Tuấn
SVTH : Nguyễn Tiến Đạt
Lớp

: ĐHQT2A

MSSV : 06047801

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2010


1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh điển hình...................................................17
1.5. Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.........................................19
1.5.1 Tiến trình triển khai chiến lược...........................................................19
1.5.2 Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược.................20
1.5.3 Hệ thống đánh giá ...............................................................................20
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP
DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015, ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
......................................................................................................................21
2.1 THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY.
2.1.1 THỊ TRƯỜNG DỆT MAY...............................................................21
2.1.1.1 Thị trường nội địa ............................................................................21
2.1.1.2 Thị trường nước ngoài .....................................................................22
2.1.1.2.1 Thị trường EU ...............................................................................22
2.1.1.2.2 Thị trường Mỹ...............................................................................23
2.1.1.2.3 Thị trường nhật .............................................................................23
2.1.1.2.4 Thị trường khác.............................................................................23
2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ......................................................24
2.1.2.1 Nhân tố chính trị..........................................................................24
2.1.2.2 Nhân tố kinh tế ............................................................................24
2.1.2.3 Nhân tố xã hội .............................................................................24
2.1.2.4 Nhân tố công nghệ ......................................................................25
2.1.2.5
Nhân tố con người.......................................................................25
2.1.2.6
Nhân tố nguyên vật liệu ..............................................................26
2.1.3 PHÂN TÍCH SWOT .........................................................................27
2


2.2.3.2

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................36

3


LỜi MỞ ĐẦU

KI L

OB
OO
K.C
OM

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay nhiều công ty Việt Nam, nhất là những
công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc
phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm
kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu
hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải
quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách
có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng
vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều
hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không
biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối
thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp
xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân
bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ
thời gian cho phép. Do vậy quản trị chiến lược là một hoạt động rất quan trọng là
một yếu tố quyết định đến sự thành công đối doanh nghiệp, tổ chức cũng như mỗi

trường bên ngồi và bên trong cơng ty; hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu
của cơng ty, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu mơng muốn.”

• u cầu của quản lý chiến lược:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh
- Hạn chế rủi ro
- Phải có mục tiêu và phân tích khả năng thực hiện
- Phân tích mơi trường knh doanh
- Giải pháp thay thế và biện pháp hỗ trợ
- Kết hợp chiến lược có dự định và chiến lược mới xuất hiện
1.1.3 Mơ hình quản lý chiến lược
Phân tích
Yếu tố
bên ngoài

KI L

Tầm nhìn
Nhiệm vụ
chiến lược

Xây dựng
và lựa
chọn chiến
lược

Phân tích
môi trường
kinh doanh



OB
OO
K.C
OM

1.1.4 Tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của công ty
• Tầm nhìn (vision):
Gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng mà công ty muốn
đạt được.
Hướng mọi thành viên đến một điểm chung trong tương lai.
Không phải là mục tiêu hành động cụ thể
Khác với nhiệm vụ chiến lược

KI L

Tầm nhìn
• Nhiệm vụ chiến lược (Mission):
Lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của công ty
Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công ty
với các công ty khác cùng ngành
• Tính chất của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược (mission statement):
Xác định vị thế của công ty
Phân biệt công ty với các đối thủ
Khung đánh giá các hoạt động
• Nội dung của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược:
o Ngành kinh doanh
- Khách hành
- sản phẩm/ dịch vụ

- Là cơ sở phân phối nguồn lực
- Xác định các ưu tiên
- Là công cụ để kiểm soát sự thực thi
- Là cơ chế đánh giá/Một số mục tiêu
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Tăng giá trị
- Thị phẩn, vị trí cạnh tranh
- Năng suất
- Dẫn đầu công nghệ
- Nguồn lực tài chánh
- Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển
- Quan hệ và phát triển nhân viên
- Trách nhiệm xã hội
• Tiêu chí đánh giá các mục tiêuTính cụ thể
- Tính linh hoạt/Tính thúc đẩy
- Tính phù hợp
- Tính khả thi
Lợi ích của quản lý chiến lược:
Thấy rõ mục tiêu và hướng đi
Lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh thay đổi
Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng
Điều kiện để thống nhất các quyết đinh chiến lược ở các cấp
Ứng phó chủ động đối với sự thay đổi của môi trường
1.2. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được:
Cơ hội đối với công ty là gì?
Nguy cơ cần phài tránh là gì?
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm để ước lượng những cơ hội và nguy
cơ để từ đó có những hành động chiến lược tranh thủ cơ hội và giảm thiểu

- Chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển công nghệ
- Các qui định đối với bản quyền, với sản phẩm
• Cá yếu ố tự nhiên (Natural Factors)
1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp
• Các đối thủ cạnh tranh
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Các đối thủ tiềm ẩn
• Sản phẩm thay thế

KI L

Các đối thủ tiềm

Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp
Người cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới

Các công ty trong cùng ngành

Khả năng
thương lượng
của người mua
Người mua


• Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Mục tiêu tương lai:
- Mục tiêu của công ty mẹ
- Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh
- Phân tích danh mục kinh doanh
- Các mục tiêu quan trọng và ưu tiên của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược hiện tại:
- Những chính sách then chốt / hoạt động quan trọng trong từng hoạt động
chức năng
- Sự phối hợp giữa các bộ phân chức năng
- Những hoạt động đáng quan tâm của đối thủ
Nhận định:
- Đối thủ cạnh tranh tự đánh giá thế nào về họ?
- Đối thủ cạnh tranh đánh giá các đối thủ khác như thế nào?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng ngành?
Năng lực của đối thủ cạnh tranh:
- Sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát tiển – R&D
- Nguồn nhân lực, tài chính, hệ thống thông tin, quản lý…
1.2.1.2.2 Khách hành
• Khách hành tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành
cũng như khả năng tồn tại của công ty
• Khách hàng khác nhau về nhu cầu mua hành đòi hỏi khác nhau về mức độ
dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối,…
- Khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng
- Lượng hàng mua, số lượng nhà cung ứng
- Khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế
- Khả năng tự cung cấp, lượng thông tin của khách hàng
9



Năng lực
của công
ty

Năng lực chủ đạo
và năng lực khác
biệt của công ty

Năng lực
cạnh tranh
của công ty

KI L

• Năng lực chủ đạo (Core Competencies):
Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty
- Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của
công ty
1.2.2.1 Phân tích các hoạt động trong nội bộ công ty
• Phân tích các hoạt động tiếp thị
- Thị phần, doanh thu, vị trí trên thị trường
- Thương hiệu, khả năng nghiên cứu thị trường
- Chiến lược sản phẩm, chiến lược gián hệ thống phân phối
- Chiên lược chiêu thị, ngân sách, mức độ trung thành của khách hàng
• Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển
- Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật
- Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển
- Trình độ công nghê, khả năng đổi mới qui trình
- Khả năng đổi mới, phát triển sản phẩm

viên công ty
- Nền nếp tài chính công ty
Đánh giá
- Hiệu năng
- Hiệu quả
- Mức độ thỏa mãn cổ đông
- Mức độ thỏa mãn khách hành
1.2.2.2 Phân tích điểm mạnh điểm yếu
• Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt và làm tốt hơn so với công ty
khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
• Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu, không có hay thực hiện còn
kém, chưa tốt so với công ty khác hoặc những điểm làm cho công ty mất lợi
thế cạnh tranh.
1.3. Chiến lược tống thê
Chiến lược công ty có 3 vấn đề quan trọng
Định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăng trưởng (Growth),
duy trì sự ổn định (Stability) hay thu hep hoạt động (Retrenchment).
Quyết định danh mục đầu tư của công ty.
Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa
các đơn vị kinh doanh, xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết

11


1.3.1 Các chiến lược tổng thê

OB
OO
K.C
OM

T
(COOPERATION)
•Liên doanh
(Joint Venture)
•Liên minh/liên kết
(Alliance)

SUY GIẢ
M (RETRENCHMENT)
•Củng cố (Turnaround)
•Giảm đầu tư (Divestiture)
•Thanh lý (Liquidation)

KI L

1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phấm/dịch vụ hiện có trong các thị trường
hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn
Các lựa chọn:
- Làm tăng suất sử dụng của khách hàng hiện tại
- Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Thu hút khách hàng chưa sử dụng sản phẩm
• Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là nỗ lực đưa sản phẩm/dịch vụ hiện có vào thị trường mới
Các lựa chon:
- Phát triển thị trường về địa lý
- Thu hút phân khúc khác của thị trường
• Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi sản

• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về
công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm
- Tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm điểm yếu và rủi ro
• Chiến lược đa dạng hóa kết khối
- Là nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những sản phẩm/dịch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau
- Khai thác nguồn lực chung để làm tăng lợi thế cạnh tranh

KI L

1.3.1.4 Chiến lược liên kết
• Chiến lược liên doanh
Là hai hay nhiều công ty thành lập một công ty hợp danh nhằm khai thác một cơ
hội kinh doanh nào đó hoặc nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh
Chia sẻ quyền sử dụng vốn
Các lựa chọn:
- Nghiên cứu và phát triển
- Hợp đồng phân phối sản phẩm, hợp đồng chuyển nhượng
• Liên minh chiến lược
- Liên minh chiến lược nhằm khai thác lợi thế về thị trường, công nghê,
nguyên liệu, nguồn lao động…

13


-

Thỏa thuận cho phép khai thác bằng phát minh, hoặc bíe quyết công
nghệ… trong một thời gian nào đó.

Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức
độ quan trong vào các ô tương ứng
Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố xác định các phương án
chiến lược cần xem xét
Phối hợp S-O: xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và
khai thác cơ hội.
Phối hợp W-O: xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và
khai thác cơ hội.
Phối hợp S-T: xây dưng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và
giảm thiểu/loai bỏ nguy cơ.
Phối hợp W-T; xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và
giảm thiểu/loại bỏ nguy cơ.

14


• Ma trận SWOT

T: Liệt kê những
nguy cơ chính:
1.
2.
3.
4.
5.

KI L

OB
OO

5.
W: Liệt kê các điểm W-O: Các phương án
yếu chính của Công chiến
lược
khắc
ty:
phục điểm yếu và
1.
khai thác cơ hội:
2.
1.
3.
2.
4.
3.
5.
Mơi
trường
bên ngồi

S-T: Các phương án
chiến lược phát huy
điểm mạnh và giảm
thiểu/ loại bỏ nguy
cơ:
1.
2.
3.
W-T: Các phương án
chiến


Mô tả ma trận
- Ma trận vuông cấp 2
- Trục hoành biểu diễn thị phần tương đối, trục tung biểu diễn tỉ lệ tăng
trưởng của thị trường.
- Mỗi vòng tròn trên ma trận là 1 SBU.
- Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bằng thị phấn tăng đối
và tỉ lệ tăng trưởng.
- Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh thu.

Vị trí thị phần tương đối trong ngành

• Đánh giá chiến lược được lựa chọn
- Khả năng đạt được mục tiêu
- Mức độ phát huy năng lực khác biết và khai thác lợi thế cạnh tranh
- Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng/thích nghi với sự thay đổi của môi
trường

KI L

• Một số yếu tố ảnh hường đến việc lựa chon chiến lược
- Chiến lược trong quá khứ
- Mức độ phụ thuộc các tác lực bên ngoài
- Thái độ đối với rủi ro
- Yếu tố chính trị nội bộ
- Thời gian, phản ứng đối với cạnh tranh

1.4. Chiến lược cạnh tranh cơ bản
1.4.1 Cơ sở dể xây dựng chiến lược cạnh tranh
Nhóm người tiêu dùng (Ai cần được thỏa mãn?)


Rộng

Khác biệt hóa

Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Phạm
vi
cạnh
tranh

Best cost
provider

Hẹp

Tập trung theo khác
biệt hóa

KI L

Tập trung theo chi phí

• Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:

Đặc điểm:
- Cho phép công ty định giá ở mức cao
- Tập trung vào việc khác biệt hóa
- Chia sẻ thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
- Vấn đề chi phí không quan trọng
Ưu diểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
- Khả năng thương lượng với nhà cung, cấp khách hàng mạnh
- Tạo rào cản xâm nhập thị trường
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Rủi ro:
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
- Khả năng bắt trước của đối thủ cạnh tranh
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
• Chiến lược tập trung trọng điểm
Chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phâm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thụ
cạnh tranh không làm được
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
Rủi ro:
- Chí phí sản xuất cao
- Thay đổi công nghê hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi
18


Xây dựng
cấu trúc
tổ chức

(2)

(3)

Triển khai
và thay
đổi chiến
lược

Tái
đánh giá kế
hoạch
chiến lược

(4)

(5)

Chiến lược
mới được
thiết lập

KI L

• Duyệt xét mục tiêu, điều kiên mơi trường và chiến lược đã chọn
- Văn bản hóa các phân tích, nục tiêu và chiến lược

- Làm giảm phản ứng tiềm ẩn, thực tế
- Thiết lập lại nguyên trạng
• Tái đánh giá kế hoạch chiến lược
- Tính phù hợp của mục tiêu
- Thay đổi của môi trường và các chiến lược

1.5.2 Những hạn chễ thường gặp trong việc thực thi chiến lược
- Thực thi mất nhiều thời gian hơn so với dự kếin ban đầu
- Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được
- Việc điều hành thực thi không có hiệu quả
- Những người tham gia việc thực thi không có hiệu quả
- Các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài kiểm soát
- Các hoạt động cạnh trnah và khủng hoảng làm cho các quyết định thực thi
bị sao nhãn
1.5.3 Hệ thống đánh giá

Xác
định
nội
dung
đánh
giá

đề ra
tiêu
chuẩn
đánh
giá

So sánh

Quản lý: nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành muc tiêu
Tác nghiệp: nhằm xác định kết quả hoạt động kinh doanh, thành tích của cá nhân
và nhóm cộng tác
Yếu tố: Con người – tài sản – số lượng – thời gian – chi phí
• Đề ra tiêu chuẩn đánh giá
Tính cụ thể của tiêu chuẩn: rõ ràng, kiểm tra đơn giản, cụ thể
Tiêu chuẩn thay thế: không thể định hướng trực tiếp, khó định hướng kết quả
Mức giới hạn sai lệch cho phép
• Định lượng kết quả đạt được
- Đánh giá theo chỉ tiêu thị trường: doanh số bán, thị phần…
- Các chỉ tiêu về nguồn lực: kết quả sản xuất, mức độ nghỉ việc..
20


OB
OO
K.C
OM

- Các chỉ tiêu kết quả sản xuất; giá thành chuẩn, tỉ lệ phế phẩm…
- Các chỉ tiêu về tài chính; khả năng thanh toán, đòn cân nợ, doanh số…
• So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
- So sánh các thời kỳ khác nhau
- So sánh với đối thủ cạnh tranh
- So sánh bình quân ngành công nghiệp
- So sánh với mục tiêu đề ra
• Xác định nguyên nhân sai lệch
Xét cả sai lệch tích cực và tiêu cực
• Biện pháp khắc phục và điều chỉnh
- Xem xét lại tiêu chuẩn


21


OB
OO
K.C
OM

Đông đạt gần 100 tỷ đồng… Vinatex cũng đã xây dựng các phòng nghiên cứu
thông số chuẩn về vóc dáng người Việt Nam, từ đó sản xuất ra sản phẩm phù hợp
với nhu cầu người tiêu dùng. Đây là cách làm được nhiều nước có nền dệt may
tiên tiến áp dụng và rất thành công.
Bên cạnh đó, ngành dệt may cũng đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang trong
sinh viên nhằm phát hiện tài năng trẻ thiết kế thời trang, tạo động lực khuyến
khích các nhà thiết kế thời trang Việt sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối
tượng khách hàng, từ đó động viên các tầng lớp người tiêu dùng hướng về hàng
nội.
2.1.1.2 Thị trường nước ngoài
2.1.1.2.1 Thị trường EU
Theo số liệu thống kê, trong tháng 7/2009, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt
may của Việt Nam sang EU đạt 187,8 triệu USD, giảm 4,9% so với tháng 7/2008.
Tính chung 7 tháng đầu năm 2009, kim ngạch xuất khẩu đạt 939,40 triệu USD,
giảm 3,7% so với cùng kỳ năm 2008.
Trong 7 tháng đầu năm 2009, chủng loại mặt hàng dệt may có kim ngạch
xuất khẩu tăng mạnh nhất sang EU là bít tất, với trị giá xuất khẩu đạt 3.143.857
USD, tăng 122,66% so với cùng kỳ năm trước. Tiếp đến là mặt hàng vải, với trị
giá 13.764.620 USD, tăng 63,9%. Một số mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu tăng
khá so với cùng kỳ năm trước là: quần áo trẻ em, áo len, quần áo ngủ, áo khoác và
váy, tăng lần lượt 50,2%, 42,5%, 31,2%, 27,5% và 26,4%.

Vải
Quần áo ngủ
Găng tay
Q áo bơi
Bít tất

22


Quần Jean
Quần
Áo thun
Quần áo short
Đồ lót
Qáo thể thao
Qáo BHLĐ
Áo Ghilê
Q áo Vest
Caravat
Khăn
Tủ vải

OB
OO
K.C
OM

1.710.047
151.499.097
84.470.162

Bản sẽ được hưởng thuế suất 0% thay vì 5% đến 10% như trước đây. Thêm vào
đó, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tính ổn định, trình độ tay nghề của
công nhân, cũng như chất lượng, mẫu mã phong phú, đa dạng của hàng dệt may
Việt Nam…
2.1.1.2.4 Thị trường khác
Dệt may Việt Nam đã năng động đã vươn ra những thị trường khác như:
Thổ Nhĩ Kỳ, Trung Đông, châu Phi, Đông Âu… do vậy, kim ngạch xuất khẩu năm
2009 đạt 9,2 tỷ USD, tăng gần 2% so với năm trước.
xuất khẩu sang các nước ASEAN giảm 8%; xuất sang Đài Loan giảm 16%

23


OB
OO
K.C
OM

2.1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
2.1.2.1 Nhân tố chính trị
Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược
phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến
năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành Dệt May trở thành một trong
những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả
năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Do đó, ngành
may Việt Nam trong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển. Dệt may vốn là một
lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia. Hàng may mặc
của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố cạnh tranh so với hàng xuất
khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do dễ bị các nước nhập

đúng mức cho công tác thiết kế sẽ nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh
khốc liệt này. Hàng may mặc Trung Quốc với giá thành rẻ và kiểu dáng mẫu mã
24


OB
OO
K.C
OM

đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam
đang chiếm lĩnh thị trường may mặc nội địa. Tuy nhiên, người Việt Nam vẫn có
tâm lý “ăn chắc mặc bền”, nên những sản phẩm chất lượng tốt của các doanh
nghiệp trong nước vẫn được nhiều người Việt Nam tin dùng. Đây là một thuận lợi
cho các doanh nghiệp trong nước khi muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang
bị hàng Trung Quốc tấn công và thống trị. Bên cạnh đó, yếu tố môi trường cũng
được các nước, đặc biệt là EU, chú ý yêu cầu và kiểm soát nghiêm ngặt khi nhập
khẩu hàng may mặc. Những yêu cầu về môi trường đối với sản phẩm may mặc
thường được EU sử dụng là các nhân sinh thai, phương pháp sản xuất sản phẩm
bảo vệ môi trường, các điều kiện về lao động v.v. Nếu không đáp ứng được những
yêu cầu này thi hàng may mặc muốn xuất khẩu vào EU sẽ rất khó khăn hoặc có
thể sẽ bị chịu phạt.

KI L

2.1.2.4 Nhân tố công nghệ
Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế lớn
của ngành may mặc Việt Nam hiện nay. Hoạt động của ngành may hiện nay phần
lớn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm đơn
giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia tăng lớn lại