BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

TRỊNH QUANG MINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI, 2010


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ......................................................................... 5
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................... 7
1. Lý do chọn đề tài:...................................................................................................... 7
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn: ...................................................... 8
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn: .......................................................................... 8
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn: .................................................................... 8

Khoá 2008 - 2010

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ..................................................................................... 40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy...................................................................................... 41
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................. 42
2.1.5. Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của EVNNPC ................... 45
2.2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNTELECOM ............................................. 48
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 48
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ chính........................................................................... 48
2.2.3. Các dịch vụ cung cấp cho khách hàng .............................................................. 48
2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy...................................................................................... 50
2.2.5. Đánh giá chung năng lực, tình hình sản xuất kinh doanh của EVNTelecom ... 51
2.3. MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC GIỮA EVNNPC VÀ EVNTELECOM.................. 54
2.3.1. Hợp đồng tổng đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông .................................... 54
2.3.2. Hợp tác trong lĩnh vực ĐTXD hạ tầng mạng.................................................... 55
2.3.3. Hợp tác trong lĩnh vực QLVH hệ thống ........................................................... 55
2.3.4. Hợp tác trong lĩnh vực tổ chức kinh doanh, cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng .................................................................................................................. 56
2.3.5. Qui chế phân chia doanh thu, chi phí viễn thông giữa hai bên ......................... 56
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ................................................................. 60
2.4.1. Phân tích các yếu tố kinh tế............................................................................... 60
2.4.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, luật pháp.............................. 66
2.4.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội .................................................. 67
2.4.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên............................................... 68
2.4.5. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ.................................................. 68
2.4.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................... 69
2.5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ ................................................................. 72
2.5.1. Doanh nghiệp viễn thông và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển ngành..... 72
2.5.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ ........................................................ 79
2.5.3. Phân tích áp lực của khách hàng ....................................................................... 86

3.2.3. Các phương án chiến lược KDVT của EVNNPC đến năm 2015 ................... 117
3.3. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC CHO BỘ PHẬN CHỨC NĂNG............... 122
3.3.1. Chiến lược và kế hoạch về Marketing ............................................................ 122
3.3.2. Chiến lược công nghệ, thiết bị ........................................................................ 124
3.3.3. Chiến lược về tổ chức quản lý, phát triển nguồn nhân lực ............................. 125
3.3.4. Chiến lược và kế hoạch về tài chính ............................................................... 128
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 131
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................... 133

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 3/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNNPC

Tổng công ty Điện lực miền Bắc

EVNTelecom

Công ty thông tin viễn thông Điện lực


Công nghệ mạng đa truy nhập tần số 450 MHz

3G

Công nghệ mạng thế hệ thứ ba

E-Com

Điện thoại cố định không dây

E-Phone

Điện thoại di động nội vùng

E-Mobile

Điện thoại di động toàn quốc

E-Tel

Điện thoại cố điện có dây

E-Net

Internet (ADSL, qua mạng truyền hình cáp)

E-Line

Kênh thuê riêng


Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

26

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

36

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh hợp nhất của EVNNPC trong 3 năm
gần đây

43

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông điện lực của
EVNNPC trong 3 năm gần đây

44

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gần đây

60

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng bình quân CPI trong 5 năm gần đây

62

Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp của lực lượng lao động trong độ tuổi ở khu vực
thành thị trong 5 năm gần đây



96

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp thành phần CBCNV theo chức danh của EVNNPC
(đến 30/6/2010)

101

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp thành phần CBCNV theo trình độ chuyên môn của
EVNNPC (đến 30/6/2010)

102

Bảng 2.15: Bảng cân đối kế toán (tại thời điểm 31/12 năm báo cáo)

105

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp - Ma trận IFE

112

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu từ các yếu tố môi
trường nội bộ EVNNPC

113

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu về KDVT của EVNNPC đến năm 2015

115



31

Hình 1.6: Ma trận BCG

33

Hình 1.7: Ma trận McKinsey

34

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức EVNNPC

42

Hình 2.2: Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính các năm gần đây

60

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 6/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa EVNNPC phát triển về mọi mặt và
đặc biệt trở thành Tổng công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư,
QLVH, KDVT công cộng trong ngành và góp phần xây dựng, phát triển thương
hiệu Viễn thông Điện lực nói chung.
Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh viễn
thông điện lực tại Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn 2010 - 2015” là một
Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 7/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho EVNNPC chủ động, nâng cao hiệu
quả kinh doanh, phát triển và cạnh tranh thành công trên thị trường viễn thông trong
giai đoạn hiện nay và trong tương lai.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn:
- Đối tượng nghiên cứu: EVNNPC.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh
vực KDVT điện lực tại EVNNPC. Thực trạng công tác KDVT điện lực của
EVNNPC, những vấn đề bên trong và bên ngoài. Các thông tin cần thiết cho việc
hoạch định chiến lược KDVT điện lực tại EVNNPC giai đoạn 2010 - 2015.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn:
- Tìm hiểu, nghiên cứu, tổng hợp các vấn đề về lý luận, phương pháp luận về
chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Tìm hiểu, phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng tình hình sản xuất
kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông điện lực của EVNNPC. Từ đó vận dụng các
vấn đề lý thuyết, lý luận về chiến lược đã nghiên cứu để hoạch định chiến lược

2010 - 2015.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 9/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larouse
cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến
đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị
động sang chủ động để giành chiến thắng.
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế
hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục
tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách
(định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một
khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho
có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp.
Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược
kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu
lược nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên
ngoài giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu
dài.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự báo trước. Tính định hướng của
chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những
năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh
trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành

môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay
vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường
để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng
hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 12/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao,… những điều đó sẽ tạo ra sức
mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 13/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng thị giá cổ phiếu
trên thị trường,… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng
tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả
năng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn cơ bản:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh


Khoá 2008 - 2010

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét kiểm tra lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành
công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra
các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm:
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất
bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch
định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài doanh
nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh
nghiệp

Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện phương án chiến lược
Đưa ra chiến lược
chức năng

Đề ra các biện pháp
thực hiện cụ thể

Tính hiệu quả kinh

2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nguồn nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị, văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
1.2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu
của phân tích nhằm xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đưa
ra các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 17/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ
mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác
động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng
và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều
thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính
sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 18/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế
thế giới.
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản pháp qui mới có hiệu lực
hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây
những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác.
Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp
mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của
mình.
*. Môi trường xã hội:
Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu
người, quan điểm, thị hiếu tiêu dùng,... Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra
những cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
*. Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ
chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố
này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối
ưu nhất cho doanh nghiệp.
*. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội
nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong ma trận này có các điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường
kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố
bên ngoài
chủ yếu

Mức quan trọng của
yếu tố đối với
ngành

Phân loại các yếu tố đối với

2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít

Tổng cộng

Tổng = 1

Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
doanh nghiệp (cột
3)
Tổng = X

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred R. David - NXB Thống kê, 1995)
1.2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):
Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 20/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
*. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ:
Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp mình. Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang cùng
hoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách
tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra
những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp
“cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến
mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những
nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 21/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010


Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng
giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó
đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
*. Hiểm họa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 22/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các
doanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,
điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp
các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành
công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược
lại.
*. Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ mới thay thế:
Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những
sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm,


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất kinh doanh như quy mô,
cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất. Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí
kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong
các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng
kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất,
phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.
Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ
sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi
phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây
dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.
*. Nguồn nhân lực:
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất,
kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số
lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những
thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực
tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích
hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông
tin về năng lực và chi phí sử dụng lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình
độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