Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ HƯƠNG LAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA
NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 - 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công
trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các
thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các giải
pháp chiến lược với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình nhằm thúc đẩy hoạt
động kinh doanh của công ty.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn.
Tác giả

Footer Page 3 of 126.

ii


Header Page 4 of 126.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT
- DN

: Doanh nghiệp

- SX

: Sản xuất

- HĐ

: Hoạt động

- NHNN : Ngân hàng nhà nước
- NĐ

: Nam Định

- KD

: Kinh doanh

- TNDN


- CBCNV : Cán bộ công nhân viên
- CP

Footer Page 4 of 126.

: Cổ phần

iii


Header Page 5 of 126.

DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ
STT

Tên biểu

Trang
20
21

1

Bảng 1.1 : Ma trận BCG

2

Bảng 1.2: Ma trận SWOT


46

9

Bảng 2.7: Thị phần của Công ty Bia NADA

55

10

Bảng 2.8: Hệ thống các cửa hàng giới thiệu SP của công ty

57

11

Bảng 2.9: Sản lượng tiêu thụ bia hơi theo từng thị trường của 58
công ty

12

Bảng 2.10: Sản lượng tiêu thụ bia chai theo từng thị trường của 59
công ty

13

Bảng 2.11: Bảng giá bán năm 2010 của Công ty so với một số đối 60
thủ cạnh tranh chính.

14



Header Page 6 of 126.

19

Bảng 2.17: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty CP bia NaDa

68

20

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

73

21

Bảng 3.2: Dự báo tỷ trọng trình độ lao động của công ty Bia 83
NADA năm 2011

22
23

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

10
12



30

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 35
2006-2010

31

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 37
2006-2010

32

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực của công ty năm 2010

Footer Page 6 of 126.

v

61


Header Page 7 of 126.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT.............................................. iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ................................................................... iv


Header Page 8 of 126.

2.1.6. Quy trình sản xuất sản phẩm bia NaDa...................................................... 30
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty……………………………….…. 32
2.2. Phân tích các nhân tố chiến lược ………………………………………… 34
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ……………………………………...……….34
2.2.2. Phân tích môi trường ngành……………………………………...………. 45
2.2.3.Phân tích môi trường nội bộ .........................................................................52
2.3. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ........................ 67
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .....................................................................................69
Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 – 2020...................... 70
3.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược ……………………………………………..70
3.1.1.Mục tiêu dài hạn .......................................................................................... 70
3.1.2. Mục tiêu trước mắt ......................................................................................71
3.2. Hình thành ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược .................................72
3.2.1. Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT....................................................................72
3.2.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược...............................................73
3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược....................................................... 75
3.3.1. Giải pháp 1: Tăng cường các chi nhánh và nhân viên phục vụ ................ 75
3.3.2. Giải pháp 2: Tăng cường hoạt động Marketing và các hoạt động quảng cáo
xúc tiến bán hàng ................................................................................................. 77
3.3.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động của Công ty Bia NADA…….81
3.3.4. Một số giải pháp khác ………………………………………………….…84
3.6. Kiến nghị Nhà nước…………………………………………………..……87
3.6.1. Giảm thuế………………………………………………………….………87
3.6.2. Hỗ trợ về vốn……………………………………………………….……..87
3.6.3. Tăng cường công tác quản lý………………………………………..……87
TÓM TẮT CHƯƠNG 3………………………………………………………..88
KẾT LUẬN ..........................................................................................................89

nhân tố có ý nghĩa hết sức to lớn đối với thành công của doanh nghiệp. Nhận thức
được điều đó và xuất phát từ thực tiễn đó tôi xin chọn đề tài : “Xây dựng chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 –
2020’’.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Đề tài nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ
yếu về xây dựng chiến lược trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần bia NADA Nam
Định

Footer Page 9 of 126.

1


Header Page 10 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia
NADA Nam Định giai đoạn 2011 – 2020
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa
ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ sở lý luận chung
về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp
dụng cho Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định, phát triển các loại hình dịch vụ

Trường Đại học BK - HN

6. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 phần cơ bản sau đây:
Chương I: Cơ sở lý luận về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty cổ phần bia NADA
Nam Định.
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia NADA
Nam Định giai đoạn 2011 – 2020.

Footer Page 11 of 126.

3


Header Page 12 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử
dụng trong lĩnh vực quân sự. Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng,
du nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội ...
Một số quan niệm chủ yếu về chiến lược thường được các sách và các nhà
nghiên cứu đề cập đó là:


Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược
kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế
của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi
và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”.
Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một
nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt
nhất cho doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược nên nó mang đầy đủ các
đặc trưng của chiến lược như: Tính lâu dài, tình toàn diện, tính hệ thống, tính đột
phá và tính hiệu quả. Song vì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược phát triển
của các doanh nghiệp nên các đặc trưng đó cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ xem xét
nó trong phạm vi của các doanh nghiệp, những đặc trưng đó là:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy
những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường. Và phải được
phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức
thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn được lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế
so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình
chiến lược như sau:
- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và
dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Footer Page 14 of 126.

6


Header Page 15 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển....
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
- Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn
lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối lợi thế của

Trường Đại học BK - HN

Tóm lại, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà
nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính
toán, dự báo vế nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược kinh doanh
luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự
thay đổi lớn tình hình thị trường.
1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những
chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần
thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế họach, tổ chức,
chỉ đạo và kiểm soát.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các
mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh
đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những
nhân tố này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn
hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và
hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải
quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh
doanh.
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập,việc sản xuất kinh doanh sản
phẩm dịch vụ gì không do doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định.
Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi các nhóm yếu tố môi trường
kinh tế,tài chính tiền tệ,chính trị xã hội văn hoá quốc tế.
Do đó,nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố

-Giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán ra,tăng năng suất lao động av2 hiệu quả
SXKD,tránh rủi ro về tài chính,tăng khả năng phòng ngưà,ngăn chặn các nguy cơ
mà công ty sẽ gặp phải trong thời gian kinh doanh
Greenly nhấn mạnh lợi ích cuả chiến lược kinh doanh như sau :
- Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề SXKD.
- Nó biểu hiện cơ cấu cuả việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các
hoạt động.
- Tối thiểu hoá tác động cuả những điều kiện và những thay đổi có hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục
tiêu đã thiết lập.

Footer Page 17 of 126.

9


Header Page 18 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian,nguồn tài nguyên cho các
cơ hội kết quả đã xác định.
- Nó khuyến khích các suy nghĩ tương lai
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
Tuy nhiên chiến lược kinh doanh cũng có một số tác hại :
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho xây dựng chiến lược .
- Chiến lược sẽ phải luôn phù hợp với môi trường,nếu cứng nhắc sẽ ruỉ ro.

Trường Đại học BK - HN

1.3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
a. Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần
đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định. ở đây cần phân biệt giữa
mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể
đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh
nghiệp.
b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:
+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: Khách hàng, chủ sở
hữu, giới giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội.
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ
sở hữu.

1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Người cung cấp.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
1. Nhân lực.
2. Nghiên cứu và phát triển.
3. Sản xuất.
4. Tài chính, kế toán
5. Marketing
6. Nền nếp tổ chức

( Nguồn: Garry D. Smith, Danny R..Arnold, Boby R..Bizzell, Chiến lược và sách
lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

Footer Page 20 of 126.

12


Header Page 21 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

a. Phân tích môi trường vĩ mô
* Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu



Header Page 22 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên
tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
* Các yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán,văn hóa vùng, thói quen tiêu dùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
b. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.3 như sau:
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ

Đối thủ trong ngành
Nhà cung
cấp

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)
* Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong các tình
huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng
mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các
hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ
thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây doanh
nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối
quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
* Người cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các
nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách
gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền,
nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt
không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không
có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất...
* Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai
vấn đề sau:

Footer Page 23 of 126.

+ Khả năng thích nghi?
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có
thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về
đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp.
* Hàng hóa thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách
hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế

Footer Page 24 of 126.

16


Header Page 25 of 126.

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học BK - HN

thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết
vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
* Các đối thủ tiềm ẩn
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn
như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành
họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần
phải có biện pháp để phản ứng. Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế,
liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản