BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

VŨ THỊ T HAN H T HÚY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN DIỆU HƢƠNG

HÀ NỘI – 2016


-

2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu” đây là công
trình nghiên cứu của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn của cô TS. Phan Diệu Hƣơng.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác và tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
những lời cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 22 tháng 09 năm 2016
Tác giả


-

2020

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT

Viết tắt

Giải thích

1

Agribank

2

BR-VT

3

BIDV

4

FTP

Hệ thống mua bán vốn nội bộ



-

Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt NamChi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu


-

2020

DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

2

Bảng 1.2

33

3

độ đào tạo
Số lƣợng và tỷ lệ cán bộ công nhân viên theo độ
tuổi

46

-

51

2013-2015
8

Bảng 2.4

Diễn biến nguồn vốn huy động củ
2013-2015

9

Bảng 2.5

Diễn biến
2013-2015

10

Bảng 2.6

-

Bảng 2.9

Cơ cấu lợi nhuận của các ngân hàng trên địa bàn từ
2013-2015

58

14

Bảng 2.10

Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn
2013 - 2016

63

15

Bảng 3.1

ủa Vietinbank từ 2013-2016

năm 2020

57
58

74



Trang
-VT

2.1

51

(2014-2015)/2013
02

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức của Vietinbank BR-VT

49


-

2020

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC B ẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 01
1. Tính cấp thiết của luận văn. ...................................................................................... 01
2. Mục tiêu của luận văn ................................................................................................ 03

1.2.3

........................................................................... 13
............................................ 13
.................................................... 20

1.2.5.1

................................. 21

1.2.5.2

.............................................. 25


-

2020

.............................................. 27
............................................. 29
1.3.

................................ 30

1.3.1

................................................................................ 32

1.3.2

2.2.3

.......................................................................................................... 43

2.2.4

. .............................................................................................. 43

2.2.5 Slogan ..................................................................................................................... 43
2020 ..................................... 44
2.3 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Vi ệ

-

........................................................................................................................ 45
2.3.1

.......................................................................... 45

2.3.2

-VT........................................... 45

2.3.3

Vietinbank BR-VT .............................................. 46
-VT .......... 49
-

2.3.5.1

-

2020

........................................................................................................................................... 73
doanh ...................................... 73
. ..................................................... 73
2020.................................................... 73
....................................................................... 74
................................................................................................... 74
................................................... 79
.................................................... 83
................................................. 83
. ............................. 87
.................................................................................................... 90
.. 90
-

............................................................. 91
3 ...................................................................... 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 97


-

2020

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn


i

Trang 1


-

2020

TMCP Công Thƣơng Việt Nam-Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu là một thành viên
quan trọng của Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam.
Một trong các nhiệm vụ nêu trong chiến lƣợc phát triển ngành ngân hàng là tập
trung nâng cao năng lực tài chính, quản trị ngân hàng và hiệu quả hoạt động, tích
cực thực hiện các giải pháp phát triển mạnh các sản phẩm dịch ngân hàng điện tử,
hệ thống thanh toán qua ngân hàng, hạn chế sử dụng tiền mặt...Dƣ nợ tín dụng toàn
hệ thống phấn đấu đạt từ 18-20%

và tiếp tục duy trì ổn định thị trƣờng tài

chính ngân hàng những năm tiếp theo.
Dịch vụ ngành ngân hàng có đặc điểm là các sản phẩm dịch vụ liên quan đến
tiền tệ mà ngân hàng cung c ấp cho khách hàng, đòi hỏi tính đa dạng và linh loạt
cao, vốn đầu tƣ lớn về quy mô, trang thiết bị hiện đại, tính liên kết cao và tính cạnh
tranh mạnh. Với đà tăng trƣởng ổn định của nền kinh tế nƣớc ta trong các năm qua,
cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ
ngân hàng càng phải phát triển và cần có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh yêu cầu
sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ ngân hàng luôn phải cải tiến về chất lƣợng và
hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các đối tƣợng khách hàng trong
nền kinh tế.

Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt
động của Vietinbank BR-VT và các ngân hàng là đối thủ cạnh tranh của Vietinbank
BR-VT.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các thông tin, số liệu thu thập phân tích trong
thời gian từ 2013-2015, thời gian hoạch định đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận văn có nội dung liên quan trực tiếp đến
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Vietinbank BR-VT, không xem xét các nội
dung khác liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣ thực hiện chiến lƣợc và điều chỉnh
chiến lƣợc.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ
thể, vì vậy các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong luận văn gồm: phƣơng
pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định
lƣợng), thống kê so sánh. Cụ thể:
-

Phƣơng pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống đƣợc áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lƣợc.

-

Phƣơng pháp phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng trong đánh giá môi trƣờng
kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lƣợc.

-

Phƣơng pháp thống kê so sánh đƣợc áp dụng trong việc thu thập và xử lý số


–

i

Trang 4


-

2020

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lƣợc quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lƣợc là
nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lƣợc là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đã đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[16]

chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế
tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Theo Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Theo Michael Porter “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc
lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”[14]
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng
khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo ba ý
nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở nƣớc ta trong
nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta
thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị chiến
lƣợc… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn mà nó đều bắt
–

–

i

Trang 6



b- Chiến lƣợc cạnh tranh/chiến lƣợc kinh doanh

–

–

i

Trang 7


-

2020

Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Còn đƣợc gọi là
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lƣợc kinh doanh. Mục đích chủ yếu của
chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của
chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên c ứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trƣờng.
c- Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng
Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm) của các bộ
phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lƣợc chức năng giữ một
vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này các nhà quản trị sẽ khai thác
đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để
nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến
lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nhƣ bộ

phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này
nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lƣợc kinh doanh là góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liền tục bền vững. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận
chức năng khác nhau nhƣ phòng tổ chứ ,... Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ

-

cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng nhƣ vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là
ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thƣờng một cách riêng lẻ thì quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến
lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành động
hƣớng mục tiêu sát thực tế và hiệu quả,giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh. Bởi lẽ mọi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe dọa của môi trƣơng kinh doanh.
Tất cả đều đƣợc phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà
–

–


-

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.Các
quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải đƣợc tập trung về cấp
lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
cũng nhƣ sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thƣơng trƣờng. Trên thực
tế, chỉ có ngƣời chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu nhƣ: doanh nhân, đại hội cổ
đông) và những ngƣời đƣợc ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền
quyết định các vấn đề chiến lƣợc trọng yếu nhất của doanh nghiệp.

–

–

i

Trang 10


-

2020

Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong

-



i

Trang 11


-

2020

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Ho ạch
định chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong
tƣơng lai” [4].
Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lƣợc chính là
quá trình thiết lập chiến lƣợc một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác
định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định chiến lƣợc
nhằm đƣa ra các phân tích định hƣớng có xu hƣớng dài hạn. Quá trình hoạch định
chiến lƣợc sẽ đƣợc xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan
trọng bên trong doanh nghiệp.
1.2.2
Việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đã từ lâu đƣợc xem là bƣớc khởi đầu
của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trƣờng, và
hội nhập quốc tế thì công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trở nên quan
trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp.
Thứ nhất, công tác ho ạc h đị nh chiến lƣợc kinh doanh giữ vai trò định
hƣớng cho hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện
nay. Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trƣờng về mặt quy mô và yêu cầu

Thứ năm, là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu quả
của công tác quản trị, nhà điều hành doanh nghiệp phải đƣợc đo lƣờng và đánh giá
để tìm ra nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của công
tác quản trị có đƣợc khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
1.2.3
Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ đã định nghĩa ở trên là chiến lƣợc cạnh tranh. Theo
M. Porter (1980), có ba loại chiến lƣợc cạnh tranh sau:
a- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc
dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay
dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của ngƣời theo đuổi
chiến lƣợc dẫn đầu cho phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối
thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần
lớn hơn.
–

–

i

Trang 13


-


–

–

i

Trang 14


-

2020

đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đầu chi phí mới
có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên
trung bình. Cuối cùng, ngƣời dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà
cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi ngƣời dẫn
đầu chi phí thƣờng có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng
đối lớn qua đó làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không
thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣ ợc
lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những ngƣời mua đầy quyền lực có thể ép ngƣời dẫn
đầu chi phí giảm giá xuống dƣới mức này, nhƣng họ sẽ không làm nhƣ thế. Bởi vì,
nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt
đƣợc lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trƣờng, để lại ngƣời dẫn đầu chi phí ở vị
thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong
ngành chỉ còn lại ngƣời dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, ngƣời dẫn đầu chi
phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt