1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------------------------------- NGUYỄN VĂN BÌNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
--------------------------
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2009.

2


3

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều
sự giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá
nhân.
Xin trân trọng cảm ơn TS.NGÔ QUANG HUÂN – Người thầy
đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và
đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc só kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trò, Ban giám đốc
Công ty cổ phần 32, và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao
học và thực hiện Luận văn thạc só kinh tế tại Công ty cổ phần 32.
Xin trân trọng cảm ơn Th.S. ĐẶNG VĂN THANH – PCN Khoa
Kinh tế phát triển, Trường ĐHKT TP. Hồ Chí Minh, người đã động
viên, giúp đỡ tôi trong việc xin ý kiến chuyên gia phục vụ cho quá
trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh
nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao học khóa 15, Trường
ĐHKT TP. Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài
liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng! 4

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. các

Danh mục các Phụ lục đính kèm luận văn
Danh mục các hình, bảng
Chương mở đầu: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1
0.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
0.3 Phương pháp nghiên cứu 2
0.4 Phạm vi nghiên cứu 3
0.5 Ý nghóa khoa học và thực tiễn của luận văn 4
0.6 Những hạn chế của luận văn 5
0.7 Kết cấu của luận văn 5
Chương 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.
1.1 Chiến lược kinh doanh 6
1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22
1.5 Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng
chiến lược kinh doanh 22
6

Tóm tắt chương 1 24
Chương 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 32
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần 32 25
2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32 29
2.3 Phân tích nội bộ Công ty cổ phần 32 48
Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN 32 ĐẾN NĂM 2020
3.1 Sứ mạng của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020 70
3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của
Công ty cổ phần 32 73
3.3 Chiến lược tổng quát của Công ty cổ phần 32 82

- Ma trận họach đònh chiến lược
có khả năng đòng lượng: - Ma trận QSPM
- Điểm phân lọai: - AS
- Tổng điểm phân lọai: - TAS
- Xã hội chủ nghóa: - XHCN

=================================
8

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục sốá
Tên phụ lục Số trang
Phụ lục số 01 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia 3
Phụ lục số 02 Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia 4
Phụ lục số 03 Mẫu Phiếu điều tra nội bộ 2
Phụ lục số 04 Phân tích các chiến lược bộ phận
từ ma trận SWOT 11
----------
Tổng số trang: 20



================================
10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số
Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vó mô chủ yếu của Việt Nam
giai đọan 2004-2008 31
Bảng 2.2 Giá trò sản xuất công nghiệp ngành da giày
Việt Nam giai đọan 2004-2008 33
Bảng 2.3 Dự báo giá trò sản lượng công nghiệp, và tốc độ tăng
trưởng của ngành Da giày giai đọan 2009 -2020 35
Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 1 41
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 2 42
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 3 43
Bảng 2.7 Ma trận EFE 47
Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả hoạt động SXKD từ 2005-2008
của Công ty cổ phần 32 50
Bảng 2.9 Thò phần sản phẩm giày vải, giày da, và các sản phẩm

=======================

1

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

0.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thò trường Việt Nam với sự
hiện diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích
cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang
dần hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều
cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập vào nền kinh
tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt là sự kiện Việt Nam trở thành thành viên
thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đặt các doanh nghiệp
Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lòch sử, đồng thời các doanh
nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn
biến phức tạp và có nhiều rủi ro. Đặïc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước
đang và sẽ tiến hành cổ phần hóa, các doanh nghiệp hoạt động trong các
ngành có áp lực cạnh tranh lớn, chỉ cần sơ sảy, thiếu cẩn trọng và nhạy bén
trong hoạt động sản xuất kinh doanh là có thể bò phá sản.
Công ty cổ phần 32 (tiền thân là Công ty 32- Bộ quốc phòng) là một
doanh nghiệp có nhiệm vụ: Sản xuất các mặt hàng giày, dép, balô, túi xách,
áo mưa, và một số mặt hàng tạp trang khác phục vụ quân đội; và tham gia
các hoạt động kinh tế dân dụng: sản xuất các mặt hàng da -giày, dép, hàng
may mặc, và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may da giày, trên các
thò trường trong nước và xuất khẩu. Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều

hợp (kết hợp đònh tính và đònh lượng); thống kê; so sánh. Cụ thể:
Phương pháp ứng dụng lý thyết hệ thống được áp dụng trong việc
thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trò
chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp dự báo (Hồi qui đơn tuyến tính) được áp dụng trong dự
báo giá trò sản lượng và tốc độ tăng trưởng của ngành da giày Việt Nam giai
đọan 2011-2020.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh, và xác đònh điểm phân lọai của các yếu tố trong các ma
trận của khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập, và
xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được
gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân
tích các đối thủ cạnh tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần 32 và năm (5)
Công ty khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ phần 32. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê,
Hiệp Hội Da Giày Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên
gia nhằm: (1) Xác đònh các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng
đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết đònh
đến năng lực cạnh trang của các doanh nghiệp ngành da – giày; (2) Xác đònh
điểm mức độ quan trọng của các yếu tố.
4

0.4 Phạm vi nghiên cứu.

Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lónh vực khoa học
khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh
tế quốc tế… Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt

chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo
nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau:
Việc nghiên cứu, đánh giá họat động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp, đặc biệt là trong phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề
khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh
nghiệp và thời gian có hạn. Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận đònh
chủ quan làm giảm độ tin cậy và độ chính xác của một vấn đề khoa học.
0.7 Kết cấu của luận văn.
Kết cấu trọng tâm của luận văn được đề nghò gồm có ba chương
(ngoài phần mở đầu và kết luận). Cụ thể:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn;
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh;
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần 32;
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020;
Kết luận.

6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý
thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32.
1.1 Chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác
đònh những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu xác đònh [9]. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương

công trình nghiên cứu của M. Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích
của việc vận dụng một qui trình quản trò cho phép xác đònh rõ ràng chiến
lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến
lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng
thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lónh
vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trò” giúp các các
doanh nghiệp xác đònh ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt
động hoạch đònh chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra,
8

điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự
chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trò chiến lược.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn
là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật
ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghóa phổ biến nhất. Đó
là:
(1) Xác đònh các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh làm hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề
cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghóa lâu dài đối với doanh
nghiệp. Chiến lược chung quyết đònh những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
-Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược
sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực;…

thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất
bại.
Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những
nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho
doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. Vì vậy, chiến lược kinh doanh là
một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.
1.1.4 Các giai đoạn của quản trò chiến lược
Theo quan điểm quản trò học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm
vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc
xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể
hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình
quản trò chiến lược toàn diện (Hình 1.1).
 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp.
 Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là
giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trò doanh
nghiệp phải có bản lónh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trò
cao.
 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá
và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng,
thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường
[4].
11

Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện.
Thông tin phản hồi
Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai
đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược.

nguồn
lực
Đo
lường
và
đánh
giá
kết
quả
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thực hiện
Đề ra các
chính
sách
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh yếu
1
3
2
12

nghiệp [4]. Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi
trường vó mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay
còn gọi là Môi trường ngành).
Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghóa là lấy
doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được

1.2.2 Môi trường vi mô.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành
đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh
tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của M. E Porter)[6].
Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng
cũng tạo ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhưng khác với các yếu tố môi trường vó mô, sự tác động của nhóm yếu tố
này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì
vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động
của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các
chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy
động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dòch vụ) nhằm
tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các
nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
14

SXKD của doanh nghiệp. Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực
Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… . các yếu tố nội bộ hình thành nên
những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra
mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trò
chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri
thức). Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành
vi. Bên cạnh đó William Ouchi đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z)
nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản. Trong
lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã