Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức
BÀI TẬP CÁ NHÂN

Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức
hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ
chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ
chức?

ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN THẮNG TRÊN
QUAN ĐIỂM KHOA HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Vạn Thắng – Van Thang construction investment Join Stock
Company (Van Thang Coinve.,JSC) thành lập năm 2009 theo theo Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh số 0103039656 ngày 06/08/2009 do Sở kế hoạch và đầu tư TP Hà nội cấp. Ban đầu
với số vốn điều lệ 8 tỷ đồng, có 01 văn phòng đại diện và 60 CBNV với các thông tin chính
như sau:
-

Trụ sở chính tại
Cổ đông sáng lập
Vốn điều lệ
Số cán bộ nhân viên
Mạng lưới hoạt động

: P406 Nơ 18 đô thị Pháp Vân –Tứ Hiệp, Hoàng Mai, Hà nội

Nỗ lực vượt trội;
Năng động sáng tạo;
Tinh thần đồng đội;
Tuân thủ kỷ luật.

Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để Vạn Thắng có thể thực hiện được mục
tiêu trở thành công ty xây dựng các công trình giao thông đứng top đầu tại Việt Nam vào năm
2015, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi. Đề đạt được mục
tiêu trên thực sự là một thách thức lớn, đòi hỏi mỗi người trong Công ty phải nỗ lực hết mình
ngay từ bây giờ mới có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm việc
thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với Công ty hiện nay. Tầm quan trọng của
khuyến khích, tạo động lực làm việc được khẳng định trong giá trị cốt lõi của mình đó là: “Nỗ
lực vượt trội”. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay là Vạn Thắng cần phải thực hiện ngay việc đổi
mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên,
nâng cao động lực làm việc.
Để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là
chất lượng sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc,
trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ
khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được
chất lượng sản phẩm. Đặc biệt chất lượng sản phẩm để khẳng định cần thời gian dài, liên tục
duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng sản phẩm
cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và con người. Trong
đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không
giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm
việc.
Với những lý do như trên, Việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm
việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của
họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm


Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình2: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công ty và nhu
cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa mãn.
Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn
muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và
không chức năng. Ức chế chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực
hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý

việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến động lực làm việc của
nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa công việc được xác định rõ ràng
thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động
lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn
trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp
dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về
thời gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc
chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực
cho nhân viên:
-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp; Ví dụ: Người có trình độ thấp
người quản lý phải để ý quan tâm, động viên bằng giao tiếp nhiều hơn, không cần giám
sát quá chặt nếu họ được đào tạo tốt.

-

Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc bị stress
do xung đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;

-

Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt khó
khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc
mất dần động lực làm việc;

•

Tuyển dụng lựa chọn không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể. Người lao động
được tuyển chọn không phù hợp sẽ nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp
với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo.

•

Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng
lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả 2 trường hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức
năng dẫn đến stress, mất động lực làm việc.

•

Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị trí ý nghĩa
và trách nhiệm đối với công việc của mình. Chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ giữa công
việc của cá nhân và mục tiêu của công ty, nếu cá nhân không rõ công việc thì không có
động lực hoàn thành và không có điều kiện hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu của
Công ty cũng không đạt được.

•

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý tại Vạn
Thắng sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục
tiêu, kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân
viên làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố
gắng, tập trung cao hơn.

•

dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác
định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.

Việc xây dựng được hệ thống đánh giá và KPI đối với Vạn Thắng càng đặc biệt quan trọng vì
công cụ chính của Vạn Thắng để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào
3 vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền định kỳ hàng quý, năm và (3) Bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi, việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống
KPI.
Đối với Vạn Thắng thì yếu tố rất quan trọng là yếu tố con người và văn hóa doanh nghiệp, định
hướng tới con người thì phải xây dựng được hệ thống các chính sách, công cụ để tạo động lưc
và các điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tất cả những vấn đề này chúng ta
thấy lại phụ thuộc vào vấn đề JD và KPI vì có nó mới đo lường được kết quả làm việc của
nhân viên.
Yêu cầu hệ thống JD và KPI phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ
áp dụng. Hệ thống KPI chỉ cần tập trung vào vài chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn
chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hóa cụ thể được.
Do đó bộ phận nhân sự của Vạn Thắng những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc
xây dựng sẽ rất khó mà cần sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia bên ngoài. Mặt khác việc có
yếu tố bên ngoài (thuê tư vấn) góp phần làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn,
có nhiều cách tiếp cận mới cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho
nhân viên.
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với chính
sách khuyến khích động viên nhân viên tại Vạn Thắng cụ thể đó là. Căn cứ kết quả đánh giá
này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng
nhất trong việc tạo và duy trì động lực đối với nhân viên Vạn Thắng hiện nay. Đồng thời căn
cứ JD việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các
nguyên về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức
(OB).