BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ THANH HUYỀN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHẠM VĂN NĂNG
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯƠC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN
NĂM 2020” được hình thành từ quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin,
số liệu và kết quả được đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

TP.HC, ngày ….tháng 11 năm 2013
Người thực hiện

Phạm Thị Thanh Huyền


1.1.1. Khái niệm chiến lược 04
1.1.2. Vai trò của chiến lược 05
1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược 06
1.2.1. Quản trị chiến lược 06
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược 06
1.3. Các loại chiến lược 07
1.3.1. Nhóm chiến lược tăng trưởng 07
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng hướng nội 07
1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 07
1.3.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động 08
1.3.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động 08
1.3.4. Nhóm chiến lược phối hợp 08
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược 08
1.4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu 08
1.4.1.1. Xác định sứ mạng 09
1.4.1.2. Xác định mục tiêu 10
1.4.2. Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp 11
1.4.3. Phân tích môi trường bên ngoài 12
1.4.3.1. Môi trường vĩ mô 12
1.4.3.2. Môi trường vi mô 13
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 14
1.4.4.1. Xây dựng chiến lược bằng phân tích ma trận SWOT 14
1.4.4.2. Sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 18
1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng
thương mai 19
1.5.1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (VCB) 19
1.5.2. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) 20
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số
ngân hàng thương mại 21

2.3.3. Công nghệ thông tin 47
2.3.4. Chính sách phục vụ khách hàng 48
2.3.5. Hoạt động marketing 49
2.3.6. Văn hóa, môi trường làm việc 49
2.3.7. Cấu trúc quản trị, điều hành 50
2.3.8. Điểm mạnh và điểm yếu 51
2.3.8.1. Điểm mạnh 51
2.3.8.2. Điểm yếu 53
2.4. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Á Châu 54
2.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 54
2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 57
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 57
3.1.1. Sứ mạng của ACB 57
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng ACB 57
3.1.2.1. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 57
3.1.2.2. Mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 59
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB 59
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT 59
3.2.1.1. Chiến lược phát triển thị trường 61
3.2.1.2. Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực 61
3.2.1.3. Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc 62
3.2.1.4. Chiến lược hoàn thiện công nghệ 62
3.2.1.5. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ 62
3.2.1.6. Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro 62
3.2.1.7. Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối 63

HĐQT : Hội đồng quản trị
HSBC : Ngân hàng TNHH Một Thành Viên HSBC
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KD BĐS : Kinh doanh bất động sản
NHNN : Ngân hàng nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng
QTRR : Quản trị rủi ro
ROA : tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE : tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
SX : Sản xuất
TAS : Tổng số điểm hấp dẫn
TCTD : Tổ chức tín dụng
TMCP : Thương mại cổ phần
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter
Hình 2.1: Cơ cấu tiền gửi theo loại hình doanh nghiệp
Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh
Hình 2.3: Tăng trưởng tín dụng
Hình 2.4: Tổng tài sản năm 2012
Hình 2.5: Tổng huy động và dư nợ năm 2012
Hình 2.6: Quy mô vốn chủ sở hữu của các ngân hàng
Hình 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình
quân


động ngân hàng của mỗi quốc gia với hoạt động của hệ thống ngân hàng trong khu
vực và thế giới, thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa hoạt động ngân hàng
trong nước và điều kiện các hoạt động đó phải phù hợp với các cam kết, thông lệ và
luật pháp quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập về ngân hàng, mức độ mở cửa, dỡ bỏ
các giới hạn, rào cản ngăn cách hoạt động của các ngân hàng trong nước với hoạt
động của ngân hàng trong khu vực và thế giới, mức độ xâm nhập hoạt động ngân
hàng của quốc gia đó trên thị trường nước ngoài sẽ tăng lên; đồng thời, sự phát triển
các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao hơn.
Hội nhập kinh tế giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc
tế dễ dàng hơn, hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn tăng cao. Đồng thời làm
tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch,
mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, các ngân hàng phải luôn hoàn
thiện bộ máy tổ chức từ hội sở đến các điểm giao dịch để nâng cao lợi thế.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu hội nhập, hệ thống ngân hàng trong nước cũng
dễ đối diện với những mức rủi ro cao hơn trong kinh doanh, cũng như có thể bị thu
hẹp thị phần dịch vụ vốn có của mình. Các ngân hàng nước ngoài có thể sẽ thu hút,
giành được các khách hàng truyền thống, có độ tín nhiệm cao từ tay các NHTM
trong nước, bán buôn với các doanh nghiệp, khách hàng tốt nhất và để lại cho các
ngân hàng trong nước những khách hàng nhỏ, nhiều rủi ro. Hơn nữa, các ngân hàng
trong nước có thể sẽ gặp phải tình trạng bị các ngân hàng nước ngoài chuyển rủi ro

