Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KVI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN SỸ LÂM

Hà Nội – Năm 2012
Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of LuËn
126. v¨n cao häc

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

1.3.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. .....................................20
1.3.1.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. ................................................21
1.3.1.2. Đo lường kết quả thực hiện công việc. ............................................22
1.3.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực. ..................................................................22
1.3.2. Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..............................23
1.3.2.1. Phân loại theo hình thức...................................................................23
1.3.2.2. Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng. ....................................24
1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ......25
1.3.4. Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc. ....................26
1.3.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. ...................................26
1.3.4.2. Lựa chọn người đánh giá. ................................................................26
1.3.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá. ................................................................27
1.3.4.4. Đào tạo người đánh giá. ...................................................................27
1.3.4.5. Phỏng vấn đánh giá. .........................................................................27
1.3.5. Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV. .......................................29
1.3.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV. ...............................29
1.3.6.1. Môi trường bên ngoài.......................................................................29
1.3.6.2. Môi trường bên trong. ......................................................................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KHU VỰC I .............................................................................................32
2.1. Giới thiệu về Công ty Vinaphone. .................................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp. .................................32
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh. .........................................................................33

Footer Page 3 of 126.



KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................71

Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of LuËn
126. v¨n cao häc

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KVI ...........................................................................................................73
3.1. Những định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới.73
3.1.1. Đánh giá nội lực......................................................................................73
3.1.2. Quan điểm, định hướng phát triển. .........................................................74
3.1.3. Mục tiêu. ..................................................................................................74
3.2. Các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm
Vinaphone 1. .........................................................................................................75
3.2.1. Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác ĐGKQTHCV. .......75
3.2.2. Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác ĐGKQTHCV. .....75
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV. ........................................76
3.2.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá..............................................................76
3.2.3.2. Lựa chọn người đánh giá. ................................................................77
3.2.3.3. Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá. ..........................78
3.2.3.4. Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá. ...80
3.2.3.5. Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. ..........85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................89
PHỤ LỤC .................................................................................................................90


Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ
Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội,
người viết đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội
từ các thầy cô là các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ của Khoa Kinh tế & Quản lý –
trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Quá trình học tập là một quá trình phải kết hợp giữa
lý thuyết và thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, trau dồi kỹ năng và tích lũy kinh
nghiệm. Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là
kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế
thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay.
Để hoàn thành đề tài này, trên cơ sở sự cố gắng và nỗ lực của bản thân
nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ nhiệt tình của các thầy cô, các cán bộ tại cơ quan
liên hệ nghiên cứu đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong thời gian vừa qua.
Vì vậy, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế &
Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho tác
giả trong suốt quá trình học tập.
Về phía các cơ quan, ban, ngành, tác giả xin chân thành cảm ơn các cán bộ
của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI đã cung cấp số liệu cần thiết cho quá trình
thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trần Sỹ Lâm đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ Quản
trị kinh doanh này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng với những hạn chế nhất định về lý luận
cũng như thực tiễn, bản luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tác
giả rất mong nhận được những ý kiến chỉ dạy, đóng góp của các thầy cô giáo, các
đồng nghiệp và các bạn cùng quan tâm.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 – 2012

Footer Page 7 of 126.



Dịch vụ Viễn thông

ĐGKQTHCV

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

GĐTT

Giám đốc Trung tâm

GSM

Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for Mobile Communications)

KDTT

Kinh doanh tiếp thị

KHVT

Kế hoạch vật tư

KTNV

Kỹ thuật Nghiệp vụ

KTTKTC

Kế toán thống kê tài chính

TT PTCSHT

Trung tâm Phát triển cơ sở hạ tầng

TT PTDV

Trung tâm Phát triển Dịch vụ

TT QHPTM

Trung tâm Quy hoạch Phát triển mạng

TT TC

Trung tâm tính cước

Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of LuËn
126. v¨n cao häc

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
1. Danh mục các bảng
Bảng 2. 1: Số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011 ..........................................42 
Bảng 2. 2: Số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 ..................................43 
Bảng 2. 3: Doanh thu của Vinaphone từ 2008 – 2011 ..............................................44 
Bảng 2. 4: Quy mô nhân lực của Trung tâm .............................................................45 
Bảng 2. 5: Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức ..............................................45 
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................46 

công việc ...................................................................................................................82 
 

3. Danh mục các hình vẽ
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa .........8 
Hình 1. 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa .......10 
Hình 1. 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh ....................11 
Hình 1. 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi ............................................13 
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi ...............14 
Hình 1. 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................17 
Hình 1. 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................18 
Hình 1. 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá .................................20 
Hình 1. 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV ........................................................26 
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn thông ....................................36 
Hình 2. 2: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Vinaphone 1 ...........................................41 
Hình 2. 3: Mô hình phân cấp ĐGKQTHCV của Trung tâm Vinaphone 1 ...............52 

Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 ofLuËn
126.v¨n cao häc

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01:
Phiếu điều tra về việc ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1 ............................90
PHỤ LỤC 02:  
Bản mô tả công việc của một số chức danh thuộc Trung tâm Vinaphone 1.............92 
PHỤ LỤC 03:  
Phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng .................................96 

hiện công việc cũng đã được lãnh đạo Trung tâm quan tâm. Tuy nhiên, hệ thống
đánh giá này vẫn chưa được hoàn thiện để phục vụ hữu ích cho hoạt động quản trị
nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm .
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc, với vai trò là một chuyên viên phụ trách lĩnh vực tổ chức nhân sự - tổ chức sản
xuất trong Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”
nhằm đưa ra những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội
ngũ CBCNV Công ty nói chung và cho Trung tâm nói riêng.

Footer Page 12 of 126.

1


Header Page 13 ofLuËn
126.v¨n cao häc

2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
trong tổ chức; Phân tích làm rõ những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI để từ đó đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
đang thực hiện tại Trung tâm;
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện đề tài

công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI.
Những nội dung trên đây sẽ được trình bày cụ thể trong các chương của luận
văn.

Footer Page 14 of 126.

3


Header Page 15 ofLuËn
126.v¨n cao häc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực
hiện công việc trong tổ chức.
1.1.1. Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Theo tác giả Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân [3,
134] thì “ Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động”.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (ĐGKQTHCV) là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không
phu thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu
quả hay không. ĐGKQTHCV là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá
toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện công việc, đó là
cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ đánh giá về khía cạnh
khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng
công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức kỷ luật của người lao động …

hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức. Còn những người thể hiện nhiều
yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển làm công việc đơn giản hơn
hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung.
+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.
Thông qua quá trình ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được
người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện
công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần.
+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
Quá trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu
hay cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những
phương pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.
+ Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp
tới động lực làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và tin
cậy cho mọi người lao động.
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
ĐGKQTHCV có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà
quản lý và người lao động nói riêng.
• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

Footer Page 16 of 126.

5


Header Page 17 ofLuËn
126.v¨n cao häc

ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện
công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn



Header Page 18 ofLuËn
126.v¨n cao häc

ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu
như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không
nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những
tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội
để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản
lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong
mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của công
việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc của mình.
Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý để có thể điều
chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có được những cơ sở
để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ
luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.
1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Có rất nhiều phương pháp để ĐGKQTHCV, mỗi phương pháp đều có những
ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, tùy
thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp và
phương pháp sau đây:
-

Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.

-

dưới dạng thang điểm:
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Nhân viên:
Vị trí:

Nhiệm vụ chính:

Phòng (bộ phận):
Các yếu tố chính

Điểm số - hoặc mức độ
Kém
(hoàn toàn
không đạt)
1 điểm

Yếu
Trung bình
(chưa đạt
(đáp ứng
mức yêu cầu
được yêu
cơ bản)
cầu cơ bản)
2 điểm
3 điểm

1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độ
đóng góp, tham gia …)

việc tôn trọng giờ làm
việc …)
5. Tính hợp tác (Làm
việc theo mục đích
chùng với đồng cấp,
cấp trên và cấp dưới)
6. Tinh thần chủ động
(Tự giác làm việc, có
tinh thần trách nhiệm
…)
7. Tiềm năng lãnh đạo
(Có khả năng lãnh đạo
và đôn đốc người khác)
Điểm tổng hợp: …………….

Kết quả đánh giá cuối cùng loại: ………...

Người đánh giá: ……………
Ngày …. tháng …. năm …....
CHỮ KÝ CỦA NHÂN VIÊN

CHỮ KÝ CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

Trưởng phòng QLNL

Giám đốc
Nguồn: [7, 192]

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng
thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp


5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường

(đánh giá qua số lượng xuyên vượt mức tiêu chuẩn.
sản phẩm được chấp nhận, 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
tốc độ làm việc)

chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức
tiêu chuẩn.
3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
chuẩn.
2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu
chuẩn, có khả năng tăng năng suất.
1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu
chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.
Nguồn: [3, 141]

Ưu điểm của phương pháp này: dễ hiểu, tương đối đơn giản và sử dụng
thuận tiện. Có thể được cho điểm một các dễ dàng và lượng hóa được kết quả thực
hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, cho phép so sánh về điểm số
và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và
đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế
với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó
có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Nhược điểm của phương pháp này: dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ
quan của người đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung
bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Mặt khác các tiêu chí
đánh giá không phù hợp hay không sát với công việc sẽ dẫn đến việc các tiêu thức

Footer Page 21 of 126.

Điểm số

1.Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu

6,5

2.Người nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc

4,0

3.Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần

3,9

4.Người nhân viên có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc

4,3

Đánh dấu

……
30.Người nhân viên có nghe người khác nhưng ít khi làm theo

0,2

Tổng số điểm

100,0
Nguồn: [7, 193]


Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, cán bộ quản lý, người đánh giá sẽ
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Hình 1. 4: Ví dụ về đánh giá phê bình lưu trữ
Ngày

Hành vi tích cực

Ngày

10/02/1996 Kịp thời sửa chữa máy hỏng
05/5/1996

Làm nhiệm vụ thay thế một
đồng nghiệp vụ bị bận đột xuất

Hành vi tiêu cực

15/5/1996 Gạt tàn thuốc lá tại kho
25/6/1996

Phản ứng thô lỗ với tổ
trưởng
Nguồn: [7, 194]

Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm
yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh
bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao
động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết
định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.

Xuất sắc

7

Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt

6

Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra
tranh cãi

Khá

5

Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục
vụ khách hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Trung bình

4

Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách
hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Yếu

3

cuối cùng cũng làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
Ưu điểm của phương pháp này: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc
trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người
đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các
nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này: việc thiết kế các thang đo rất tốn thời
gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được
lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự
tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả
trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục
một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh
của thực hiện công việc. Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện
mong muốn thể hiện việc hoàn thành tốt công việc được giao. Người lao động sẽ
được nhà quản trị trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất
thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến
(5) là thường xuyên. Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện.
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi
Đối tượng đánh giá: Nhân viên bán hàng
1. Luôn hướng dẫn khách hàng một cách rõ ràng
(không bao giờ) 1
2
3
4
5

(thường xuyên)

2. Luôn có những giải thích cụ thể về chi phí và quyền lợi