BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

TRẦN KIÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C)
GIAI ĐOẠN 2012 – 2016

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội – Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại trường Đại Học Bách Khoa
Hà Nội - Viện Đào tạo Sau Đại học, dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô, tôi
đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc
hiện tại nhằm nâng cao trình độ năng lực quản lý.
Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2012 - 2016” là kết
quả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua.
Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới TS. Ngô Trần Ánh, người thầy
hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá
trình thực hiện luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô trong Viện Kinh Tế Quản lý đã có những nhận xét quý giá đối với luận văn; các thầy cô trong hội đồng

Danh mục bảng biểu
Danh mục hình ảnh
Danh mục từ viết tắt
0.

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................1

0.1. Sự cần thiết của đề tài....................................................................................1
0.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2
0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2
0.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...........................................................................4
1.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP .................................................................................................5
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược................................................5
1.1.1.

Khái niệm chiến lược ..................................................................5

1.1.2.

Khái niệm quản trị chiến lược ....................................................7

1.1.3.

Khái niệm xây dựng chiến lược ..................................................9

1.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh........................................................... 10


Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh .............................. 17

1.5.2.

Phân tích các yếu tố bên ngoài.................................................. 19

1.5.3.

Phân tích tình hình nội bộ......................................................... 20

1.5.4.

Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................... 20

1.6. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành
một chiến lược kinh doanh.................................................................................. 22
1.6.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix: Extenal

Factor Evaluation matrix)................................................................................... 22
1.6.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix: Internal

Factor Evaluation matrix)................................................................................... 23
1.6.3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................... 24


2.2. Môi trường kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC
M&C) ................................................................................................................... 36
2.2.1.

Môi trường vĩ mô ...................................................................... 36

2.2.2.

Môi trường vi mô ...................................................................... 38

2.2.3.

Ma trận các yếu tố bên ngoài.................................................... 55

2.3. Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
(PTSC M&C)....................................................................................................... 59
2.3.1.

Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh ................................ 59

2.3.2.

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE).................................................. 67

2.4. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP
Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)............................................................. 70
2.4.1.

Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................. 70

3.7. Ma trận QSPM ............................................................................................ 82
3.8. Chiến lược kinh doanh đến năm 2016 ........................................................ 89
3.8.1.

Chiến lược tổng quát ................................................................. 89

3.8.2.

Chiến lược bộ phận ................................................................... 90

3.8.3.

Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và chức năng............ 94

3.8.4.

Thị trường mục tiêu .................................................................. 95

3.8.5.

Dự kiến các chỉ tiêu đạt được ................................................... 96

3.9. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ
khí Hàng hải (PTSC M&C) đến năm 2016 ........................................................ 96
3.9.1.

Nhóm giải pháp tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực thiết kế ....................................................................................... 96
3.9.2.

Bảng 2.8 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở một số nước châu Âu................................... 47
Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 52
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................................... 58
Bảng 2.11 Doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) của Công ty PTSC M&C từ năm
2001- 2011 ........................................................................................... 59
Bảng 2.12 Các chỉ số tài chính từ năm 2009 – 2011.............................................. 60
Bảng 2.13 Các dự án trọng điểm mà Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã và
đang thực hiện. ..................................................................................... 65
Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ...................................................... 68
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải..................... 79
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O ..................................................................... 82
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T ...................................................................... 84
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O .................................................................... 85
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T .................................................................... 87
Bảng 3.6 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải đến năm 2016 ........................................................................ 94
Bảng 3.7 Dự kiến chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải ..... 96
Bảng 3.8 Các dự án chính Công ty đã, đang và sẽ thực hiện ................................ 100
Bảng 3.9 Khối lượng các mã cẩu lớn cẩu SL6000 đã thực hiện ........................... 101
Bảng 3.10 Dự kiến các mã cẩu lớn của HSTD và Hải Thạch-Mộc Tinh............... 102
Bảng 3.11 Các dự án tiềm năng đã và đang triển khai dự kiến sử dụng cẩu bánh xích
550 tấn................................................................................................ 105


Bảng 3.12 Các dự án tiềm năng trong tương lai ................................................... 107
Bảng 3.13 Năng lực của các nhà cho thuê cẩu trong khu vực............................... 110
Bảng 3.14 Tổng hợp kết quả phân tích PA-1 ....................................................... 114
Bảng 3.15 Tổng hợp kết quả phân tích PA-2 ....................................................... 116
Bảng 3.16 So sánh hiệu quả kinh tế của 2 phương án PA-1 và PA-2.................... 117
Bảng 3.17 Danh mục đầu tư trang thiết bị nâng hạ, tự động hoá ......................... 118

Engineering, Procurement, Construction & Installation

FPSO/FSO

Floating Production Storage and Offloading/Floating Storage and
Offloading

GATS

General Agreement on Trade in Services - Hiệp định chung về thương
mại dịch vụ

HL/HV JOC

Hoàng Long/Hoàn Vũ Joint Operating Company

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IRR

Internal Rate of Return - Suất sinh lợi nội tại

JVPC

Japan Vietnam Petroleum Company Ltd.

KNOC


PetroVietNam Construction Joint Stock Cooporation - Tổng Công ty
CP Xây lắp dầu khí

PVShipyard

PetroVietNam Marine Shipyard - Công ty CP Chế tạo giàn khoan dầu
khí

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D

Research & Development

SBU

Strategic Business Unit

SWOT

Strength – Weak – Opportunity – Threats

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn


VSP

Lĩnh vực dịch vụ cho các ngành công nghiệp nói chung, cũng như dịch vụ
ngành Dầu khí nói riêng có đặc điểm là hoạt động đa dạng và linh hoạt, đòi hỏi vốn
đầu tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ, tính liên kết cao và tính cạnh tranh
mạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành trong quá trình kinh doanh sản xuất.

-1-


Với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế nước ta trong các năm qua, sự
phát triển mạnh mẽ của ngành Dầu khí hiện nay, cùng với xu thế hội nhập kinh tế
thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ dầu khí càng phải phát triển và
cần có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch
vụ dầu khí luôn phải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu của nhà đầu tư sản xuất và kinh doanh dầu khí.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và để
phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành dầu khí nói chung và của
Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) nói riêng nên cần
thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
PTSC M&C giai đoạn từ 2012 đến năm 2016.
0.2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách toàn diện về thực trạng

hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải tìm ra những lợi thế, điểm yếu kém, những cơ
hội và đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2016.
Sở dĩ đề tài chọn mốc thời gian đến năm 2016 là vì đây là mốc thời gian phù
hợp với định hướng chiến lược của toàn ngành dầu khí Quốc gia Việt Nam. Đây là
chiến lược trong ngắn hạn nhằm đưa ra các bước đi cụ thể nhất giúp công ty có

 Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng trong việc thiết
lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện và khung phân tích hình thành chiến lược

 Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược.

 Phương pháp thống kê so sánh: được áp dụng trong việc thu thập và xử
lý số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ
sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh,
phân tích nội bộ.
Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải và
03 (ba) Công ty khác là đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam và Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.

-3-


Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm mục đích: 1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết
quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng
lực cạnh tranh của Công ty; và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các
yếu tố.
0.3.4. Kết cấu đề tài
Đề tài có kết cấu gồm 03 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp;
 Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh

NGHIỆP

1.1.

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là
“strategos”) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp
của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá
nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật
kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia
nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.
Trong Từ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy Anh đã viết: “chiến lược là các
kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy, trong lĩnh
vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi trong một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được áp dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và từ đó ra đời thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”. Quan niệm về
chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta đã tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một hoặc nhiều
sản phẩm. Trải qua quá trình kinh doanh, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh
tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi
trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách và họ
xoay sở để tồn tại trên thị trường. Từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được
định nghĩa theo quan điểm truyền thống là việc xác định những mục tiêu cơ bản của
-5-

xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”.

-6-


 Theo James B.Quinn (1980): “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay
là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được
dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát; và
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Theo Alfred D. Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh

và các quyết định thời điểm;
8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn
đề cũng như các cơ hội;
-8-


13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi;
14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.1.3. Khái niệm xây dựng chiến lược
Theo Alfred D. Chandler, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý tại Đại học Havard,
Hoa Kỳ, thì: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu
dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. (TS. Nguyễn Thị
Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh,
NXB Lao động – Xã hội, Tp. HCM).
Theo các tác giả Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith: “Xây
dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong
tương lai”. (Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith (1994), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, NXB Tp. HCM).
Dù theo khái niệm nào đi chăng nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lược
chính là quá trình định vị và thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định
những mục tiêu và xác định biện pháp phù hợp nhất với tổ chức để thực hiện những
mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng và dự

hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức doanh
nghiệp trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng, xây dựng vị trí, hình thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ví dụ:
 Chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng tập trung; tăng trưởng phối hợp; tăng
trưởng đa dạng hoá; tăng trưởng ổn định;
 Chiến lược hội nhập hàng ngang: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại,
chiến lược liên minh;
 Chiến lược suy giảm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, loại bỏ, thu hoạch, giải
thể;
 Chiến lược điều chỉnh: điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ
cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm nhất
- 10 -


định. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây dựng nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm và góp phần vào việc hình thành nên
chiến lược cấp công ty.
Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, công ty phải xác định rõ lợi thế của
từng ngành hoặc sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược
phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược tạo sự
khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến
lược tấn công để phát triển thị trường, v.v...
Trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược
marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò
liên kết các chiến lược của các bộ phận chức năng khác nhau và góp phần hình
thành nên chiến lược cấp công ty.

các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò then chốt và
là yếu tố định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong điều
kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Với xu thế hội nhập ngày
càng sâu rộng đã dẫn đến sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và mức độ yêu
cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm
cho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách
hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến
lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh
nghiệp trước khi đưa ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro và
góp phần thúc đẩy quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của
doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những
bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thiết lập.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận
ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những
thay đổi với tốc độ chóng mặt của môi trường kinh doanh hiện nay.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định
được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao
sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu. Chiến lược kinh doanh còn chỉ rõ được điểm
mạnh, điểm yếu, các lợi thế và rủi ro của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp
- 12 -


nhằm phát huy sức mạnh, cải thiện điểm yếu, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa rủi ro,
giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cao nhất trong quá trình tham
gia kinh doanh.

- 13 -


1.4.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm
những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố
và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp. Thông thường môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: 1) Nhân
khẩu; 2) Kinh tế; 3) Tự nhiên; 4) Công nghệ; 5) Chính trị; và 6) Văn hoá.
Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Về cơ bản, chúng thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh
nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự
nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch
v.v... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự
báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện
pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện
pháp khác v.v... Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng
ồn, ô nhiễm môi trường v.v... Và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết các
vấn đề này.
Yếu tố Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của
nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái v.v...
tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những
thách thức với doanh nghiệp.
Yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất
mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần
mềm ứng dụng v.v... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng
dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao