Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa

Lời đầu tiênTôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô TS.Phan Thị Minh Châu,

học của Tôi dưới sự hướng dẫn của TS Phan Thị Minh Châu. Các thông tin dữ liệu

người đã hết lòng hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực

sử dụng trong luận văn là trung thực. Nội dung trong đề tài chưa ai công bố trước

hiện và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng Nghiên cứu khoa học – sau Đại học thuộc

đây.

trường Đại học lạc Hồng và các quý Thầy Cô giảng dạy lớp Cao học Quản trị Khóa

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

1 Trường Đại hoc Lạc Hồng đã truyền đạt cho Tôi những kiến thức vô cùng quý
báu trong quá trình học tập giúp Tôi nắm vững và tiếp cận kiến thức làm nền tảng
cho quá trình nghiên cứu khóa luận.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám đốc và các Anh Chị thuộc các phòng ban
của Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai, các đơn vị Tôi đến tìm hiểu thông tin, các

CAO MAI THANH HIỀN

bạn đồng nghiệp gia đình, bạn bè đã hỗ trợ, động viên tạo điều kiện, giúp đỡ Tôi
suốt quá trình thực hiện nghiên cứu.



Bảng 2.2: Bảng doanh thu và lượt khách của Doantours, Vietravel CN Đồng

TMDV
Cty TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn

DN

Doanh nghiệp

Donatours

Dongnai Toursist Joint Stock Company (Công Ty Cổ
phần Du Lịch Đồng Nai)

GDP

Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội)

KCN

Khu công nghiệp

KS

Khách sạn

NH



5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 3
6. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 3
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............. 4

Hình 2.3: Sơ đồ bộ máy quản lý của Donatours ........................................... 27
Hình 2.4: Tình hình doanh thu và lợi nhuận từ 2006-2010 .......................... 29
Hình 2.5: Cơ cấu về trình độ lao động của Donatours .................................. 47
Hình 2.6: Tình hình tăng vốn và TSCĐ của Donatours từ 2006-2010 ......... 51
Hình 2.7: Tỉ số ROE, ROA của Donatours ................................................... 52

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ........... 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh............................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ............................................................. 5
1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 6
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ........................... 7
1.2 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh. ........................................................ 7
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............. 8
1.3.1 Môi trường bên ngoài ................................................................................ 8
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................... 8
1.3.1.2 Môi trường vi mô ( môi trường ngành) ................................................ 10
1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) ..................................... 15
1.3.2 Môi trường nội bộ ................................................................................... 16
1.3.2.1 Các yếu tố môi trường nội bộ ............................................................... 16
1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp ................................... 18
1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) ...................................... 21
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI. ......................................................... 22



3.3.3 Giải pháp về nhân sự ................................................................................ 78

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố trong ngành) ........................ 37

3.3.4. Giải pháp về marketing ........................................................................... 79

2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE: External Factors

3.3.4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm .......................................................... 79

Evaluation) ....................................................................................................... 45

3.3.4.2. Hoàn thiện chính sách giá .................................................................... 80

2.3.2 Phân tích môi trườngnội bộ ..................................................................... 47

3.3.4.3. Về chính sách chất lượng ..................................................................... 81

2.3.2.1 Các yếu tố của môi trường nội bộ ........................................................ 47

3.3.4.4 Tiếp tục xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu ......................... 82

2.3.2.2 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp và năng lực lõi ................................... 56

3.5.5 Giải pháp về mối quan hệ các nhà cung cấp dịch vụ ............................... 83

2.3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Donatours

3.4. Một số kiến nghị ................................................................................................ 84



2

PHẦN MỞ ĐẦU

mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh

1. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
Trên thế giới ngày nay ngành du lịch đang được xem là một trong những
ngành kinh tế không khói hàng đầu, phát triển với tốc độ cao bởi những lợi ích to
lớn về kinh tế - xã hội mà bản thân ngành du lịch đem lại. Điều này càng thể hiện rõ
hơn trước xu thế toàn cầu hóa và hội nhập nền kinh tế quốc tế.Việt Nam nằm trong
số những quốc gia có tài nguyên du lịch đa dạng, phong phú. Phát triển du lịch
không chỉ góp phần thực hiện các mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển kinh
tế - xã hội mà còn góp phần to lớn để Việt Nam phát triển, mở rộng quan hệ đối
ngoại trong xu thế toàn cầu hóa, thực hiện tốt đường lối đối ngoại của Đảng. Phát
triển du lịch còn là cơ hội giới thiệu với thế giới về con người, đất nước và nền văn
hóa đậm đà bản sắc của dân tộc Việt Nam.
Trong những năm gần đây ngành du lịch nước ta phát triển với tốc độ khá
nhanh, từng bước khẳng định là điểm đến lý tưởng, an toàn cho du khách quốc tế.
Nhu cầu du lịch của người dân trong nước cũng gia tăng theo tốc độ phát triển kinh
tế đất nước. Nhu cầu du lịch không còn đơn thuần là tham quan thắng cảnh, nghỉ
dưỡng mà phải kết hợp với học hỏi, khám phá, nghiên cứu, mạo hiểm, chữa
bệnh…Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách, ngành du lịch phải không
ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, phát triển dựa trên cơ sở lợi thế tự nhiên sẵn
có, hình thành nét đặc trưng riêng. Phát triển du lịch quốc gia phải gắn liền với sự
phát triển du lịch của từng địa phương.
Đồng Nai một trong những Tỉnh có những thế mạnh về du lịch mà không
phải nơi nào cũng có được.Với tiềm năng và tài nguyên du lịch sẵn có, Tỉnh Đồng
Nai có lợi thế phát triển du lịch rất lớn.Nhìn thấy được tiềm năng phát triển đó đã có

4. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về không gian:


3

4

Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc phân tích năng lực cạnh tranh của

CHƯƠNG I

Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du
lịch Đồng Nai.
+ Phạm vi về thời gian: Dựa trên cơ sở thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai đến năm 2015.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ cạnh tranh hiện nay được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực

5. Phương pháp nghiên cứu

như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên

Trên cơ sở kiến thức đã học ở trường, kiến thức tích luỹ trong thời gian thực tập,

được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương


Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi (1980).
Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình.
Trên thực tế còn tồn tại rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh, theo tác
giả “ Cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi thực chất nó xuất
phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Cạnh tranh là một trong những động
lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động,
nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công
nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.
Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì dẫn tới trì trệ và kém phát
triển.”


5

Tóm lại, cạnh tranh là một hành động tất yếu xảy ra trong nền kinh tế thị
trường, nhờ vào sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng được
hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm… ; và hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn
toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực
cạnh tranh.

6

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của

được. Các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi

khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của

thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất

doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các

lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.

yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…, một cách riêng
biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,
cùng một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu
thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Nhưng cũng có quan điểm
gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, và cũng có
quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Như vậy theo tác giả “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai
thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.


1.3.1 Môi trường bên ngoài

nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

có hiệu quả.

Các yếu tố về chính trị, pháp luật

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ngoài ý nghĩa quan

Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng kinh

trọng đối với bản thân doanh nghiệp, nó còn góp phần vào việc nâng cao năng lực

doanh của các doanh nghiệp. Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật,

cạnh tranh của toàn ngành nói riêng và nền kinh tế nói chung qua việc phục vụ tốt

các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và

hơn cho nhu cầu tiêu dùng, kích thích sản xuất phát triển, thúc đẩy sự phát triển

các tổ chức chính trị xã hội. Các hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc

khoa học kỹ thuật và công nghệ, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế. Không những thế

nguy cơ. Ví dụ các chính sách miễn giảm thuế, chính sách kích cầu.., tạo cho doanh


kiệm và các điều kiện tài chính, tín dụng. Do đó các doanh nghiệp phải nhận biết

dành được thị trường đem lại lợi nhuận ngày càng cao hơn. Các yếu tố nội hàm của

được các xu hướng chính về thu nhập trong dân chúng và những thay đổi về chi tiêu

mỗi doanh nghiệp gồm:

của các nhóm dân chúng khác biệt.

- Hoạt động tài chính doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, tỷ suất lợi
nhuận, các tỷ số khả năng thanh toán.
- Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, duy trì và
phát triển chất lượng cũng như số lượng người lao động.

Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu là:
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước: Nhân tố này có tác động
nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói
riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở.


9

10

+ Tốc độ tăng trưởng: Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập dân cư tăng,

Nhận xét về môi trường vĩ mô: các yếu tố của môi trường vi mô mặc dù chỉ


về vốn.
Các yếu tố về tự nhiên

1.3.1.2 Môi trường vi mô ( môi trường ngành)
Môi trường vi mô là môi trường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi có thể xảy ra thường xuyên và khó
dự báo chính xác được.

Môi trường tự nhiên bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là
những yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp và có những ảnh hưởng
nhất định đến các hoạt động Marketing của doanh nghiệp đó. Một số xu hướng của
môi trường tự nhiên có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động Marketing của doanh
nghiệp như:
Tình trạng ô nhiễm môi trường tăng lên do hoạt động của các ngành công
nghiệp và sự sinh hoạt của con người là một yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến sự lựa
chọn của khách hàng . Ngày nay, khách hàng rất quan tâm đến các dịch vụ - sản
phẩm mang tính chất thiên nhiên, có nguồn gốc tự nhiên. Do đó rất nhiều doanh
nghiệp, hiệp hội quốc gia quan tâm và có những nỗ lực kìm hãm tình trạng này.
Công nghệ
Ngày nay trên thế giới có rất nhiều kỹ thuật tiên tiến, công nghệ thông tin mới
ra đời tạo nhiều cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp. Tình trạng máy móc
thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất
của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành
và giá bán sản phẩm.

(Nguồn [5], tr48))
Hình 1.1: Năm yếu tố của môi trường vi mô



khuyến mãi.
Sự xuất hiện của các đối thủ mới sẽ có khả năng tạo áp lực rất lớn cho các
doanh nghiệp hiện tại vì những người đi sau đón nhận được những thành tựu của
khoa học hiện đại, có nhiều thuận lợi cho việc ra quyết định và xây dựng chiến lược
mang tính táo bạo và bất ngờ nhờ vào những kinh nghiệm và sự nghiên cứu của
người đi trước.
Nhà cung cấp
Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức
ép về giá bằng cách tăng hay giảm chất lượng sản phẩm họ cung cấp và cung cấp
không đúng hẹn. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất
lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành:
- Số lượng người cung ứng: thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa
chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra
sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu
vào cho các nhà sản xuất.

cạnh tranh bằng giá.
Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp
cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra
người cung cấp chính.
Khách hàng
Khách hàng là những người mua các sản phẩm du lịch hay sử dụng các dịch
vụ du lịch. Khách hàng chính là thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến.
Đối với các doanh nghiệp việc tìm kiếm khách hàng và xác định khách hàng cho
mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu về quy mô, cơ cấu, nhu cầu khách
hàng, các nhân tố tác động đến sự thay đổi cầu đặc biệt là thói quen, sở thích của
khách hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Trong một

Mức độ
Các yếu tố

trọng

ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ
có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi

1

Yếu tố 1

phối khống chế thị trường.

