MỤC LỤC
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ.................................5
I.

KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ....................................................5

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ......................................5
1. Chiến lược cạnh tranh......................................................................................................5
1.1

Chiến lược chi phí thấp.............................................................................................5

1.2

Chiến lược khác biệt hóa..........................................................................................8

1.3

Chiến lược trọng tâm..............................................................................................10

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty...............................................................................11
2.1

Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)..................................................11

2.2

Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)..........................................................12

2.3


III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN:......................................................................................22
1. Các mốc thời gian quan trọng:......................................................................................22


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

2. Tình hình kinh doanh.....................................................................................................23
IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH...................................................................25
1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.......................................................25
1.1

Đối thủ cạnh tranh..................................................................................................25

1.2

Khách hàng.............................................................................................................26

1.3

Nhà cung cấp..........................................................................................................26

1.4

Các sản phẩm thay thế............................................................................................27

1.5

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn......................................................................................27

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC:.............................................................................................31
1. Chiến lược cấp công ty:..................................................................................................31
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:...............................................................................33
2.1

Chiến lược về chi phí thấp:.....................................................................................33

2.2

Định giá dựa vào cạnh tranh:..................................................................................34

2.3

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:.......................................................................37

2.4

Chiến lược trọng tâm:.............................................................................................39

3. Chiến lược cấp chức năng:.............................................................................................41
2


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

3.1

Chiến lược đầu tư vào công nghệ thông tin............................................................41

Xây dựng và triển khai chiến lược..........................................................................47

5.2

Kết quả thực hiện chiến lược..................................................................................48

II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG:................................................................................50
1. PHÂN TÍCH SWOT.......................................................................................................50
2. MA TRẬN SPACE:........................................................................................................53
3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL............53
4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL............55
5. MA TRẬN IE..................................................................................................................56
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETTEL..................57
I.

ĐỀ XUẤT:.......................................................................................................................... 58

II. KIẾN NGHỊ:....................................................................................................................... 61
KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 64
DANH SÁCH NHÓM 3................................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................66

3


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

LỜI MỞ ĐẦU

định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
II.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

1.

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công.
Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các
bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà
đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái
quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp;
chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1

Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục
tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
5


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược




Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương
đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ
phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh
nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng
chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương
đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh
có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức
mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người
mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như
thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình
quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách
hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không
có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với
khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm
thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các
công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó
doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then
chốt đối với một số lượng lớn người mua.
1.1.2 Nhược điểm

Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở
mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo
ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn
lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị
trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho
mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
8


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn
kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí
là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả
các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách
hàng sẵn lòng trả.
1.2.1 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt
và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không
cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi
mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có
thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .


Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể
tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản
phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa,
sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến
nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập
trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các
nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một
phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn
của tuyến sản phẩm.
1.3.1 Ưu điểm
10


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh
khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao
cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm
như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người
mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.

Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà
sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ
cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ
kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược
marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược
Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
2.1.1 Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài
thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến
lược quốc tế rất có giá trị.
2.1.2 Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí
hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp
lực chi phí cao.
2.2

Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho
phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các
công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần

các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa
nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng
các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp
thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
2.3

Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
13


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt
giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược
hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến
lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn
cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có
thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi
thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
2.3.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công

đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu
chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là
những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời
yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
2.4.1 Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải
khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt
nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương.
Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ
có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ
năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước
chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến
lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty
con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu
được nhu cầu của người dân cao nhất.
2.4.2 Nhược điểm
15


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa
phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
3.

Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động



Nhóm 3

trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc
đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị
trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan
trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh
chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
3.1.2 Nhược điểm
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá
trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ
tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn
của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ
sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm
sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề
khác.
3.2

Chiến lược phát triển hội nhập dọc

Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp
nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược
tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn,
mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến
lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ

phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi
ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
o

Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của
công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.
Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư
vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt
động hiện tại của tổ chức.
18


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

o

Nhóm 3

Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào
rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
3.3.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết

quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn
vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán
hàng hiện có.
3.3.2 Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi

Email: [email protected]



Website: www.viettel.com.vn



Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của
Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà
nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh
vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của
bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.
II.


HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
Cung cấp dịch vụ Viễn thông.



Truyền dẫn.



Bưu chính.




Nhóm 3

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2.

Triết lý kinh doanh:

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải
pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu
cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần
của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm
không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là
“ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.
3.

Quan điểm phát triển:
 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
 Kinh doanh định hướng khách hàng.
 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

4.

Giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

1.

Các mốc thời gian quan trọng:

Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.

22


Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược

Nhóm 3

Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),
chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ
các giấy phép hoạt động.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công
nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế.
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet.
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.

IV.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của
môi trường tác nghiệp tại thị trường đó. Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M.Porter
gồm :

25