CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 08 tháng 04 năm 2014
Số:

252/BC-MB-HĐQT

BÁO CÁO TỔNG KẾT HOẠT ĐỘNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ NHIỆM KỲ 2009 - 2014
PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG NHIỆM KỲ 2014-2019
Kính gửi: Đại hội đồng cổ đông Ngân hàng TMCP Quân đội
PHẦN 1: Báo cáo tổng kết hoạt động HĐQT nhiệm kỳ 2009-2014
I. BỐI CẢNH CHUNG
Giai đoạn 2009 - 2013, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, nền kinh tế trong
và ngoài nước có nhiều biến động. Các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Khu vực đồng tiền chung
Euro đối mặt với khủng hoảng nợ công, thất nghiệp tăng cao và đã phải triển khai những giải pháp
kích thích nền kinh tế hết sức tốn kém. Đối với Việt Nam, tốc độ tăng trưởng trung bình trong giai
đoạn này chỉ đạt 5,6%/năm so với mức 7,8% của 5 năm trước đó. Lạm phát có chiều hướng tăng cao
(có thời điểm lên 18,6%-năm 2011). Thị trường bất động sản và thị trường chứng khoán trầm lắng.
Sản xuất kinh doanh khó khăn, sức cầu của nền kinh tế suy giảm đã tác động mạnh đến các doanh
nghiệp. Số các DN sản xuất kinh doanh thua lỗ/giải thể/hoạt động cầm chừng tăng cao (riêng năm
2013, hơn 60.000 DN). Hoạt động NH cũng trải qua những khó khăn và thách thức lớn. Tăng trưởng
tín dụng thấp trong khi nợ xấu tăng cao do sự suy yếu của các khách hàng là các doanh nghiệp, sự
đóng băng của thị trường bất động sản, khó khăn thanh khoản (2009-2010), lãi suất biến động bất
thường (2010-2011)…đã tác động trực tiếp đến hoạt động của các NH. Lợi nhuận suy giảm rõ rệt và
nhiều ngân hàng yếu kém phải tái cơ cấu sáp nhập ( 9 NHTMCP).
Trong tình hình như vậy, Chính phủ và NHNN đã có những giải pháp lớn nhằm ổn định kinh tế
vĩ mô, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế: gói kích thích kinh tế 2008 – 2009; chương trình thúc đẩy kinh tế
2012 - 2013, những giải pháp đồng bộ về chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa, tăng cường tính
hiệu quả trong đầu tư công... Đề án tái cơ cấu ngành ngân hàng được NHNN đưa ra với 03 trọng tâm:
i) Giải quyết rủi ro thanh khoản và đảm bảo thanh khoản trong hệ thống, ii) Nợ xấu và xử lý nợ xấu,
iii) Tái cơ cấu các ngân hàng/ tổ chức tín dụng. Nợ xấu trong ngành ngân hàng tuy vẫn còn lớn nhưng

của cơ quan quản lý, các chỉ số hoạt động (an toàn vốn, tăng trưởng tín dụng và tỷ lệ nợ xấu..) của MB
luôn nằm trong giới hạn cho phép của Nhà nước.
Các cơ quan giúp việc trực tiếp cho HĐQT là các Ủy ban (Ủy ban Quản trị Rủi ro, Ủy ban
Nhân sự và Ủy ban Tín dụng) và Văn phòng HĐQT trong giai đoạn này đã được kiện toàn về tổ chức
hoạt động và đã hỗ trợ tích cực cho HĐQT trong việc nghiên cứu xây dựng Chiến lược, chính sách,
định hướng hoạt động chung của toàn ngân hàng và chỉ đạo, ra quyết định đối với từng lĩnh vực
chuyên môn (nhân sự, quản trị rủi ro, tín dụng và đầu tư…)
2. Đánh giá kết quả thực hiện
Giai đoạn 2009 - 2013, phát huy những thành công của chương trình cải tổ 2004-2008, với
mục tiêu “phát triển bền vững - an toàn - hiệu quả”, MB đã xây dựng và triển khai Chiến lược phát
triển 2011 - 2015 với định hướng trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam, hướng
tới Top 3 hệ thống NHTMCP VN, định vị là một ngân hàng thuận tiện. Phương châm tăng trưởng
mạnh, tạo ra sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa tin cậy – hợp tác - kỷ luật cao, đội ngũ nhân sự
tinh thông nghiệp vụ, cam kết cao và tổ chức khoa học. MB đã thực hiện nhiều giải pháp chiến lược
đồng bộ dựa trên 3 trụ cột (Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng thuận tiện
trong giao dịch) và 2 nền tảng chủ yếu (Quản trị rủi ro vượt trội, văn hóa thực thi nhanh, hướng tới
khách hàng) làm động lực cho giai đoạn phát triển mới, kịp thời tranh thủ các cơ hội xuất hiện sau
khủng hoảng. Hàng năm, cùng với việc triển khai tích cực các sáng kiến chiến lược, các mục tiêu
chiến lược được nghiên cứu hoàn thiện phù hợp với sự thay đổi của thị trường, khả năng phát triển nội
tại của MB và tuân thủ nghiêm túc các quy định, chính sách của nhà nước.

2


Bảng 1: Chỉ tiêu chủ yếu 2009 – 2013 (số liệu hợp nhất đã kiểm toán)

ST
T

Chỉ tiêu

3,40
(tỷ đồng)
4
Tổng dư nợ cho vay (tỷ đồng)
29.588
48.797
59.045
74.479 87.743
2,97
5
LNTT (tỷ đồng)
1.505
2.288
2.625
3.090
3.022
2,01
6
Nhân sự (người)
2.999
4.079
5.098
5.806
6.128
2,04
7
Điểm giao dịch
102
140
176

hiệu…theo định hướng tập đoàn. Đến cuối năm 2013, các công ty đều đạt được nhiều chuyển biến tích
cực, kinh doanh có lãi.
Về CNTT, MB đã nâng cấp T24 lên phiên bản R13; đầu tư hệ thống lưu trữ dữ liệu thông minh
(Datawarehouse), hệ thống thông tin quản trị (MIS), hệ thống thông tin quản trị rủi ro tại trung tâm dữ
3


liệu và trung tâm dữ liệu dự phòng của Ngân hàng năm 2011, đầu tư hệ thống T24 cho các chi nhánh
nước ngoài...Đồng thời, MB đã xây dựng và hoàn thiện Chiến lược CNTT giai đoạn 2012 - 2015 làm
nền tảng xây dựng hạ tầng CNTT cốt lõi của tập đoàn tài chính hiện đại.
Về xây dựng năng lực quản trị rủi ro vượt trội: MB triển khai đề án quản trị rủi ro hoạt động
với sự tư vấn của Deloite, đã và đang xây dựng, triển khai xếp hạng và phê duyệt tín dụng tự động cho
KHCN và SME siêu nhỏ; Chuẩn bị các điều kiện thực hiện quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel 2;
Về phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh, MB đã phát triển thêm nghiệp vụ Kinh doanh
vàng miếng và giữ hộ vàng miếng; tủ két an toàn; ngân hàng lưu ký; ủy thác và nhận ủy thác cho
vay…Bên cạnh đó, HĐQT đẩy mạnh thêm mối gắn kết chặt chẽ với đối tác chiến lược Viettel thông
qua triển khai Đề án kênh liên kết.
3. Các mặt tồn tại:
HĐQT nhiệm kỳ 2009 - 2014 còn thiếu các thành viên chuyên trách vì vậy còn khó khăn trong
việc tập trung nhiều hơn vào hoạt động xây dựng chính sách và các chỉ đạo định hướng đối với Ngân
hàng. Bên cạnh đó, việc gặp nhiều vướng mắc về cơ chế chính sách dẫn đến hoạt động tăng vốn điều
lệ và tìm kiếm đối tác chiến lược chưa đạt được kế hoạch; tình trạng nợ xấu và yêu cầu nâng cao hơn
nữa chất lượng hoạt động truyền thông, thương hiệu cũng đòi hỏi MB tiếp tục phải tập trung hơn trong
thời gian tới.
4. Nguyên nhân thành công:
Sự thống nhất trong toàn bộ ngân hàng về định hướng phát triển, vai trò dẫn dắt, lãnh đạo và
quản lý của HĐQT, Ban Điều hành và CBQL các cấp cũng như sự đóng góp nhiệt tình, trách nhiệm
của toàn thể cán bộ nhân viên; không có những tác động của lợi ích nhóm trong ngân hàng; Cơ cấu cổ
đông tương đối ổn định và thuần nhất; Tính kiên định trong chiến lược cũng như tính linh hoạt trong
thực thi, năng động, sáng tạo; Định hướng về khách hàng và thị trường rõ ràng; Văn hóa doanh nghiệp

đoàn tài chính đa năng, trên nền ngân hàng thương mại kết hợp phát triển mạnh mẽ các dịch vụ
tài chính, đầu tư thuộc các lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán, quản lý tài sản, quản lý quỹ…
1. Những mục tiêu chủ yếu giai đoạn 2014-2019
1.1 Mục tiêu chung:
- Đảm bảo các chỉ số hoạt động và tăng trưởng ở Top 5 trong số các NHTM. Bảo toàn và
phát triển vốn, đảm bảo quyền lợi cho các cổ đông và cơ cấu cổ đông ổn định.
- Đảm bảo sự phát triển bền vững & độc lập của MB theo mô hình tập đoàn, dựa trên cơ sở
công nghệ kỹ thuật và quản lý tiên tiến, áp dụng các thông lệ và chuẩn mực quốc tế.
- Tiếp tục củng cố và bồi đắp uy tín và thương hiệu MB. Không ngừng nâng cao chất lượng
dịch vụ, cung cấp các sản phẩm đa dạng thông qua các kênh phân phối tiện ích cho các khách hàng.
Đẩy mạnh triển khai Đề án liên kết với Viettel.
- Tiếp tục bổ sung, điều chỉnh để hoàn chỉnh chiến lược tiếp theo, đặc biệt là hoàn chỉnh
những giải pháp thực thi để tạo động lực tốt hơn cho MB trong tương lai..
1.2 Mục tiêu cụ thể
Bảng 2: Một số chỉ tiêu tài chính dự kiến 2014 – 2018 (riêng ngân hàng)
Năm
Vốn điều lệ (tỷ đồng)
Tỷ lệ nợ xấu (%)
LNTT (tỷ đồng)
Tổng tài sản (tỷ đồng)
ROE

2014
15.500
< 3%
3.000
195.000
~15%

2015

5


2. Các giải pháp
- Phát triển mạnh mẽ mảng bán lẻ tại MB và các công ty thành viên, tận dụng thời cơ, đẩy
mạnh phát triển cơ sở khách hàng, làm nền tảng để đẩy mạnh phát triển và phân phối các sản phẩm do
các công ty thành viên MB cung cấp;
- Phát triển và hoàn thiện hơn nữa mô hình kinh doanh MB – Viettel, xây dựng mô hình này
trở thành thế mạnh và điểm khác biệt riêng có, tạo lợi thế cạnh tranh trong một giai đoạn dài;
- Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro là nền tảng chiến lược, hướng tới mục tiêu năm 2018
MB trở thành ngân hàng tuân thủ Basel 2 thành công, và công tác quản trị rủi ro được đưa lên thực thi
ở quy mô tập đoàn;
Các chương trình - giải pháp cụ thể:
- Về chiến lược: tiếp tục thúc đẩy việc triển khai các sáng kiến được nêu trong chiến lược 2011
– 2015 nhằm hoàn thiện các năng lực cốt lõi, đồng thời thúc đẩy việc phát triển và thực thi các chiến
lược của các thành viên trong mối quan hệ trong tập đoàn với phương châm tiếp tục tái cơ cấu để tăng
trưởng nhanh, bền vững
- Về tổ chức – quản trị: Nâng cao chất lượng bộ máy quản trị điều hành của HĐQT – BĐH,
tăng cường vai trò của HĐQT và BKS trong nhiệm kỳ mới, hoàn thiện quy chế về quản trị điều hành.
- Về cổ đông: Ổn định cơ cấu cổ đông/ duy trì năng lực tài chính dài hạn: tìm kiếm và lựa chọn
các đối tác chiến lược trong và ngoài nước theo các tiêu chí đã xác định; có chính sách chi trả cổ tức
linh hoạt; tận dụng các cơ hội để thâu tóm, sáp nhập một ngân hàng có điều kiện phù hợp tình hình của
MB.
- Về thị trường, sản phẩm: Phát triển kinh doanh mạnh,đa dạng hóa và hài hòa về lĩnh vực hoạt
động cũng như địa lý, cân nhắc việc thành lập các công ty thành viên phù hợp với mô hình tập đoàn tài
chính – ngân hàng – bảo hiểm,… bên cạnh việc củng cố hoạt động và phát triển kinh doanh của các
công ty hiện tại.
- Về Quản trị rủi ro: triển khai thành công chương trình tuân thủ theo Basel II tại MB, đảm bảo
các yêu cầu pháp lý liên quan đến vốn ngân hàng, phòng chống được các rủi ro có liên quan.
- Về công nghệ và tài chính: đầu tư công nghệ vượt trội, năng lực cao về hạ tầng công nghệ và