2

Yếu tố 2

3

Yếu tố 3

cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá.

…

Yếu tố ..


quan
trọng

X

quan
trọng

Y

năng cạnh tranh rất kém cỏi. Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanh

( Nguồn [7], tr. 182-183)

nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau thì cường

Sau khi nghiên cứu thị trường, nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chính

độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh. Khi đó khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm),
hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn). Cạnh tranh cũng sẽ trở nên

của Công ty, việc lập ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được thực hiện như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh.

căng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một số

Bước 2: Xác lập mức quan trọng cho mỗi yếu tố, từ 0,0 (không quan trọng)


số điểm về tầm quan trọng cho từng doanh nghiệp
Nhận xét: Trong ma trận cạnh tranh, doanh nghiệp đã nhận diện được hình ảnh
của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, và các điểm yếu cũng như điểm mạnh của

Z


15

16

họ, từ đó có thể biết được cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt. Từ đó có

Nhận xét ma trận EFE: Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ

những chiến lược phù hợp để vượt trội đối thủ.

hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài, tổng số điểm là 1 nghĩa là công ty đã

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Sau khi phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (gồm môi
trường vĩ mô và vi mô) cần phải xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ.
1.3.2 Môi trường nội bộ

giúp cho nhà các nhà quản trị tóm tắt và định lượng được các yếu tố bên ngoài tác

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp nhằm đánh giá điểm mạnh

2

Yếu tố 2

…

Yếu tố …

n

Yếu tố n

Phân loại

Số điểm quan
trọng

Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên
trong của một doanh nghiệp. Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và
người thừa hành.
Nhà quản trị các cấp: đây là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Trong đó, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi
quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối

1.00

XXX

ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.



Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để
xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp.

mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành
nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị
trường.


17

18

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng

 Văn hóa doanh nghiệp: Xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người

huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh

làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó.

nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và

Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và

là một đầu vào của doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn

được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

một vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng thành các sản

1.3.2.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị doanh nghiệp:

phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường. Việc
nghiên cứu marketing sẽ giúp doanh nghiệp: xác định nhu cầu của khách hàng thiết
lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới, phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát
triển khác để thúc đẩy tiến trình thực hiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan
trọng nhất tác động đến thành công của một sản phẩm, giúp doanh nghiệp chỉ ra
được những xu hướng mới, nhanh chóng trở thành đòn bẩy, biến chúng thành cơ
hội, giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớn mạnh lâu bền của công ty.
Công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin là một thúc ép không
thể tránh khỏi và cũng mở ra không gian rộng lớn để các doanh nghiệp cải thiện vị
thế cạnh tranh của mình nhanh chóng. Tuy nhiên, ứng dụng công nghệ thông tin là
loại cải tiến có tính công nghệ, nó có thể thâm nhập vào mọi ngành, mọi lĩnh vực,
làm thay đổi căn bản cả quá trình lẫn sản phẩm, cả mặt cung và những đòi hỏi của
cầu. Hệ thống thông tin sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian, tiết kiệm nguồn
nhân lực, quản lý thông tin dữ liệu hiệu quả, thông tin cập nhật nhanh chóng, kịp
thời nắm bắt thông tin từ bên ngoài.

Quản lý nguồn nhân lực

Các
hoạt

Phát triển kỹ thuật
Quản lý nguồn nhân lực

động

vụ

Các hoạt động chính
(Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Advantage”,1985 )
Hình 1.2 Chuỗi giá trị doanh nghiệp theo Michael Porter


19

Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là
các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Gồm có:
Các hoạt động chính: là hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trìnhsản xuất
và tiêu thụ sản phẩm, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

20

biết cách sử dụng hiệu quả nguồn lực đó doanh nghiệp sẽ giảm chi phí sản xuất.
Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp.
Cung ứng: là chức năng của công tác thu gom các đầu vào của chuỗi giá trị,
nếu doanh nghiệp kiểm soát tốt hoạt động thu mua hòan thiện sẽ dẫn tới các yếu tố
đầu vào có chất lượng tốt với mức chi phí thấp nhất.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo ra giá

Hậu cần đầu vào: là các hoạt động từ thu mua, tồn kho, phân phối các đầu vào

trị doanh nghiệp. Việc ứng dụng và phát triển công nghệ gắn liền với việc đầu tư

của sản phẩm như: quản lý nguyên vật liệu, quản lý tồn kho, kiểm soát chi phí đầu


Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ cho khách hàng

với nhau, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng rất lớn từ chuỗi giá trị

nhằm tăng cường hoặc duy trì giá trị sản phẩm như: bảo hành, sửa chữa, giải quyết

này. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đi đôi với việc nâng cao

các khiếu nại thắc mắc của khách hàng. Đây là một hoạt động ngày càng được các

hoạt động chuỗi giá trị.

doanh nghiệp quan tâm nhằm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.

 Năng lực lõi

Các hoạt động hỗ trợ: Bên cạnh các yếu tố trực tiếp đó còn có các hoạt

Theo Tôn Thất NguyễnThiêm: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, kỹ năng

động hỗ trợ tác động gián tiếp đến sản phẩm như các họat động: quản trị nguồn

công nghệ, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp

nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi phí, cấu tr úc hạ tầng của doanh

những đặc thù đặc biệt.

nghiệp.

tăng rõ rệt.

LỊCH ĐỒNG NAI.
2.1. Thực trạng du lịch tỉnh Đồng Nai.
Đồng Nai, tuy là một tỉnh phát triển mạnh công nghiệp, nhưng ngay từ đại hội
VI, du lịch đã được tỉnh xác định là ngành kinh tế quan trọng, vì vậy Phòng quản lý

1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

du lịch thuộc Sở Thương mại và Du lịch đã được thành lập vào năm 1997. Trong

Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ cũng được xây dựng

nhiều năm liên tục, tại Đồng Nai du lịch là lĩnh vực phát triển mạnh nhất trong các

như ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vi mô (đã trình bày ở phần môi

ngành dịch vụ, với tốc độ tăng trưởng luôn cao hơn mức tăng trưởng bình quân của

trường vĩ mô).

kinh tế tỉnh Đồng Nai, cao hơn mức tăng trưởng trung bình của khu vực dịch vụ,
góp phần quan trọng và việc chuyển dịch kinh tế công nghiệp-dịch vụ-nông nghiệp.
Tóm tắt nội dung chương 1

Bảng 2.1 Bảng Thống kê du lịch tỉnh Đồng Nai năm 2006 – 2010.

Trong chương 1 tác giả đã trình bày về lý thuyết các khái niệm về cạnh tranh,

Chỉ tiêu

Lượt

860.226

1.100.769

1.461.552

1.748.115

2.069700

"

346.811

546.295

697.782

830.636

988.200

"

17.105

17.078


210.045,66

293.707

355.717,89

415.850

- Lữ hành

"

8.018,54

13.610,76

22.413

34.160,47

31.700

- Lưu trú

"

45.963,11

69.863,37


78.929,00

127.250

Trong đó:
Khách Quốc tế
2/ Tổng doanh thu

(Nguồn: Trung tâm xúc tiến du lịch Đồng Nai)


23

24

Theo thống kê kết quả đạt được, tổng lượt khách đến tham quan du lịch tại

trú có các doanh nghiệp tư nhân lớn như Swiss Belhotel Wooshu, Kim Cương, Tâm

Đồng Nai đã tăng gấp 2,4 lần từ 860.000 lượt khách năm 2006 đến năm 2010 ước

Sơn Hải, Phi Dung; dịch vụ vui chơi giải trí có Khu du lịch Thác Giang Điền, Vườn

đạt 2.069.700 lượt, doanh thu tăng 2,5 lần từ 168,5 tỉ đồng năm 2006 đến năm 2010

Xoài, Câu lạc bộ Xanh, Bò cạp Vàng, vườn bưởi Tân Triều; dịch vụ du lịch thể thao

ước đạt 415,85 tỉ đồng. Tốc độ tăng bình quân lượt khách của giai đoạn 2006 –

có sân golf Long Thành.


500,000

vụ ăn uống, khách sạn và một số dịch vụ vui chơi giải trí tại các khu vui chơi giải trí
0
 năm 2006

 năm 2007

 năm 2008

 năm 2009

Năm 2010

(Nguồn: Phòng kế toan – tài chính Donatours)
Hình 2.1: Số lượt khách đến Đồng Nai năm 2006-2010
Hoạt động du lịch hiện nay có rất nhiều thành phần kinh tế tham gia như :tư
nhân, nhà nước, các Công ty quốc doanh có các đơn vị kinh doanh dịch vụ vui chơi
giải trí: Vườn Quốc gia Cát Tiên, Khu bảo tồn thiên nhiên và văn hoá Đồng Nai,
Thác Mai - Hồ nước nóng – Lâm trường Tân Phú, Núi Chứa Chan – Chùa Gia Lào.
Các đơn vị này hiện đang từng bước phát triển các dịch vụ du lịch. Cùng với hệ

sẵn có. Việc khai thác khách lữ hành đi tours còn nhiều hạn chế do các điểm du lịch
chưa đầu tư đúng mức để hấp dẫn và thu hút khách du lịch.
2.2 Giới thiệu tổng quát về Donatours
2.2.1Quá trình hình thành và phát triển
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐỒNG NAI.
- Tên giao dịch quốc tế: Dongnai Toursist Joint Stock Company
-Tên viết tắt: DONATOURS.

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng: hiện nay công ty có các nhà hàng
khách sạn như KS Hòa Bình, KS Đồng Nai, NH Đồng Nai, NH Đồng Trường ở
Đảo Ó và Nhà hàng Sen Vàng , chuyên phục vụ tiệc cưới, hội nghị, tiệc buffet.
- Kinh doanh du lịch sinh thái, cơ sở lưu trú: Đảo Ó Đồng Trường là khu du

lịch nói riêng, Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ra quyết định số 121/QĐ-UBT
thành lập công ty với tên gọi Công ty Du lịch Đồng Nai. Lúc đó công ty tiếp nhận
và sửa chữa cơ sở vật chất trên địa bàn thị xã Vũng Tàu để phục vụ du khách trong
và ngoài nước.
Tháng 5/1979 Quốc Hội quyết định tách thị xã Vũng Tàu ra khỏi tỉnh Đồng
Nai, thành lập đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo. Công ty đã bàn giao toàn bộ cơ sở vật

lịch sinh thái mà công ty đã đầu tư xây dựng và đi vào hoạt động từ năm 2009, các

chất, hạ tầng cho đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo và dời về địa chỉ 105, quốc lộ 1,

KS Hòa Bình và KS Đồng Nai cho thuê phòng họp, phòng ở.

phường Quyết Thắng, Tp.Biên Hoà. Ở đây, công ty được UBND tỉnh giao cho các

- Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế: tổ chức các tours du lịch trong

cư xá Mỹ và các cơ sở tư nhân để hoạt động.

nước và ngoài nước.
- Vận chuyển khách du lịch trên sông: tổ chức vận chuyển khách tham quan
tuyến sông Đồng Nai .
- Vận chuyển hành khách, hàng hóa đường bộ: cho thuê xe du lịch 14 đến xe
56 chỗ ngồi, đưa đón quý khách tận sân bay



những bước thành công đáng kể, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho du lịch lữ

Nai.

hành là cần thiết trong giai đoạn hiện nay.

Qua nhiều năm hoạt động Công ty Cổ phần Du lịch Đồng Nai đã được Tổng
cục Du lịch và UBND tỉnh Đồng Nai cấp bằng khen trong nhiều năm liền.


27

28

Năm 1982 Công ty được Chủ tịch nước trao tặng huân chương lao động hạng
ba. Năm 1988 được Chủ tịch nước trao tăng huân chương lao động hạng nhì.
Năm 2003 đơn vị Khách Sạn Hòa Bình trực thuộc công ty được chủ tịch nước
tặng Huân chương Lao động hạng Ba.
Ngày 20/09/2005 Công ty được phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển
thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch Đồng Nai theo quyết định số 3238/QĐ-UBND của
Chủ tịch Ủy Ban nhân dân tỉnh Đồng Nai.
Từ năm 2005, công ty đã chính thức trở thành một thành viên trong tổ hợp
Tổng Công Ty Công Nghiệp Tỉnh Đồng Nai, với 21 thành viên là các công ty con

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công
ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông. Trong quá trình thực thi nhiệm vụ Đại hội đồng cổ
đông giao, Hội Đồng Quản Trị luôn tuân thủ theo Điều lệ & Nghị quyết Đại hội
đồng cổ đông.


PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC

được phân công.
Ban kiểm soát: do Đại Hội Cổ Đông bầu ra, là người thay mặt cổ đông, chịu

BỘ PHẬN
TỔ CHỨC NHÂN SỰ

BỘ PHẬN
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

BỘ PHẬN
ĐẦU TƯ - KỸ
THUẬT

BỘ PHẬN
HÀNH CHÁNH
- QUẢN TRỊ

BỘ PHẬN
TÀI CHÍNH - KẾ
TOÁN

trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật việc kiểm tra giám sát mọi hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành của Giám Đốc và bộ máy điều hành Công ty. Tham

TRUNG TÂM
THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP


nhiệm vụ báo cáo lại với tổng giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt

xen nhau. Công ty đã tiến hành cổ phần với điểm xuất phát rất thấp trong kinh

động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt

doanh nên dù công ty có nhiều cố gắng nhưng kết quả kinh doanh và cổ tức trong

động của công ty. Điều này giúp các bộ phận xác định rõ và thực hiện tốt chức

các năm qua chưa đạt cao như kì vọng của các nhà đầu tư.

năng, nhiệm vụ chuyên môn được phân công và tạo thuận lợi cho tuyển dụng, bố trí

Từ năm 2006-2008, tốc độ phát triển tương đối tốt, doanh thu tăng trưởng

nhân lực đúng chuyên môn được đào tạo; nhờ vậy các bộ phận thực hiện được chức

hàng năm bình quân là 38%, lợi nhuận năm 2008 gấp 2 lần 2006. Đây là thời kì

năng nhiệm vụ của mình, phục vụ tốt cho việc kinh doanh của công ty.

công ty chuyển đổi mô hình quản lý từ phân tán sang tập trung có phân quyền, cùng

Công ty có các trung tâm, khách sạn kinh doanh như: trung tâm thương mại

với hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ mang lại hiệu quả rõ rệt trong kinh doanh.

tổng hợp, khách sạn Hòa Bình, khách sạn Đồng Nai, nhà hàng Đồng Nai, trung tâm


Doanh thu
80,000

6,000

2009 nhưng vì trong năm 2010 công ty phải giảm bớt 1 đơn vị kinh doanh ( Khu Du

60,000
4,000

40,000

2,000

Tổng doanh thu năm 2010 là 113.200.000.000 đồng, đạt 98% so với kế hoạch,
Nếu so sánh đồng nhất thì doanh thu toàn công ty năm 2010 tăng 15% so với năm

Lợi nhuận 

20,000

lịch Bửu Long chuyển giao), đây cũng là một trong những đơn vị có doanh thu khá
cao trong tổng số doanh thu, nên doanh thu năm 2010 chỉ đạt xấp xỉ năm 2009.
2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Donatours

0

0
Năm 2006



31

32

Du lịch 2005 đã đi vào cuộc sống; chiến lược phát triển du lịch giai đoạn 2001-

sinh thái Đảo Ó Đồng Trường từ năm 2009; về khó khăn như cơ sở vật chất chưa

2010, quy hoạch tổng thể phát triển du lịch 1995-2010, Chương trình hành động

tốt, chính sách phát triển du lịch và nhận thức du lịch thiếu đồng bộ quy hoạch, khai

quốc gia về du lịch, chương trình xúc tiến du lịch quốc gia, chương trình hỗ trợ phát

thác tài nguyên, bảo vệ môi trường du lịch còn nhiều bất cập, đang là những trở

triển hạ tầng du lịch và các đề án phát triển du lịch đã mang lại kết quả tăng trưởng

ngại không nhỏ đối với phát triển du lịch chất lượng cao, vẫn ẩn chứa nhiều nguy

đáng khích lệ. Năm 2010, Việt Nam đón trên 5 triệu lượt khách quốc tế, 28 triệu

cơ, yếu tố thiếu bền vững.

lượt khách nội địa, thu nhập du lịch đạt trên 96 ngàn tỷ đồng và tạo ra trên 1,4 triệu

Cơ hội: Hệ thống chính trị và pháp luật của Việt Nam ngày càng ổn định và


còn manh mún; nghiên cứu thị trường chưa thực sự đi trước một bước; xúc tiến

đổ của các tập đoàn tài chính nước ngoài đã làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản

quảng bá du lịch chưa chủ động đúng mục tiêu; quản lý còn lỏng lẻo; quy hoạch,

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cả nước;

khai thác tài nguyên, bảo vệ môi trường du lịch còn nhiều bất cập. Những hạn chế,
yếu kém đó dẫn tới sản phẩm, dịch vụ du lịch còn đơn điệu, trùng lắp và chất lượng
chưa chuẩn hóa, chưa thực sự hấp dẫn, thị phần khách cao cấp còn khiêm tốn; chất
lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh thấp, chưa có thương hiệu du lịch nổi bật và
sức cạnh tranh yếu.
Tại địa bàn Tỉnh đồng Nai, sở ban ngành luôn tổ chức các cuộc hội thảo về du
lịch, quảng bá các địa điểm du lịch, có những chỉ đạo kêu gọi và tạo điều kiện thuận

- Giá cả các loại nguyên phụ liệu đầu vào liên tục gia tăng đột biến làm ảnh
hưởng lớn đến chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;
- Mức lãi suất vay vốn ngân hàng rất cao (14% - 18%) và chính sách thắt chặt
tín dụng của ngân hàng là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp.
- Nền kinh tế lạm phát, thu nhập người tiêu dùng tăng không cùng tốc độ tăng
của giá cả các mặt hàng tăng làm cho chi tiêu của người tiêu dùng giảm, và người
tiêu dùng chỉ chi tiêu cho du lịch khi họ có thu nhập dư dả.

lợi cho các nhà đầu tư vào ngành du lịch tỉnh. Điều đáng ghi nhận nhất là sự ra đời

Trong bối cảnh khó khăn của kinh tế toàn cầu, dù nội lực nền kinh tế còn chưa

của Trung tâm Xúc tiến Du lịch tỉnh Đồng Nai vào cuối năm 2009, cho thấy du lịch



Nhận xét: Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển, còn gặp nhiều

Các yếu tố về văn hoá - tự nhiên- xã hội

khó khăn, nhưng Chính Phủ luôn có những bước đổi mới đáng kể nhằm xây dựng

Văn hóa: Với hàng nghìn năm lịch sử, Việt Nam có trên bảy nghìn di tích

một nền kinh tế vĩ mô phát triển ổn định và bền vững. Đối với ngành dịch vụ du lịch

(trong đó khoảng 2.500 di tích được nhà nước xếp hạng bảo vệ), lịch sử, văn hoá,

thủ tục hành chính rườm rà, tính quan liêu tham nhũng sẽ làm ảnh hưởng lớn đến

dấu ấn của quá trìnhdựng nước và giữ nước, như đền Hùng, Cổ Loa, Văn Miếu...

việc thu hút khách hàng. Bên cạnh những khó khăn chung của nền kinh tế như lạm

Đặc biệt quần thể di tích cố đô Huế, phố cổ Hội An và khu đền tháp Mỹ Sơn đã

phát, gia tăng thiên tai, dịch bệnh, pháp luật chưa nghiêm, tệ nạn xã hội, an toàn

được UNESCO công nhận là Di sản Văn hoá Thế giới. Hàng nghìn đền, chùa, nhà

giao thông ,Donatours cũng có lợi thế là phát triển Thương mại - Dịch vụ - Du lịch

thờ, các công trìnhxây dựng, các tác phẩm nghệ thuật - văn hoá khác nằm rải rác ở

là một trong mười hai chương trình kinh tế xã hội trọng điểm của tỉnh Đồng Nai


cách đáng kể, tốc độ tăng trưởng kinh tế liên tục tăng, mức sống của người dân Việt

1.300 năm.Lịch sử Nam tiến của ông cha ta đã để lại nhiều dấu ấn trên vùng đất

Nam ngày càng tăng lên, nhu cầu đi du lịch của mỗi người dân đặc biệt là ở thành

này.Đồng Nai có nhiều dân tộc sinh sống, phần lớn là người Việt. Ngoài ra còn có

thị đang trở thành một nhu cầu thiết yếu và ngày càng nhiều người Việt Nam đi du

người Hoa, Xiêng, Chơ Ro, Chăm, Mạ… Tỉnh Đồng Nai có một truyền thống văn

lịch.

hóa dân gian khá phong phú, đặc biệt là văn hóa dân dộc của đồng bào ít người.
- Việc tham gia các tổ chức kinh tế thế giới giúp cho việc thu hút đầu tư từ

Điểm đặc sắc của văn hoá dân tộc ít người là các lễ hội truyền thống như: lễ hội

nước ngoàivào ngành du lịch, sẽ tạo nên những khu du lịch hiện đại mang tầm quốc

đâm trâu (dân tộc Châu Mạ, Tân Phú); lễ hội cúng lúa mới (Dân tộc Châu Ro –

tế, những khu vui chơi hấp dẫn thu hút nhiều du khách.

Xuân Lộc).

Thách thức: Nền kinh tế lạm phát cao làm cho giá cả các mặt hàng tăng cao,



điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch trong nước và ngoài nước.

khác. Bên cạnh đó, tình hình dịch bệnh đang ngày càng bùng phát như dịch cúm A
ở người, dịch cúm gia cầm, sốt xuất huyết, tay chân miệng ở trẻ em.., thiên tai xảy
ra liên tục tại miền Trung, đã làm ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý e ngại của du khách
khi đi du lịch.
-

Dân số: Theo niên giám thống kê 2010 của Cục Thống kê Đồng Nai, Dân

số toàn tỉnh tính đến năm 2010 là 2.559.673 người. Trong đó:
+ Phân theo khu vực thành thị - nông thôn là: Thành thị là: 855.703 người;
Nông thôn là 1.703.970 người.
+ Phân theo giới tính: Nam: 1.270.120 người, chiếm 49,62%; Nữ:1.289.554
người, chiếm 50,38%.

- Đồng Nai có số dân đông, và lực lượng lao động tại các khu công nghiệp rất
lớn sẽ là một tiềm năng rất lớn cho các công ty du lịch.
Thách thức: Vì có nhiều tiềm năng du lịch nên tại Tỉnh Đồng Naingày càng
nhiều công ty lữ hành mới đi vào hoạt động kinh doanh lữ hành. Điều này tạo ra
tính cạnh tranh rất gay gắt giữa Donatours và các đối thủ cạnh tranh

Yếu tố công nghệ:
Hiện nay, cùng với sự phát triển rất nhanh của hệ thống công nghệ thông tin
trên thế giới, việc ứng dụng công nghệ trong ngành du lịch cũng đã được các nước
thực hiện trong nhiều thập niên qua, sự phát triển của Internet cùng với sự phát triển
của các thiết bị viễn thông di động đã tạo điều kiện cho các công ty du lịch có thể

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên năm 2010 là 1,12%


Đồng Nai là một trong những tỉnh công nghiệp có tốc độ tăng trưởng đứng

thuận lợi tối đa cho khách hàng.

đầu cả nước, là cửa ngõ giao lưu giữa thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Miền

Cơ hội: Việc phát triển, ứng dụng internet tạo thuận lợi cho việc quảng bá và

Đông Nam bộ, nên nguồn nhân lực của Đồng Nai không chỉ bao gồm nguồn lao

phát triển thương hiệu sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp tiến cận khách hàng dễ

động tại chỗ mà còn cả lực lượng từ các tỉnh, thành lân cận khác. Năm 2010, có

dàng hơn.

khoảng 1.124.678 người, tăng 16,79% so với năm 2005.


37

38

Thách thức: trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nếu ứng dụng công nghệ

có khả năng tạo ra sức ép cho công ty. Khi bước vào mùa du lịch, hoặc các ngày

thông tin vào hoạt động kinh doanh không tốt chắc chắn sẽ kéo lùi doanh nghiệp lại


tham quan tại các khu du lịch, các điểm văn hóa, nghệ thuật…nhìn chung các địa

Công ty bao gồm các loại sau:

điểm này không gây áp lực cho công ty, vì các nhà cung cấp này rất sẵn lòng hợp

Các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển đáp ứng nhu cầu vận chuyển, đi lại của
khách du lịch gồm: Các hãng vận chuyển hàng không dân dụng Việt Nam, ngành

tác cùng công ty. Thường thì các nhà cung cấp này Donatours không có kí hợp đồng
mà chỉ liên hệ mua trực tiếp khi có nhu cầu.

đường sắt Việt Nam, các nhà cung cấp vận chuyển đường bộ, vận chuyển đường

Ngoài ra còn có các nhà cung cấp khác cho các hoạt động kinh tế xã hội như:

thủy. Đối với các hãng hàng không, Công ty kí kết làm đại lý bán vé máy bay cho

bưu chính, viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm và các nhà cung cấp dịch vụ hành

các hãng hàng không trong nước như Việt Nam Airline, Jetstar Pacific là các hãng

chánh mang tính chất công quyền. Các nhà cung cấp này đặc biệt cần thiết cho các

hàng không lớn của Việt Nam, ngoài ra còn có các hãng hàng không ngoài nước có

tours ngoài nước. Xây dựng tốt các mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ này

trụ sở tại Việt Nam như Cathay Pacific, một hãng hàng không châu Á , nhằm tạo


Donatours.

thương hiệu. Với tiêu chí lựa chọn các hàng cung cấp có uy tín, chất lượng tốt, giá

Các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú để đáp ứng nhu cầu ăn, ở của khách du lịch

cả phù hợp đã giúp Donatours chủ động trong việc thực hiện tours thuận lợi, nhất là

trong thời gian tham gia tours. Các nhà cung cấp này bao gồm: các nhà hàng, khách

trong mùa du lịch, các dịp lễ tết Donatours không bị động luôn đáp ứng đủ nhu cầu

sạn, nhà nghỉ, phòng hội họp…Trong số nhà cung cấp dịch vụ nhà hàng, khách sạn

của khách hàng.


39

Khách hàng
Ngành du lịch Đồng Nai chưa phát triển nên thị trường khách nội địa và khách
quốc tế vẫn chưa hình thành, ổn định. Khách quốc tế đến Đồng Nai với mục đích

40

cầu thị du lịch của Tỉnh nên thu hút nhiều các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn rất
muốn tham gia vào. Mức độ cạnh tranh trong tương lai của công ty sẽ bị chi phối
bởi sự xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn.

tham quan du lịch chiếm tỷ lệ rất thấp, chủ yếu là khách đến tham quan nghiên cứu


Thành phố Biên Hòa có các KCN lớn như: KCN 1 với 98 DN và KCN 2 có 135,

thay thế, các doanh nghiệp thường lựa chọn các phương án đa dạng hóa sản phẩm

KCN Amata có 122 DN , KCN Hố Nai có 97 DN gồm cả doanh nghiệp trong nước

hoặc tạo ra những cản trở đối khách hàng khi đổi các nhà cung cấp. Sản phẩm du

và nước ngoài đang hoạt động , với khoảng 128,144 ngàncông nhân (nguồn: Ban

lịch mang những nét độc đáo riêng và hiện nay sản phẩm thay thế còn rất hạn chế.

quản lý KCN); ngoài ra còn có các đơn vị sản xuất kinh doanh nằm ngoài các KCN

Tuy vậy, nếu xét theo quan điểm của một vùng, một tuyến hoặc một loại hình du

nhưng có số lượng công nhân rất lớn như Pouchen, Đồng Tiến, Bistis, bên cạnh đó

lịch thì khả năng thay thế cũng không phải là nhỏ.

số lượng các cơ quan ban ngành là 23 ( Nguồn: Sở lao động); đây là một thị trường
tiềm năng cho Donatours vì nhu cầu đi du lịch của các doanh nghiệp, các cơ quan
đoàn thể rất cao, hàng năm mỗi công ty đều tổ chức cho người lao động đi du lịch
một lần. Bên cạnh đó số lượng chuyên gia đến làm việc tại Đồng Nai hàng năm
nhiều, họ có nhu cầu đi du lịch trong nước cũng như tham quan các địa điểm du lịch
tại Tỉnh nhà nhằm tìm hiều về văn hóa, xã hội nơi họ đang công tác, và đây cũng là
lượng khách đi du lịch nước ngoài nhiều nhất, họ đi với hình thức du lịch, tìm hiểu
các quốc gia trên thế giới để tìm kiếm cơ hội kinh doanh.
Đối thủ mới tiềm ẩn

độngđầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty đã tìm hiểu các đối thủ cạnh

-Kinh nghiệm kinh doanh, quản lý yếu, hoạt động không ổn định.

tranh cùng tham gia hoạt động trong lĩnh vực du lịch lữ hành.

-Số lượng nhân viên ít, thiếu kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao, đội

Theo nghiên cứu thị trường Công ty nhận định hiện nay số lượng doanh
nghiệp tham gia vào thị trường du lịch Đồng Nai hơn 30 doanh nghiệp tư nhân nhỏ

ngũ hướng dẫn viên du lịch phải thuê mướn bên ngoài nên chất lượng không ổn
định, không có đội ngũ nồng cốt.

trong đó có một số doanh nghiệp nổi bật như: Cty TNHH Rồng Phương Nam; Cty

-Không thể phục vụ một lượng khách lớn do quy mô, nguồn nhân lực yếu.

TNHH Hoàng Thái Dương; Cty TNHH Nụ Cười Việt Nam; Cty CP Du lịch

-Thương hiệu chưa được nhiều người biết đến.

Thương mại Dịch vụ Kỳ Nghỉ Việt, Cty CP Du lịch TMDV Truyền Thống Việt,

-Chất lượng tours chưa cao do không có được mối quan hệ lâu dài với nhà

Cty TNHH MTV Du lịch Gia Đình Việt; Cty CP Du lịch Văn Lang, Công ty Du

cung cấp dịch vụ, sản phẩm chưa đa dạng chỉ là những tours thường như Nha


Nai nhằm phát triển thêm mạng lưới kinh doanh.
 Vietravel là một đơn vị có quy mô lớn trong ngành du lịch, có trụ sở chính
tại Thành phố Hồ Chí Minh và thành lập từ năm 1995, sau 15 năm Vietravel đã phát

Điểm mạnh:

triển hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước từ:Hà Nội, Lào Cai, Huế, Đà

-Giá tours linh hoạt có thể tùy vào nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng

Nẵng, Qui Nhơn, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Phú Quốc, Bình

có thể lựa chọn giá tours phù hợp với khả năng tài chính.
- Phục vụ với số lượng ít nên dễ dàng thiết kế tours đáp ứng theo yêu cầu của
khách hàng, khách hàng có thể lựa chọn địa điểm tham quan theo ý thích.
- Là doanh nghiệp địa phương nên có nhiều kinh nghiệm về du lịch tỉnh nhà,
và dễ dàng xây dựng mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp tại tỉnh Đồng Nai.
- Thuận tiện trong việc đưa đón khách trong tỉnh, giảm được chi phí đưa đón.
 Điểm yếu:
-Doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ, vốn kinh doanh không nhiều.

Dương, Bình Phước, Đồng Nai... và nhiều quốc gia trên thế giới như Mỹ, Nhật Bản,
Campuchia, Vietravel là công ty du lịch lớn, có tiềm lực về tài chính vững mạnh
trong ngành du lịch Việt Nam, nguồn nhân lực rất chuyên nghiệp,
Nếu xét về Vietravel chi nhánh tại Đồng Nai, chỉ mới thành lập được từ năm
2007 đang trong quá trình mở rộng quy mô tại Đồng Nai, là đối thủ mạnh nhất của
Donatours hiện nay.
Điểm mạnh của Vietravel chi nhánh Đồng Nai