2
khi họ cho vay thông qua các ngân hàng trong nước hoặc có khả năng “bị thôn tính”
khi mất khả năng kiểm soát tốt đối tác của mình, cũng như không đủ vốn để giữ
được tỷ lệ ở mức kiểm soát trong các liên doanh ngân hàng mà họ tham gia. Thực tế
cho thấy, hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một thời gian gia nhập WTO đã đạt
được những bước phát triển nhưng so với ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM
Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý,
công nghệ, chất lượng dịch vụ, ….
Vì vậy, sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các ngân hàng nước ngoài và cả các ngân

6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các chương:
Chương 1: Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương
Mại
Chương 2: Thực trạng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á
Châu
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á
Châu đến năm 2020
4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng
đi của ngân hàng trong hoạt động kinh doanh. Đây là yếu tố cơ bản đảm bảo thành
công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất.
Thứ hai, có chiến lược sẽ giúp ngân hàng chủ động tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh đồng thời giảm bớt những rủi ro xấu nhất.
Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các ngân hàng sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài
nguyên, nguồn lực và mục tiêu của ngân hàng với bên kia là các cơ hội thị trường
bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện
đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp ngân hàng xác
định đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngân hàng trên thị trường.
Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm cơ bản chiến lược kinh doanh cũng có những
mặt hạn chế:
Thứ nhất, ngân hàng muốn xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu
quả thì mất nhiều chí phí và thời gian.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi
trường kinh doanh, nếu dự báo sai sót sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Thứ ba, sau khi hoạch định chiến lược nếu không kịp thời thay đổi, nó sẽ trở
nên cứng nhắc. Quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của môi
trường.
Thứ tư, ngân hàng sẽ dẫn đến sai lầm nếu chỉ chú trọng đến hoạch định mà
không chú ý đến việc thực hiện nó.

6

1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Quản trị chiến lƣợc
Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard thì “Quản trị chiến lược là tiến

1.3.1. Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng: được sử dụng khi trong kinh doanh có
những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới
1.3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Một là, chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện
có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách
hàng, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch…
Hai là, chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có
vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập chi
nhánh mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách
hàng mới.
Ba là, chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị
trường hiện có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng
cao hơn hay bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng
Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra
thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính. Chiến lược này có tác dụng đa
dạng hóa các loại dịch vụ tài chính của ngân hàng.
Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh sang các ngành
nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận
chuyển hàng hóa….Do quy định ràng buộc hiện nay nên ngân hàng khó áp dụng
chiến lược này.
1.3.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại
+ Chiến lƣợc sáp nhập: tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành
ngân hàng mới với tên gọi mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Hiện
nay vấn đề sáp nhập đang trở thành một trào lưu mới.

8
+ Chiến lƣợc mua lại: ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua
lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức cũ.

