BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA TỈNH ĐẮK LẮK
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------------------------

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA TỈNH ĐẮK LẮK
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3
5. Ý nghĩa của nghiên cứu ....................................................................................... 4
6. Cấu trúc nghiên cứu ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC ...................................................................................... 6
1.1 Khái niệm động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức........................................... 6
1.2 Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu ......................................................................... 8
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ................................................................. 9
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959) ........................................................... 10
1.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961) ......................................... 11
1.3 Các lý thuyết nhận thức ........................................................................................... 12
1.3.1 Thuyết công bằng của Adam (1963) .............................................................. 12
1.3.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................................. 13
1.4 Các lý thuyết củng cố ............................................................................................. 14
1.4.1 Thuyết củng cố của Barton và Martin (1998) ................................................ 14
1.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ...................................................... 15
1.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 16
1.5.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) ............. 17


1.6 Một số kinh nghiêm trong việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và
người lao động đã áp dụng tại các đơn vị Nhà nước ............................................... 20
1.7 Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) vào Trung tâm
Văn hóa tỉnh Đắk Lắk .............................................................................................. 21
1.7.1 Đặc thù công việc của công chức, viên chức và người lao động Trung tâm
Văn hóa tỉnh Đắk Lắk .............................................................................................. 21
1.7.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên
chức và người lao động Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ..................................... 23
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 25

động thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” ............................................. 64
3.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Thu nhập – Phúc lợi” ........................................................ 67
3.2.4 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Lãnh đạo” .......................................................................... 70
3.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Tính chất công việc” ......................................................... 72
3.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................... 74
3.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc phù hợp” ............................................ 75
3.2.8 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao
động thông qua yếu tố “Thương hiệu, Văn hóa tổ chức” ........................................ 77
3.3 Kết luận.................................................................................................................... 79
Hạn chế của đề tài ......................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT


PCVK

Phụ cấp vượt khung

SLNV

Số lượng nhân viên

TNCSHCM

Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh

TNTT

Thu nhập tăng thêm

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TTCĐTL

Tuyên truyền cổ động triển lãm

TTLĐ

Tuyên truyền lưu động

TTVH


Bảng 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp ................................................................................ 61
Bảng 3.2: Mức khen thưởng cho từng giải thưởng ....................................................... 63


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................ 10
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Hezberd (1959) ....................................................... 11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ......................................... 28
Hình 2.2: Tăng trưởng nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk ......................... 31
Hình 2.3: Khảo sát giới tính ......................................................................................... 33
Hình 2.4: Khảo sát độ tuổi ........................................................................................... 33
Hình 2.5: Khảo sát trình độ học vấn ............................................................................ 33
Hình 2.6: Khảo sát thời gian công tác .......................................................................... 33
Hình 2.7: Khảo sát mức thu nhập hàng tháng .............................................................. 34
Hình 2.8: Mức tiền thưởng từ nguồn thu qua hàng năm .............................................. 39


DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Phân biệt cán bộ, công chức viên chức
PHỤ LỤC 2: Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 3: Bảng khảo sát câu hỏi nghiên cứu
PHỤ LỤC 4: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên
PHỤ LỤC 5: Dàn bài và kết quả phỏng vấn sâu
PHỤ LỤC 6: Cách xây dựng ma trận đánh giá
PHỤ LỤC 7: Cách trích lập các quỹ trong đơn vị hành chính sự nghiệp
PHỤ LỤC 8: Bản đánh giá thực hiện công việc theo năm
PHỤ LỤC 9: Bảng mô tả công việc
PHỤ LỤC 10: Kết quả thống kê mô tả bằng SPSS


có động lực họ sẽ làm việc đạt hiệu quả 80%-90%, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp
hơn. Còn theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả làm việc của nhân


2

viên phụ thuộc vào năng lực làm việc và động lực làm việc. Tuy nhiên năng lực làm
việc phải trải qua một thời gian dài trau dồi học hỏi, còn động lực làm việc có thể
tác động ngay được và tạo ra hiệu quả thấy được. Thực tế cho thấy, khi có động lực
thì người lao động sẽ làm việc hăng say, sáng tạo, tìm tòi và hoàn thành công việc
một cách tốt nhất đối với họ. Như vậy, để xây dựng và phát triển, nhanh chóng đạt
được mục tiêu của tổ chức thì nhà lãnh đạo nên biết cách tạo động lực làm việc cho
nhân viên của mình.
Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp có thu, có nhiệm vụ tuyên
truyền, giáo dục tư tưởng, trí tuệ, đạo đức, nhân cách và nếp sống văn hóa - văn
minh đô thị cho các tầng lớp nhân dân, đặc biệt đối với công chức, viên chức và
người lao động. Phát triển du lịch trong mối quan hệ hữu cơ với các ngành kinh tế kỹ thuật của thành phố, tỉnh thành, đồng thời, bảo đảm yêu cầu giữ gìn an ninh
chính trị, trật tự an toàn xã hội và môi trường. Vì thế vai trò của người công chức,
viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk rất quan trọng,
đóng vai trò quyết định sự sống còn cho đơn vị.
Tuy nhiên, thực tế tại đơn vị thấy rằng nhân viên thường chỉ làm việc trong giới
hạn khối lượng công việc hoặc chỉ tiêu được giao mà chưa gắn liền với việc tối đa
hóa hiệu quả, theo Báo cáo Hiệu quả làm việc của CCVC&NLĐ tại đơn vị lên Sở
VHTT&DL năm 2014 cho thấy năng suất lao động chỉ đạt khoảng từ 60% đến
70%; Thời gian hoàn thành công việc thì luôn trì trệ, cách làm việc thì quan liêu,
không sáng tạo, rập khuôn, kém hiệu quả; Đặc biệt là tình trạng “ăn cắp” thời gian
hành chính của nhà nước diễn ra thường xuyên, giờ hành chính từ 8 giờ mỗi ngày
chỉ còn từ 5 đến 6 giờ một ngày, việc nhân viên đi muộn về sớm, nghỉ làm giữa giờ
không phải là khó gặp. Ngoài ra những nhân lực trẻ, có tài năng đã dần chuyển việc
qua khu vực tư nhân, có mức lương cao hơn, và môi trường năng động hơn. Lượng

-

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm

Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
-

Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Văn hóa tỉnh

Đắk Lắk. Đối tượng khảo sát là CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk.
4. Phương pháp nghiên cứu
-

Dựa trên nguồn dữ liệu:
+ Sử dụng dữ liệu thứ cấp: thu thập các nghiên cứu của các cơ quan, tổ chức,

báo mạng và đặc biệt là nguồn dữ liệu nội bộ của TTVH tỉnh Đắk Lắk
+ Sử dụng dữ liệu sơ cấp: xây dựng thiết kế bảng câu hỏi để thu thập những
đánh giá của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk về động lực làm việc của họ.


4

-

Phương pháp nghiên cứu:
+

Phương pháp định tính: dựa trên phương pháp thảo luận nhóm và


Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

Trong chương này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc của nhân
viên. Các lý thuyết về động lực làm việc. Đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo
sát về động lực làm việc của nhân viên.
-

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk
Trong chương 2, đề tài đánh giá thực trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ
tại TTVH. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ
chưa cao.
-

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk


5

Ở chương 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu, phương hướng của đơn
vị và nguyên nhân gặp phải.
-

Kết luận

-


đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện
khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế
hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả được thực hiện một
(Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta không thể
quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi. Theo Yalokwu (2006)
động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong thường được mô tả như
những khao khát, nỗ lực và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành
động theo một cách nào đó. Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy
toàn bộ chúng ta. Tuy nhiên, Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là
sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là bao gồm cả hai sức


7

mạnh để đưa đến những hành động kiên trì tới khi đạt được mục tiêu đề ra. Ta có
thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản:
- Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành
công và hài lòng trong công việc cá nhân. Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm
việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, cá nhân đó làm
việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần
thưởng cho chính mình;
- Động lực bên ngoài (extrinsic movitation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu
tố bên ngoài như phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn
thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng, thăng tiến và
đạo tạo...nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân.
Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc
lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Rensis Likert cho rằng việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên là cốt lõi của quản trị. Phương pháp tạo động
lực làm việc là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc truyền cảm hứng đến người

cá nhân, tổ chức.
Những nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường chú
trọng đến thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Các lý thuyết nhu cầu trước
đây đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá
nhân để thỏa mãn về các nhu cầu tâm sinh lý của họ. Do đó, trong bài nghiên cứu
của mình, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về
việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân
Barton và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:

1.2

-

Thuyết nhu cầu (Need Theories)

-

Thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

-

Thuyết củng cố (Reinforcement Theories)

Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu (Needs Theories)

Lý thuyết động lực liên quan đến nhu cầu được dựa trên sự hiểu biết rằng động
lực xuất phát từ mong muốn của một cá nhân để hoàn thành hoặc đạt được mục tiêu
đề ra. Động lực có thể được định nghĩa là mong muốn, quyết tâm và nỗ lực, nắm
bắt cơ hội để đạt được mục tiêu.


hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các
nhu cầu ở cấp độ đó hoặc thấp hơn


10

Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organnization Behaviour, 2007)
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959)
Fredrick Hezberg đã đưa ra thuyết hai yếu tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và
Coch & French. Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường
làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số khác gây ra sự bất mãn.
Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên,
Hezberg cho rằng vẫn còn tồn tại một khoảng trung tính giữa sự hài lòng và sự bất
mãn, nghĩa là người lao động cảm thấy không hài lòng chứ chưa hẳn là bất mãn hay
không bất mãn chứ không được hài lòng thật sự.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm và cơ hội phát triển được xem như yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều
kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên và mối quan hệ giữa các
cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định là những yếu tố bên ngoài. Đối với
các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho
người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt tạo ra tình
trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải
quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố
mang tính duy trì không hiện diện trong môi trường làm việc. Như vậy, nhóm yếu
tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là môi trường làm việc.


11

cầu động lực bao gồm: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
-

Nhu cầu thành tựu: Những người có nhu cầu thành tựu cao bị cuốn hút vào

những tình huống giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồi
hiệu quả mong muốn (Stuart – Kotze, 2009). Họ muốn cảm thấy rằng thành công
hay thất bại là do kết quả những hành động của họ. Họ luôn tìm cách để nổi trội, và
họ cần thông tin phản hồi thường xuyên để theo dõi sự tiến bộ trong thành tích.
Những người có nhu cầu thành tựu sẽ luôn hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết
quả cụ thể hơn.
-

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi

trường làm việc của người khác. Nhu cầu quyền lực của một người có thể là quyền
lực cá nhân hay quyền lực xã hội. Những người mong muốn quyền lực cá nhân
thích chỉ đạo người khác, nhu cầu quyền lực này được coi là không mong muốn.
Những người mong muốn quyền lực xã hội thì tập hợp nỗ lực của người khác để
tiếp tục các mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản lý có nhu cầu lớn về quyền lực xã
hội làm việc có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao đối với quyền
lực cá nhân. Các nhà nghiên cứu cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu


12

cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên
minh.
-




13

Thông qua học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ và biết cách đối xử
công bằng với mọi nhân viên trong tập thể, để không những quản lý tốt hơn con
người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp.
1.3.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Victor H.Vroom (1964) định nghĩa động lực là quá trình điều chỉnh sự lựa chọn
giữa các loại hình thay thế và được kiểm soát bởi các cá nhân. Cá nhân lựa chọn
dựa trên những ước lượng làm thế nào để kết quả kỳ vọng của một hành vi nhất
định trở nên phù hợp để dẫn đến kết quả mong muốn.
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay quanh ba khái
niệm cơ bản (Kreitner & Kinichi, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 1998):
-

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
+ Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
+ Kỹ năng để thực hiện.
+ Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
-

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến



Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi
tạo kết quả tốt dễ có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo kết quả không tốt sẽ ít lặp
lại (Bartol & Martin, 1998, trích Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) cho rằng bàn thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó, nên hai ông đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế
công việc sao cho người lao động có động lực từ bên trong cũng như tạo được sự
thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc tốt nhất. Để thiết kế công việc, theo hai
nhà nghiên cứu này đã dựa trên những đặc trưng thiết yếu là những gì mà nhân viên
mong muốn khi làm việc.
-

Được phản hồi từ công việc: Thể hiện ở việc nhân viên có được những thông

tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình đang thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ
công việc. Sự phản hồi từ cấp trên ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như
những góp ý phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Sự phản hồi này mang
lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.


15

-

Sự tự chủ: Thể hiện ở việc nhân viên cần thấy rằng kết quả công việc phụ

thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ
đó, nhân viên sẽ nắm rõ công việc của mình và có trách nhiệm lớn hơn đối với công
việc họ đang thực hiện.

help with personal problems)
(4) Công việc ổn định (Job security)
(5) Lương cao (good wages)
(6) Công việc thú vị (interesting work)
(7) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth
opportunities)
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees)