BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH
BÌNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ KIM NHUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH
BÌNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VŨ CÔNG TUẤN


Vai trò ..................................................................................................... 9
Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức ..................................................................................................................... 10
Nghiên cứu nước ngoài ......................................................................... 10
Nghiên cứu trong nước ......................................................................... 12
Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình .................... 13
Các căn cứ đề xuất ................................................................................ 13
Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 22
Tổng hợp thang đo và biến quan sát ..................................................... 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN
VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH BÌNH 28
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ............................. 28

2.1.1.

Tên và địa chỉ giao dịch ........................................................................ 28

2.1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 28

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 29


2.1.4.


Yếu tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp ............................................. 38
Thực trạng về đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại Công ty ........ 38
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 41

2.3.2.

Yếu tố cấp trên trực tiếp ....................................................................... 42
Thực trạng về cấp trên trực tiếp tại Công ty .................................. 42
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 44

2.3.3.

Yếu tố bản chất công việc ..................................................................... 45
Thực trạng về bản chất công việc tại Công ty ............................... 45
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 47

2.3.4.

Yếu tố đồng nghiệp ............................................................................... 48
Thực trạng về đồng nghiệp tại Công ty.......................................... 48
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 50

2.3.5.

Yếu tố thu nhập ..................................................................................... 51
Thực trạng về thu nhập tại Công ty................................................ 51
Ưu điểm và hạn chế ....................................................................... 53

2.4.

Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020....................................... 61
3.3.1.

Giải pháp giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn

kết của nhân viên với Công ty. ........................................................................... 61
3.3.1.1.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao nhất.......... 62

3.3.1.2.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết cao ................. 66

3.3.1.3.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết trung bình ...... 70

3.3.1.4.

Giải pháp cho nhóm có mức độ ưu tiên giải quyết thấp ................ 73

3.3.2.

Giải pháp phát huy các ưu điểm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên với Công ty ........................................................................................ 74
3.4.

Kiến nghị đối với cấp chủ quản (Tập đoàn TTC) .................................. 77


KDTT

: Kinh doanh tiếp thị

Key person

: Nhân sự chủ chốt

KPI

: Key Performance Indicators - Chỉ số đo lường kết

quả hoạt động
Service charge

: Phí dịch vụ

SOP

: Standard Operating Procedure - Quy trình thực hiện

chuẩn
STT

: Số thứ tự

TCKT

: Tài chính kế toán

Bảng 2.9: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” . 41
Bảng 2.10: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 41
Bảng 2.11: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ............................................... 42
Bảng 2.12: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp”.......................... 44
Bảng 2.13: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Cấp trên trực tiếp” .......................... 45
Bảng 2.14: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 45
Bảng 2.15: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ....................... 47
Bảng 2.16: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Bản chất công việc” ........................ 47
Bảng 2.17: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp” ....................................................... 48
Bảng 2.18: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” ................................. 50
Bảng 2.19: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Đồng nghiệp” .................................. 50
Bảng 2.20: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập” ............................................................ 51
Bảng 2.21: Ưu điểm và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ..................................... 53
Bảng 2.22: Hạn chế và nguyên nhân của yếu tố “Thu nhập” ....................................... 54
Bảng 2.23: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân
viên với Công ty ........................................................................................................... 55
Bảng 2.24: Kết quả phân nhóm các vấn đề hạn chế ở Công ty Thanh Bình ................ 57


Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng hiệu quả công việc cho nhân viên bán hàng ......... 66
Bảng 3.2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bộ phận X .................................... 67
Bảng 3.3: Phiếu đánh giá chất lượng khóa học ............................................................. 68
Bảng 3.4: Khóa học đào tạo kỹ năng quản lý dự kiến năm 2017 ................................. 71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ....... 23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình ................................. 29
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 32
Hình 2.3: Ma trận định vị các vấn đề hạn chế trong Công ty Thanh Bình ................... 56

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)


PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
Phụ lục 5.1: Thống kê mô tả yếu tố “Bản chất công việc”
Phụ lục 5.2: Thống kê mô tả yếu tố “Đào tạo và phát triển nghề nghiệp”
Phụ lục 5.3: Thống kê mô tả yếu tố “Cấp trên trực tiếp”
Phụ lục 5.4: Thống kê mô tả yếu tố “Thu nhập”
Phụ lục 5.5: Thống kê mô tả yếu tố “Đồng nghiệp”
PHỤ LỤC 6: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2)
Phụ lục 6.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp
thiết của các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với
Công ty
Phụ lục 6.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
Phụ lục 6.3: Kết quả thảo luận nhóm: Đánh giá mức độ quan trọng và cấp thiết của
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng tiêu cực đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
PHỤ LỤC 7: THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3)
Phụ lục 7.1: Biên bản thảo luận nhóm nội dung: Các giải pháp phát huy ưu điểm và
giải quyết các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty
và đánh giá tính khả thi của các giải pháp
Phụ lục 7.2: Dàn bài thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá
tính khả thi của các giải pháp
Phụ lục 7.3: Kết quả thảo luận nhóm: Các giải pháp phát huy ưu điểm và giải quyết
các vấn đề hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá
tính khả thi của các giải pháp
PHỤ LỤC 8: DANH MỤC TÀI LIỆU, BIỂU MẪU
Phụ lục 8.1: Hợp đồng dịch vụ tư vấn năm 2015
Phụ lục 8.2: Bảng phản hồi đánh giá tổng quát chương trình đào tạo

người đóng vai trò then chốt, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là
mục tiêu chiến lược của các công ty.
Hệ thống khách sạn Thanh Bình được thành lập từ giữa năm 1988 chuyên kinh
doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Quận Tân Bình, TP. HCM
với quy mô ban đầu chỉ có 42 phòng và 1 nhà hàng nhưng đã hoạt động rất hiệu
quả. Trải qua chặng đường 28 năm xây dựng và phát triển, hệ thống khách sạn
Thanh Bình đã phát triển thành chuỗi 3 khách sạn với số lượng hơn 200 phòng và
một nhà hàng ở khu vực Quận 5 đã nhanh chóng lấy được niềm tin của khách hàng.
Vốn điều lệ của Công ty cũng tăng từ 16 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng từ năm 2010.
Tuy nhiên những năm gần đây có những biến động về nhân sự như giải quyết
lao động dôi dư, thuyên chuyển nhân sự do thay đổi cơ cấu, phát triển nhân viên hay
luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý. Điều này tác động khá lớn đến đội ngũ
lao động trong Công ty dẫn đến một số người lao động cảm thấy chán nản, thái độ
làm việc không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Theo thống kê
thực trạng biến động nhân sự thời gian gần đây của Công ty đang là vấn đề nhức
nhối đối với ban lãnh đạo công ty.


2

Theo kết quả thống kê của Phòng nhân sự tỷ lệ biến động nhân sự bình quân
năm 2015 của Công ty như sau: Khối văn phòng: 24.1%, Khách sạn TTC: 14.8%,
Khách sạn Thanh Bình 2: 22.7%, Khách sạn Bel Ami: 11.8%, Nhà hàng Ngọc Lan
Đình: 6.7%
Qua trao đổi với phòng nhân sự, một số quản lý và nhân viên hiện đang làm
việc tại Công ty thì lý do cơ bản nhất dẫn đến việc người lao động rời khỏi Công ty
bao gồm:
Mức lương và lợi ích không thỏa đáng: Theo khảo sát và thống kê từ kết quả
phỏng vấn nghỉ việc tại Công ty thì có khoảng 25% nhân viên rời bỏ công ty vì yếu
tố lương bổng và phúc lợi của Công ty. Mặt bằng khung lương của CBNV Công ty

quan của lãnh đạo, không thực sự dựa vào năng lực chuyên môn và kỹ năng quản
lý, vì vậy những người quản lý mới không được nhân viên tin tưởng và coi trọng,
nhân viên cảm thấy không thể làm việc được với quản lý và quyết định rời bỏ tổ
chức.
Thông qua quá trình quan sát cũng như trao đổi trực tiếp với một số cán bộ
nhân viên tại Công ty, tác giả nhận thấy phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo chưa
quan tâm nhiều đến sự gắn bó của người lao động. Trong điều kiện thực tiễn hiện
nay thì điều này trở thành yếu tố quan trọng được ưu tiên hàng đầu vì nó không
những ảnh hưởng đến chiến lược phát triển lâu dài của Công ty mà còn góp phần
thúc đẩy tiến độ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Đây chính là lý do tác giả
chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty
Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” nhằm mục đích phân tích thực trạng
và đề ra giải pháp giải quyết các vấn đề khó khăn mà Công ty gặp phải liên quan
đến việc gắn kết nhân viên.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là đề xuất được các giải pháp chủ

yếu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Thanh Bình.
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:
Thứ nhất, nghiên cứu cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức,
mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đề xuất
mô hình áp dụng tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.


4

Thứ hai, khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng về sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình, từ đó tìm hiểu nguyên


Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh
Bình.
Phương pháp khảo sát:
- Nghiên cứu định tính lần 1: Được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận
nhóm 10 chuyên gia để điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết
của nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc qua
email cho nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình và nhận lại kết quả sau
01 (một) tuần. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc để ghi
nhận ý kiến của nhân viên. Xử lý kết quả khảo sát bằng phần mềm SPSS 20 và


5

Excel 2007 và phân tích thực trạng, ưu điểm và hạn chế của các vấn đề ảnh hưởng
đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty.
- Nghiên cứu định tính lần 2: Sau khi đã xác định được các vấn đề hạn chế ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty, tác giả tiến hành thảo luận nhóm 8
chuyên gia để đánh giá mức độ ưu tiên giải quyết của từng vấn đề.
- Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 8 chuyên gia để góp ý,
sửa đổi, bổ sung các giải pháp cho từng vấn đề mà tác giả đề xuất và đánh giá tính
khả thi của từng giải pháp căn cứ vào tình hình thực tế tại Công ty.
Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở Công ty số 512 Lý Thường Kiệt, Phường 7, Quận
Tân Bình, TP. HCM và các chi nhánh: Khách sạn TTC, Khách sạn Bel Ami, Khách
sạn Thanh Bình 2 và Nhà hàng Ngọc Lan Đình.
Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm
MS Excel 2007 và phần mềm SPSS 20.
4.2.


Trong Chương 1 tác giả trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức bao gồm: Khái niệm và vai trò của sự gắn kết nhân viên với Công ty;
tiếp theo tác giả giới thiệu các mô hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên
trong và ngoài nước từ đó đề xuất ra mô hình áp dụng tại Công ty Thanh Bình.
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình.
Giới thiệu về Công ty Thanh Bình, kiểm định thang đo ảnh hưởng đến sự gắn
kết nhân viên và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên.
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại
Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020.
Trên cơ sở lý luận ở Chương 1, phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề
xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty và đánh giá tính
khả thi của từng giải pháp.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Khái niệm
Những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” được nhắc đến nhiều khi
doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn việc có
được những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài
lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết). Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Theo nguồn Wikipedia: Sự cam kết của nhân viên là một tài sản trong mối
quan hệ giữa tổ chức và cá nhân, được định nghĩa rằng nhân viên đó hoàn toàn thu
hút và nhiệt tình trong công việc của họ, từ đó có những hành động tích cực để thúc

tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của chính sách quản lý
hiệu quả của tổ chức.
Thứ hai, sự gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào
các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết lâu dài ở mức độ
cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động
ở mức cao như mong đợi.
Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là cảm giác của nhân viên thấy mình có
nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Suy nghĩ về trách nhiệm phải ở lại tổ chức xuất phát
từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây
dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao lòng trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin
một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên.
Ngoài ra thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một
trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có
tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990). Khái niệm này
đặc biệt chú trọng trạng thái tâm lý, tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức,
cần và nên gắn kết với tổ chức.
Như vậy không có một khái niệm nhất quán về sự gắn kết của người lao động
với tổ chức, nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao
động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: Bản thân người lao động
cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức; cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi


9

trường tốt và nơi mọi người nên vào làm việc; cảm thấy gắn bó với công ty sẽ mang
lại nhiều điều quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bổng; cảm thấy gắn bó với
những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty.
Vai trò
Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, các doanh nghiệp đều nhận
thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh

ngũ lao động gắn kết với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của tổ chức. Một lực lượng lao động có năng lực, có đạo đức phẩm chất, tràn đầy
năng lực gắn bó với tổ chức là yếu tố tạo nên sự sống còn cho tổ chức đó trong tình
hình kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt ngày nay. Ngược lại, nhân viên không
gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí
trong quá trình thực hiện, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo
ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư.
Tóm lại, sự gắn kết của người lao động có vai trò rất quan trọng trong các tổ
chức, nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giúp tăng lợi
nhuận, tiết kiệm thời gian và chi phí của doanh nghiệp, tăng hiệu suất làm việc, tăng
sự hài lòng của người lao động và sự hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư
đối với doanh nghiệp.
Các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức
Nghiên cứu nước ngoài
Yvonne G. Thompson (2009) trong nghiên cứu nâng cao sự gắn kết của người
lao động. Mục đích của việc nghiên cứu này có 2 mặt: những cái mà các thành viên
đạt được và duy trì, từ đó xây dựng một sự hiểu biết tốt hơn cho họ, và để xác định
những nhân tố có khả năng lãnh đạo. Mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế,
năng lực và tính bền vững cho các công ty ở Manitoba trước sự thiếu hụt nhân công,
áp lực nâng cao năng suất, tinh thần và trách nhiệm thấp của nhân viên. Các kết
luận cho thấy việc tạo ra mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông
qua các sáng kiến thay đổi; lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng
đến sự gắn kết của người lao động.
Nghiên cứu của Andreas Dockel và Johan s Basson (2003) về mức độ ảnh
hưởng của những nhân tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao


11



12

này có nghĩa rằng, các hoạt động quản lý nhân sự này càng hiệu quả sẽ gia tăng sự
gắn kết của nhân viên về thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung (2005) trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa
mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn
công việc JDI - Job Descriptive Index gồm 5 yếu tố: bản chất công việc; tiền lương;
cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, đồng thời bổ sung thêm hai yếu
tố phúc lợi và điều kiện làm việc. Nghiên cứu này sử dụng thang đo ba thành phần
gắn kết với tổ chức: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Sau khi kiểm định còn lại
06 yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là bản chất công việc, đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi.
Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và
sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” nghiên cứu xây dựng và kiểm
định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết
của người lao động với mẫu nghiên cứu được khảo sát và thu thập từ 200 cán bộ
nhân viên tại Công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa). Mô hình kế thừa có điều
chỉnh thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979). Phương pháp đánh
giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng
để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy
kết luận cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống
bản mô tả công việc là 3 nhân tố tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
với doanh nghiệp.
Hồ Huy Tửu và Phạm Hồng Liêm (2012) trong nghiên cứu “Sự gắn bó của
nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” đã khám phá các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh
Hòa thông qua sự hài lòng công việc. Tác giả tiến hành khảo sát 131 nhân viên làm
việc ở các bộ phận khác nhau như: tiền sảnh, nhà hàng, buồng phòng, văn phòng.