BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------LÊ THỊ THU HƯƠNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
ĐIỆN TỬ THÔNG TIN HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2017
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ TRỌNG HÙNG

HÀ NỘI - 2013

0 
 


  

MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


13
13

1.1. Các khái niệm về chiến lược

13

1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

14

1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

14

1.4. Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

30

2. Các lý luận chung về quản trị chiến lược kinh doanh

32

2.1. Khái niệm quản trị chiến lược

32

2.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược kinh doanh

32

1 
 


  

4. Một số mô hình phân tích và lập luận chiến lược

45

5. Kết luận chương 1

54

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho
công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
I. Giới thiệu về công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam

55
55

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

55

2. Các loại hình dịch vụ của công ty

57

2.1. Các loại hình dịch vụ theo giấy phép kinh doanh của công ty


II. Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược phục vụ hoạch định chiến
lược cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
1. Phân tích hiện trạng chiến lược công ty

67

2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

68

2.1. Yếu tố chính trị - pháp luật

68

2.2. Các yếu tố kinh tế

70

2.3. Yếu tố văn hóa xã hôi

73

2.4. Yếu tố dân số

73

2.5. Yếu tố công nghệ

74


82

4. Phân tích hiện trạng và các yếu tố thuộc môi trường doanh nghiệp

83

4.1. Phân tích các hoạt động marketing

83

4.2. Năng lực công nghệ

88

4.3. Năng lực tài chính

90

4.4. Phân tích nguồn nhân lực

95

5. Tập hợp các kết quả phân tích căn cứ chiến lược

97

5.1. Các điểm mạnh

97

101

II. Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược của công ty đến năm 2017

102

1. Cơ sở lựa chọn SWOT

102

2. Phân tích SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh

103

2.1. Xây dựng ma trận SWOT

103

2.2. Phân tích SWOT và xác định các chiến lược

106

III.

Một số giải pháp chiến lược chức năng để triển khai chiến lược kinh
doanh đã hoạch đinh

109

1. Chiến lược marketing


2.2. Nội dung về chiến lược công nghệ

118

2.3. Kết quả kỳ vọng

118

3. Chiến lược con người

118

3.1. Căn cứ đề xuất

118

3.2. Nội dung về chiến lược con người

119

3.3. Kết quả kỳ vọng

122

4. Chiến lược tài chính

122

4.1. Căn cứ đề xuất

AceS

Asia Cellular Satellite - Hệ thống thông tin qua vệ tinh châu Á

BCG

Boston Consulting Group

BTS

Trạm thu phát tín hiệu gốc

BGAN

Broadband Global Area Network

CNTT

Công Nghệ Thông Tin

CPI

Consumer Price Index_chỉ số giá tiêu dùng

DSC

Phương thức gọi chọn số

FBB



LRIT

Hệ thống nhận dạng và truy theo tầm xa

NBDP

Narrow Band Direct Printing

PCLB

Phòng Chống Lụt Bão

SBU

Strategy Business Units

SBB

Swift Broadband

SSAS

Thông tin báo động an ninh tàu biển

TTDH

Thông Tin Duyên Hải

TKCN

Bảng 2.3

Thị phần dịch vụ điện thoại Tàu – Bờ, tại Việt Nam năm 2010 -2012

Bảng 2.4

Thị phần cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh Inmarsat năm 2010 – 2012

Bảng 2.5

Giá cước sử dụng dịch vụ điện thoại Tàu – Bờ của Vishipel

Bảng 2.6

Giá cước dịch vụ Inmarsat của Vishipel so với Singtel - Singapore

Bảng 2.7

Mức chiết khấu cho dịch vụ Inmarsat

Bảng 2.8

Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.9

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1


Các khu vực chia ra trong ma trận Mc Kinsey

Hình 1.5

Các mẫu chiến lược chuẩn

Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Mc Porter

Hình 1.7

Mô hình SWOT

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2

Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2000 – 2012

Hình 2.3

Biểu đồ lạm phát trong 8 tháng đầu năm 2013

Hình 2.4

Thị phần cung cấp thiết bị hàng hải năm 2012
 

Thông Tin Hàng Hải – Vishipel.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo, cô
giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh (khóa
2010B). Xin trân trọng cảm ơn viện Kinh Tế và Quản Lý, viện đào tạo sau đại học –
trường đại học Bách Khoa Hà Nội; ban giám đốc và lãnh đạo, nhân viên các phòng
chức năng của Vishipel đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và
hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Trọng Hùng đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện
luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn này không tránh khỏi thiếu
sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo, cô
giáo và các bạn bè đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn
Tác giả

Lê Thị Thu Hương

9 
 


  

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Trong thời buổi kinh tế hiện nay, cạnh tranh là tất yếu của quá trình phát triển


 


  

Việt Nam giai đoạn 2012 – 2017 để xác định rõ con đường đi cho công ty nhằm
dành được thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập; Củng cố và khẳng định thương
hiệu nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng hải uy tín tại Việt Nam.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
• Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh

doanh của Vishipel, từ đó tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
trong giai đoạn từ 2012 – 2017 và đề xuất một số chiến lược chức năng để thực hiện
chiến lược kinh doanh đã đề ra.
4.

5.

Nguồn số liệu:
-

Công ty Thông Tin Điện Tử Hàng Hải Việt Nam

-

Tổng cục thống kê
Phương pháp nghiên cứu:


  

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh cho công
ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh cho công ty Điện Tử Thông Tin Hàng Hải Việt Nam giai đoạn 2012 - 2017

12 
 


  

Chương 1:
Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp
I.

Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp

1.

Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1. Các khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế

a.

Theo Alfred Chandler:
“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,

đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thương mại, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)
b. Theo Quinn:
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại
học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 13)
c.
“Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu
trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng.” (Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, trường đại
học Kinh Tế Quốc Dân, 2005, trang 14)
1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Thông thường, nếu căn cứ vào
cấp làm chiến lược kinh doanh thì chiến lược kinh doanh được chia thành: chiến
lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành
động nhằm vào các mục đích: Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu
chính; Đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo
đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không.

14 

với chi phí khuyến mãi và quảng cáo, hiệu quả kinh tế theo quy mô đem lai lợi thế
cạnh tranh.
• Chiến lược phát triển thị trường:
Chiến lược phát triển thị trường là đưa các sản phẩm hiện có vào tiêu thụ ở các
khu vực địa lý mới. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng biện pháp:
sử dụng nhà phân phối đại diện ở khu vực mới, tự xây dựng hệ thống phân phối sỉ
và lẻ ở khu vực mới.

15 
 


  

Chiến lược này được áp dụng khi: các kênh phân phối mới nhiều, tin cậy, chi
phí thấp, tồn tại các thị trường mới nhiều tiềm năng, chưa được khai thác, năng lực
sản xuất của doanh nghiệp dư thừa, doanh nghiệp thành công và có vị thế mạnh ở
thị trường hiện tại, doanh nghiệp có nguồn lực tài chính và nhân lực để mở rộng
hoạt động, ngành kinh doanh hội nhập với thế giới, mở rộng phạm vi toàn cầu.
• Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ
ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Sản phẩm mới có thể lựa chọn theo
chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn, hay sản phẩm
mới mô phỏng.
Phương thức phát triển sản phẩm mới có thể là phát triển một sản phẩm riêng
biệt hoặc phát triển danh mục sản phẩm.
Nếu doanh nghiệp chọn phương thức phát triển một sản phẩm riêng biệt thì có
thể thực hiện thông qua một trong các con đường sau: Thay đổi tính năng của sản
phẩm (thường áp dụng cho các sản phẩm là máy móc thiết bị lớn); Cải tiến chất
lượng với mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, độ bền cũng như các đặc tính khác của

Được áp dụng khi: ngành kinh doanh tăng trưởng thấp, các sản phẩm hiện có
đang ở cuối vòng đời sản phẩm, bổ sung thêm các sản phẩm mới giúp công ty tăng
doanh thu, các sản phẩm mới có thể chào bán với giá cao, các sản phẩm mới khắc
phục tính thời vụ, cân bằng doanh số cho doanh nghiệp.
• Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang:
Là phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới, không có liên hệ về công
nghệ với các sản phẩm hiện có cho khách hàng hiện tại. Những sản phẩm mới này
có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh nghiệp
chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các
sản phẩm hiện tại.
Được áp dụng khi: doanh nghiệp hoạt động trong ngành cạnh tranh gay gắt
hoặc tăng trưởng thấp, dùng kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản phẩm mới tới
khách hàng hiện tại, doanh thu của các sản phẩm hiện tại tăng bởi bổ sung các sản
phẩm mới.
• Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp:
Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm
mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. Những sản phẩm mới
được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối của các sản
phẩm hiện tại.
Được áp dụng khi: doanh số và lợi nhuận hàng năm của ngành kinh doanh
giảm, doanh nghiệp có năng lực tài chính và quản lý để cạnh tranh thành công trong
ngành mới, khi ngành bão hòa và có các ngành mới có tỷ suất lợi nhuận cao.

17 
 


  

c.

cách chắc chắn. Tuy nhiên nó có nhược điểm là doanh nghiệp phải có vốn lớn, quản

18 
 


  

lý phức tạp, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn sản xuất.
• Chiến lược hội nhập theo chiều ngang:
Là tìm cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh để tăng
trưởng.
Chiến lược được áp dụng khi: doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt, ngành
kinh doanh tăng trưởng nhanh, doanh nghiệp có năng lực tài chính và nhân lực, lợi
thế theo quy mô đem lại lợi thế cạnh tranh.
d.

Chiến lược suy thoái
Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu

quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng
dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác
hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Gồm có 4 chiến lược suy
thoái sau:
• Cắt giảm chi phí:
Là biện pháp lùi bước và tổ chức lại.
• Thu lại vốn đầu tư:
Doanh nghiệp đóng cửa hoặc bán một số chi nhánh của mình nhằm thay đổi
nội dung hoạt động. Kết quả là sẽ dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tạo ra

trường, giá thấp trở lên quan trọng với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng. Còn đối
với doanh nghiệp thì doanh nghiệp có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những
sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp; doanh nghiệp có khả năng tạo dựng và
duy trì lợi thế về giá lâu dài.
Để xây dựng lợi thế giá rẻ, doanh nghiệp phải tìm cách tiết kiệm chi phí, giảm
giá thành trong các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách sử dụng các
yếu tố kinh tế hoặc kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt
động tạo ra giá trị đó.
Nhân tố làm giảm chi phí và tăng khối lượng đó là kinh tế quy mô và kết quả
kinh nghiệm. Việc sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp
các doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp chi phí và tăng khối lượng
bởi: doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cố định, rút được những bài học kinh
nghiệp về xử lý vấn đề từ đó khi làm sẽ ít sai sót hơn, thực hiện công việc nhanh
hơn; Việc sản xuất ở quy mô lớn sẽ giúp doanh nghiệp được hưởng các khoản chiết
khấu trong mua sắm vật tư; Việc chuyên môn hóa sâu hơn sẽ tiết kiệm được vật tư
và lao động; Doanh nghiệp có mức sử dụng năng lực sản xuất cao hơn và tránh
được các khoản thiệt hại do việc ngưng sản xuất, thiếu hàng bán… gây ra.
b.

Chiến lược khác biệt hóa

20 
 


  

Theo Michael Porter, mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được
xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng

 


  

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược trọng tâm hóa có thể tập trung vào chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế
cạnh tranh.
Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đạt được một số lợi thế nhất
định, đó là khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh
không làm được; Doanh nghiệp sẽ hiểu rõ được phân khúc thị trường mà mình phục
vụ; Và khi khách hàng trung thành với nhãn hiệu thì mối đe dọa từ sản phẩm thay
thế sẽ giảm đi và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Bên cạnh những lợi thế mà doanh nghiệp sẽ có được khi theo đuổi chiến lược
này thì doanh nghiệp cũng gặp phải một số bất lợi như: Vì lượng mua hàng nhỏ nên
doanh nghiệp ở vào thế bất lợi khi thương lượng với nhà cung cấp; Quy mô sản
xuất nhỏ trong khi lại cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản
xuất cao. Doanh nghiệp có thể mất đi vị thế cạnh tranh do thay đổi công nghệ hoặc
do thị hiếu của khách hàng thay đổi; Doanh nghiệp không thể dịch chuyển một cách
dễ dàng tới các khe hở mới do sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh
của nó vào một hay một vài khe hở. Khi thực hiện chiến lược này, đối thủ cạnh có
thể tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và
đánh bại những doanh nghiệp này với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn. Và
cuối cùng, trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khách biệt sẽ dần bị thu hẹp
lại.
1.3.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến
lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược

(people), quy trình (process), và chứng minh thực tế (physical evidence).
Một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ 4P:
• Sản phẩm (product): phát triển dải sản phẩm; Cải tiến chất lượng, đặc điểm,
ứng dụng; Hợp nhất dải sản phẩm; Quy chuẩn hóa mẫu mã; Định vị; Nhãn
hiệu.
• Giá (price): Thay đổi giá, điều kiện, thời gian thanh toán; Áp dụng chính sách
hớt bọt (skimming); Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration).
• Xúc tiến thương mại hay truyền thông (promotion): Thay đổi nội dung quảng
cáo hoặc khuyến mại; Thay đổi định vị cho thương hiệu; Thay đổi phương
thức truyền thông; Thay đổi cách tiếp cận.

23 
 


  

• Kênh phân phối (place): Thay đổi phương thức giao hàng hoặc phân phối;
Thay đổi dịch vụ; Thay đổi kênh phân phối; Phần triển khai thêm đối với sản
phẩm dịch vụ.
• Con người (people): Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết
mà công việc đòi hỏi; Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến
thức sản phẩm khi có sản phẩm mới; Chuẩn hóa dịch vụ khách hàng; Đánh giá
năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về mức độ
hài lòng.
• Quy trình (process): Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế (vd: ISO...) nhằm chuẩn
quá quy trình và tăng hiệu quả; Cải tiến, rút ngắn quy trình nhằm tạo ra tiện lợi
hơn cho khách hàng như quy trình đặt hàng, thu tiền, nhận hàng, bảo hành...;
Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
• Chứng minh cụ thể (physical evidence): Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn