1

B. NỘI DUNG
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ

THƯƠNG MẠI TÂN Á.
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI TÂN Á
Mã số kinh doanh: 0100366248

Ngày cấp: 02/08/1996

Người đại diện : Bà Nguyễn Thị Mai Phương

Chức vụ: Giám đốc

Trụ sở chính : Số 124 – Tôn Đức Thắng – Đống Đa – Hà Nội.
Vốn điều lệ: 200.000.000.000 Việt Nam đồng ( Viết bằng chữ:: Hai trăm tỷ đồng chẵn).
Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển (28/11/1995) Tân Á đã đạt được những thành
công. Với các sản phẩm chính: bồn nước inox và bồn nhựa đa năng. Với sự phát triển của
KHCN, năm 2001 Tân Á đã cho ra đời sản phẩm bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời
mang nhãn hiệu Sunflower. Sự lớn mạnh được thể hiện là sự ra đời của rất nhiều nhà máy ở
khắp cả nước. Sự thành công của tập đoàn được thể hiện bởi sự tin tưởng và sử dụng của
người tiêu dùng cũng như sự đánh giá có chất lượng của các tổ chức có uy tín trong nước và
quốc tế
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Chức năng: Tân Á chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm cơ khí tiêu dùng phục vụ
trong ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp với tầm nhìn chiến lược trở thành tập đoàn số
1 trong lĩnh vực sản xuất kim khí gia dụng và thiết bị phòng tắm tại Việt Nam và trong khu

Hiện tại lĩnh vực kinh doanh chính và chiếm chủ yếu trong doanh thu và lợi nhuận của
công ty là lĩnh vực sản xuất và mua bán sản phẩm ống Inox (chiếm 23% trong tổng doanh
thu và lợi nhuận), bình nước nóng sử dụng năng lượng mặt trời ( chiếm 19%) và các thiết bị
cho nhà tắm, phòng vệ sinh (chiếm 15%).
2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp.
2.1.

Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp.
Trải qua hơn 20 năm hình thành, xây dựng và phát triển, Tân Á từ chỗ chỉ có hơn 50 lao
động ban đầu, nhà xưởng sản xuất phải đi thuê, đến nay đã có qui mô hơn 1000 lao động với


3

trình độ tay nghề và chuyên môn cao. Sự phân bố lao động theo các bộ phận chức năng được
thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.1: Sự phân bố lao động theo các bộ phận chức năng:
STT
1
2
3

Bộ phận
Nhân viên văn phòng
Nhân viên kinh doanh
Công nhân sản xuất

Số lượng lao động (người)
163
225

595
223

2.05
14,05
61,02
22,8

Năm 2012
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
35
196
724
195

3,04
17,04
62,9
16,9

Năm 2013
Số lượng Tỷ lệ
(người)
(%)
63
237
800
150


< 30 tuổi

30 – 40 tuổi

>40 tuổi

81.7
82.5
83.8

13.5
13.8
12.6

4.8
3.7
3.6

( Nguồn: Phòng HC-NS công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của công ty rất trẻ và có xu hướng ngày càng
trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung và là một thuận lợi cho công ty hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất, bởi công việc của công ty rất cần thiết tới sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ. Đây
cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của Tân Á trong tương lại. Tuy nhiên, lao động
trẻ cũng có nhược điểm cần phải học tập và bổ sung kinh nghiệm thêm trong quá trình lao
động và sản xuất
3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
3.1.

Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp.


2012
676.699.711.341
638.833.769.358
29.298.011.174
676.699.711.341
474.217.929.611
2.309.800.280
200.171.971.450

9 tháng/2013
515.121.430.954
485.962.246.693
30.726.413.354
515.121.430.954
389.629.442.591
166.491.988.363

(Nguồn: Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Tổng mức tài sản của Tân Á tăng dần theo các năm. Năm 2012 tăng hơn năm
2011 hơn 9,3%, năm 2013 tăng hơn năm 2012 hơn 7.6%. Lượng tăng này khá đồng đều qua
các năm. Điều đặc biệt ở đây là tài sản ngắn hạn lại lớn hơn rất nhiều tài sản dài hạn và nợ
ngắn hạn cũng lớn hơn rất nhiều nợ dài hạn. Sự chênh lệch này làm có sự nghi ngờ về tình
hình sử dụng nguồn tài sản của công ty. Quan sát chung cho ta thấy phần tài sản ngắn hạn này
phần tăng nhiều nhất chính là tiền lương của công ty. Có thể đơn giản nhận thấy số lượng lao
động của năm 2013 tăng hơn nhiều so với 2012 và các năm trước
3.2.

Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 1.5: Bảng thể hiện tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Tân Á.

(Nguồn:Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Tổng vốn tăng qua các năm và đặc biệt là vốn vay lớn hơn rất nhiều so với vốn
chủ sở hữu. Bởi vì Tân Á nhận thấy rằng vốn đi vay sẽ có lợi hơn vốn CSH ở chỗ: nếu sử
dụng vốn đi vay sẽ tạo ra được đòn bẩy tài chính, vốn vay tạo ra lá chắn thuế cho công ty vì
lợi nhuận tính thuế được tính sau khi trừ đi chi phí lãi vay. Hơn nữa nếu tăng vốn CSH thì
phải huy động thêm các nguồn: vốn góp kinh doanh, phát hành cổ phiếu… Đi kèm với đó là
các chi phí khác phát sinh và công ty sẽ dễ bị thâu tóm hơn. Nên căn cứ vào đó Tân Á cũng
cho vốn CSH của mình tăng nhưng với tốc độ thấp. Còn với vốn đi vay thì tăng nhanh qua các
năm. Nếu căn cứ vào vốn vay với vốn CSH thì tình hình tài chính của công ty là không ổn
định, không lành mạnh. Nhưng bản thân Tân Á biết rằng mình đang vay ở mức nào và mức
nào là có lợi nhất cho công ty.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đươc thể hiện qua bản báo cáo tài chính
sau:
Bảng 1.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tân Á.
Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu
2010
I. Doanh thu
1 Doanh thu thuần về bán 497.858.833.1

2011

2012

9 tháng/2013

540.865.346.5


2 Chi phí tài chính

02
17.308.169.10

97
18.637.310.02

73
16.340.526.12

33
11.125.687.63

3 Chi phí bán hàng

0
7.171.219.910

2
9.538.858.669

7
18.988.906.08

3
7.823.890.000

3.206.368.225


doanh nghiệp
I Chi phí thuế TNDN

91.581.497

131.963.664

174.506.697

108.226.861

V hiện hành

(Nguồn: Phòng TC-KT công ty TNHH SX&TM Tân Á)
Nhận xét: Thông qua bảng số liệu tài có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Tân Á
tăng qua các năm. Nhưng mức độ tăng này không được đồng đều và ổn định.
Doanh thu của 4 năm tăng dần: năm 2011 tăng so với năm 2010 hơn 8%, nhưng năm 2012
so với năm 2011 tăng hơn 5%). Sự tăng lên này chứng tỏ người tiêu dùng ngày một tin tưởng
các sản phẩm của Tân Á hơn. Đồng thời chính sách và chiến lược kinh doanh phù hợp xu thế
của thị trường hơn.
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng đáng kể (2011 tăng so với 2010 hơn 44%, 2012 tăng so với
2011 hơn 32%). Có được điều này là do ban lãnh đạo công ty đã có sự thay đổi như: giảm
mạnh chi phí tài chính từ năm 2012 so với năm 2011 giảm hơn 12%, thêm vào đó là tăng
mạnh chi phí bán hàng: năm 2012 tăng 200% chi phí so với với năm 2011, năm 2011/2010
tăng 33%. Điều này cho ta thấy công ty đã có những điều chỉnh rất nhạy bén và chính xác để
nhanh chóng ổn định sản xuất.
Nhìn chung, trong thời kì kinh tế đất nước nói chung và ngành sản xuất các sản phẩm cơ
khí tiêu dùng của Tân Á nói riêng khá khó khăn như hiện nay thì những kết quả trên khá khả
quan, cho ta thấy công tác quản trị của công ty khá hiệu quả.


được thực hiện theo đúng mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.
Đối với chức năng lãnh đạo và kiểm soát: Công ty đã thành lập 1 ban kiểm soát để kiểm
soát tất cả các hoạt động của công ty từ khối sản xuất đến khối kinh doanh đến khối tài chính
kế toán. Việc kiểm soát này được kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty, tránh tình
trạng xảy ra hiện tượng sản phẩm kém chất lượng, tài sản bị hao hụt, sản xuất dư thừa nhiều…
Lãnh đạo cũng là một chức năng quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Lãnh đạo
không tốt có thể làm ảnh hướng tới cả 1 ekip thực hiện công việc đó. Nhưng lãnh đạo tốt thì
các công việc, các nhiệm vụ sẽ được hoàn thành hiệu quả với chi phí thấp nhất. Hiện tại ở Tân
Á, mức độ hiệu quả trung bình của 2 chức năng này bằng nhau. Mức này tương đối cao so với
nhiều công ty khác nhưng với Tân Á còn thấp và việc thực hiện chưa được hiệu quả. Ban lãnh
đạo công ty đã đang và sẽ cố gắng giúp cho bộ máy của Tân Á được hoàn thiện hơn.


8

Đối với chức năng tổ chức: tần suất thực hiện trung bình khá cao nhưng mức độ hiệu quả
trung bình thì thấp hơn. Điều này có thể thấy hiệu quả tổ chức không được đánh giá cao. Có
thể do lãnh đạo của công ty chưa có kế hoạch tổ chức cụ thể và rõ ràng
Đối với chức năng hoạch định: Nhìn vào biểu đồ có thể thấy tần suất và mức độ hiệu quả
thực hiện chức năng này là thấp nhất và không được coi trọng dù đó là cơ sở để xây dựng cho
các chức năng sau. Hoạch định ở đây bao gồm việc xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức
và vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Nguyên nhân do các chiến
lược, mục tiêu đề ra là dài hạn nên tần suất thực hiện thấp và việc hoạch định không sát với
tình hình thực tế của công ty
2. Công tác quản trị chiến lược của Tân Á.
2.1.
Phân tích tình thế môi trường chiến lược.

Hiện tại tập đoàn Tân Á đang thực hiện những hoạt động đánh giá các yếu tố môi trường
chiến lược của mình thông qua các yếu tố: môi trường vĩ mô, môi trường nghành và môi

và chất lượng tay nghề ngày một cao nên việc đánh giá cũng thấp hơn so với thiết bị kỹ thuậtcông nghệ.
2.2.

Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị trường.
Hiện nay công ty đang triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và xâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập được áp dụng cho các thị trường đã và đang thực hiện. Như mở rộng
thêm quy mô đại lí ở các tỉnh: Hải Phòng, Quảng Ninh, Biên Hòa, Huế… Chiến lược xâm
nhập thị trường cũng đang được Tân Á triển khai mạnh mẽ ở các huyện chưa mở được đại lý
trong các tỉnh: Bắc Giang, Hòa Bình, Nghệ An, Gia Lai…Hầu hết những thị trường này là
chưa phát triển mạnh và chưa sử dụng các sản phẩm như của Tân Á. Để sử dụng các chiến
lược này với từng khu vực địa lý được hiệu quả, công ty sử dụng chiến lược cạnh tranh về sự
khác biệt. Đó là về: chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm, hình ảnh doanh nghiệp.
Với những chiến lược trên công ty phải thường xuyên triển khai và đánh giá mức độ hiệu
quả của những hoạt động chiến lược này. Và mức độ hiệu quả đó đươc thể hiện qua biểu đồ
sau:
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện mức độ hiệu quả các nội dung trong việc triển khai và đánh
giá chiến lược kinh doanh tại công ty Tân Á.
Nhận xét: Các hoạt động chiến lược của Tân Á hiện nay được đánh giá là khá hiệu quả. Cụ
thể:
Cao nhất là hoạt động đánh giá chiến lược kinh doanh. Hoạt động này tỏ ra rất hiệu quả
khi mỗi chiến lược mới được đề ra. Ban lãnh đạo của công ty xem xét và đánh giá chiến lược
này

phù

hợp

hay

không

quả đạt thấp nhất. Bởi các chiến lược liên quan tới mục tiêu dài hạn, nhưng không thể nói
rằng không liên quan tới các mục tiêu ngắn hạn. Thực hiện được các mục tiêu ngắn hạn thì
mới thực hiện được mục tiêu dài hạn nhưng đôi khi thực hiện ngắn hạn còn chưa tốt nên chiến


10

lược dài hạn cũng bị sai lệch đi nhiều. Việc phân bổ ngân sách chiến lược được đánh giá ở
mức độ trung bình. Do cơ cấu tổ chức của Tân Á không được ổn định, nhân sự thay đổi, môi
trường ngoài thay đổi nên việc phân bổ ngân sách cho từng chiến lược khá khó khăn và dẫn
tới việc bộ phận thừa, bộ phận thiếu, không hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.
2.3. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của Tân Á

Lợi thế: Qua điều tra bằng phương pháp phát phiếu điều tra và phương pháp phỏng vấn
trực tiếp có thể nói phần lớn nhân viên trong công ty nói lợi thế cạnh tranh của Tân Á là hình
ảnh doanh nghiệp. Được thành lập gần 20 năm, thương hiệu Tân Á được rất nhiều người tiêu
dùng nhắc tới khi quyết định mua các sản phẩm của công ty. Như nhắc tới bình nước nóng tiết
kiệm điện là nhắc tới Sunflower, nhắc tới bồn nước là nhắc tới Tân Á…và các sản phẩm khác.
Chất lượng dịch vụ không những được nhân viên trong công ty mà còn được người tiêu dùng
khẳng định. Thể hiện ở chỗ nhân viên công ty bảo hành tận nơi khi sản phẩm gặp trục trặc,
giao hàng đến tận tay khách hàng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm kỹ càng, chu đáo. Sự đổi
mới khoa học-công nghệ và giá sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh cũng là một lợi thế đáng kể.
Bình nước nóng năng lượng mặt trời là một ví dụ cho sự đổi mới, cải tiến khoa học-công nghệ
của Tân Á. Giá bình nước nóng Rossi so với các sản phẩm của công ty khác cũng không
chênh nhau đáng kể chỉ khoảng 200-500 nghìn trong khi sản phẩm bình Rossi sử dụng công
nghệ mới tiết kiệm điện và an toàn cho người sử dụng.
Năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh của công ty được thể hiện qua:năng lực tài chính, chất lượng nguồn
nhân lực, năng lực lãnh đạo và hoạt động R&D. Qua điều tra, phỏng vấn và xử lý dữ liệu ta có
biểu đồ sau:

(Nguồn: Tác giả)
tài chính của Tân Á hiện nay là lớn nhất trong ngành sản xuất cơ khí tiêu dùng (Tân Mỹ, Sơn
Hà…). Mặc dù có lợi thế như vậy nhưng Tân Á vẫn không ngừng nỗ lực phấn đấu để trở
thành một tập đoàn lớn mạnh không chỉ về riêng tài chính mà còn nhiều lĩnh vực khác.


11

Hoạt động R&D cũngđược chú trọng và cũng là một trong những năng lực cạnh tranh lớn
tại công ty. Bình nước nóng Sunflower là một ví dụ điển hình về năng lực hoạt động R&D của
Tân Á. Nhờ có hoạt động này mà sản phẩm mới được ra đời và mang lại doanh thu và lợi
nhuận lớn cho Tân Á qua nhiều năm qua.
Chất lượng nguồn nhân lực và năng lực lãnh đạo. Trải qua gần 20 năm xây dựng và
trưởng thành Tân Á đã xây dựng được cho mình được đội ngũ lao động có tay nghề cao và
đội ngũ lãnh đạo dày dặn kinh nghiệm. Chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao
thể hiện ở trình độ học vấn của mỗi nhân viên, mỗi người lao động. Khả năng lãnh đạo cũng
ngày một kinh nghiệm hơn nhờ “quen người, quen việc”. Đây là một trong những năng lực
cạnh tranh khó bắt trước và khó có được ở các doanh nghiệp trong cùng ngành
3. Công tác quản trị sản xuất của Công ty Tân Á.