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Sứ mạng kinh doanh
của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi “Ngân hàng tồn tại và thực hiện
những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”
Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là
gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bản sứ
mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức.
Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ
mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn
thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố
sau đây:
- Lịch sử của ngân hàng: lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ
ý nghĩa đối với sự ứng xử. Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất
bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng.
- Văn hóa ngân hàng: mỗi ngân hàng đều có văn hóa của chính mình, các yếu tố
gồm những quy tắc tổ chức và thói quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và
không chính thức
- Năng lực cấu trúc: năng lực cấu trúc của ngân hàng sẽ phản ảnh sự ứng xử một
cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và
không chính thức
- Quyết định cơ bản: những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định
có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng
* Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ)
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

10

1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu
của ngân hàng
Các yếu tố bên trong ngân hàng luôn tồn tại hai loại: những yếu tố tích cực và
những yếu tố không tích cực. Các yếu tố tích cực tạo ra thế mạnh, còn các yếu tố
không tích cực thường gây ra các hạn chế, các điểm yếu của ngân hàng.
Các yếu tố nội tại của ngân hàng tạo nên thế mạnh, điểm yếu của ngân hàng
bao gồm:
+ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị
hiếu tiêu dùng khác nhau do đó đòi hỏi những tiêu chuẩn về sản phẩm, dịch vụ rất
đa dạng. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho ngân
hàng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các ngân hàng cần tăng cường năng lực
nghiên cứu các tiến bộ khoa học công nghệ để giúp lãnh đạo quyết định các phương
án chiến lược sản phẩm nhằm đổi mới, phát triển sản phẩm, không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng trên thị trường tài chính.
+ Quản trị nhân lực: nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định
sự thành công của ngân hàng. Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của ngân hàng
có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc có hiệu
quả thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được. Yếu tố nhân lực, quản
trị nhân lực của ngân hàng đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt
động của ngân hàng.
+ Hệ thống thông tin: đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình
quản trị, điều hành các hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng. Như vậy bất cứ
ngân hàng nào đang đứng trước cơ hội phát triển, nếu không lấy CNTT làm công cụ
quản lý thì hệ thống khó vận hành và cung cấp thông tin kịp thời cho lãnh đạo. Mục
đích chính yếu của CNTT là phục vụ cho hoạt động quản trị, kinh doanh của ngân
hàng và mang tầm chiến lược.
+ Hoạt động marketing: đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho
lãnh đạo ngân hàng. Khi phân tích hoạt động marketing ngân hàng cần chú ý đến
chất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp. Bốn yếu tố của marketing hỗn hợp:



13
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bứt phá trong cạnh tranh
của ngành ngân hàng.
+ Yếu tố văn hóa xã hội: ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người,
qua đó ảnh hưởng đến nhu cầu khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng. Văn hóa
xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hóa doanh nghiệp, liên quan đến mối
quan hệ giữa các thành viên trong ngân hàng với nhau và với khách hàng.
1.4.3.2. Môi trƣờng vi mô: bao gồm 5 yếu tố:
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Nguồn: Michael Porter, bản dịch Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ 2009
Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và
nguy cơ mà 5 yếu tố trên, có thể tạo ra cho ngân hàng.
+ Khách hàng: là bộ phận quan trọng, không thể tách rời trong môi trường tác
nghiệp, là đối tượng phục vụ chính của ngân hàng. Tiến hành thu thâp thông tin
theo các nhóm khách hàng về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm
về sản phẩm, giá cả (lãi suất). Những phân tích này giúp ngân hàng xác định việc
định vị sản phẩm.
Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng
cao làm ngân hàng phải tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các
công ty trong ngành

Người mua
Người cung cấp
Sản phẩm thay thế

nguy cơ ảnh hưởng đến ngân hàng nhằm đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng,
đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho ngân
hàng. Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến sự
thành công của ngân hàng
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

15
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng chủ
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Tầm quan trọng
(a)
Trọng số
(b)
Số điểm
= (a) x (b)
Yếu tố 1
Yếu tố 2

16
nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng cùng với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng và các điểm yếu ngân hàng
cần khắc phục.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF = Internal Factor
Evaluation Matrix)
Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản của ngân hàng, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm
yếu cần cải thiện. Để hình thành ma trận IEF, ngân hàng cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu có ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển của ngân hàng
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định
số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma
trận
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong
chủ yếu
Tầm quan trọng
(a)
Trọng số
(b)
Số điểm
= (a) x (b)
Yếu tố 1