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả việc thực hiện công tác quản trị sản xuất
tại công ty Tân Á.
Tân Á là doanh nghiệp sản xuất nên công tác quản trị luôn được đánh giá cao.
(Nguồn: Tác giả)
Dựa vào biểu đồ có thể thấy công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm là quan trọng nhất. Kiểm
soát tốt thì sản phẩm mới tốt, sản phẩm tốt thì người tiêu dùng sẽ tin tưởng và dùng nhiều
hơn. Gần đây Tân Á đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2008 về chất lượng sản phẩm. Bản thân
Tân Á cũng tự thiết lập cho mình một bộ phận QC chuyên trách để kiểm tra giám sát từ khâu
nguyên liệu đầu vào tới khi sản xuất thành sản phẩm. Chính điều đó đã xây dựng được 1 Tân
Á lớn mạnh như hiện nay. Theo sau hiệu quả thực hiện công tác kiểm soát chất lượng sản


giúp

cho

bộ

máy

tổ

chức

của

(Nguồn: Tác giả)
Tân Á được hoàn thiện và thống nhất từ trên xuống và ngược lại. Nhìn vào biểu đồ có thể
thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực là quan trọng nhất, sau đó lần lượt là tuyển dụng
nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đánh giá đội ngũ nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực và phân tích
công việc. Cụ thể như sau:
Đào tạo và phát triển nhân lực: tần suất thực hiện thường xuyên do đặc thù công việc và
sự luân chuyển nhân sự cùng với sự không ổn định của đội ngũ lao động chân tay. Nên việc
đào tạo và phát triển nhân sự là rất cần thiết. Mỗi thành viên khi vào công ty đều được đào tạo
từ kiến thức cơ bản nhất tới kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Mỗi quý công ty đều
tổ chức các buổi đào tạo ngoài giờ cho cán bộ, công nhân viên ở mỗi phòng ban về công việc
và nhiệm vụ của mình dù người lao động đó là mới hay cũ.
Tuyển dụng nhân lực: Là công ty sản xuất nên nhân lực tập trung ở bộ phận sản xuất là
khá đông và hầu hết lao động chân tay là chủ yếu. Cho nêncác đối tượng lao động này thường
có xu hướng nghỉ việc và tìm công việc mới. Nên công tác tuyển dụng tai công ty thường diễn
ra khá thường xuyên. Quy trình tuyển dụng đối với các lao động trên là khá đơn giản, còn đối

mua bảo hiểm cho các thiết bị tài sản của công ty. Việc tài trợ này rất có hiệu quả khi có
những bất trắc không lường trước được xảy tới và làm giảm những tổn thất cho công ty
5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Qua điều tra bằng bảng câu hỏi phỏng vấn có thể thấy 100% đối tượng được phỏng vấn
đều trả lời công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã được hình thành và phát triển bền
vững. Văn hóa doanh nghiệp của Tân Á ở đây không phải đơn thuần là văn hóa giao tiếp hay
văn hóa kinh doanh, cũng không chỉ là những khẩu hiệu được treo ở cổng, hành lang, các
phòng ban, các bộ phận mà đó là những ý tưởng, ý niệm, niềm tin của người lao động, của
khách hàng, của đối tác đối với doanh nghiệp. Với gần 20 năm xây dựng và phát triển, Tân Á
đã xây dựng được hình ảnh riêng cho mình để mỗi nhân viên trong công ty lấy hình ảnh đó
làm thước đo cho bản thân. Việc xây dựng này giúp cho các thành viên trong công ty giảm
xung đột do có các ý kiến trái chiều mà đi vào thống nhất, giúp điều phối và kiểm soát được
các hành vi cá nhân, tạo động lực làm việc và tạo năng lực cạnh tranh-không phải doanh
nghiệp nào cũng có được.

III. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI Ở TRONG DOANH NGHIỆP VÀ ĐỀ XUẤT
HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.
3.1. Những vấn đề còn tồn tại
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH SX&TM Tân Á, em nhận thấy công ty còn một
số những tồn tại sau:


14

Về công tác thực hiện các chức năng quản trị: Các chức năng không được chú trọng đồng
đều. Chức năng hoạch định là một ví dụ điển hình. Mặc dù là chức năng đầu tiên nhưng vẫn
chưa được công ty chú ý xây dựng và thực hiện tốt
Về việc đánh giá tình thế môi trường chiến lược: chưa coi trọng yếu tố môi trường vĩ mô.
Và hiện tại công ty chưa sử dụng công cụ phân tích chiến lược nào nên việc đánh giá tình thế