BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.VÕ XUÂN TIẾN

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN............... 11
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá..................................................... 11
1.2.2. Xác định các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên................ 12
1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên ..................... 13
1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ................. 20
1.2.5. Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ................................ 22
1.2.6. Kết quả đánh giá ..................................................................... 23
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ ...... 24
1.3.1. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp................................. 24
1.3.2. Bản thân nhân viên ................................................................. 26


1.3.3. Đặc điểm của ngành Ngân hàng ảnh hưởng đến công tác đánh
giá thành tích nhân viên.................................................................... 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BIDV HẢI VÂN.................................................................................. 28
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CHI NHÁNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN .......................................... 28
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức ................................................. 28
2.1.2. Đặc điểm nguồn lực của Chi nhánh ........................................ 30
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh thời gian qua.... 35
2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BIDV
HẢI VÂN..................................................................................................... 36
2.2.1. Thực trạng về xác định mục tiêu đánh giá tại Chi nhánh......... 37
2.2.2. Thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên tại Chi
nhánh................................................................................................ 47
2.2.3. Thực trạng các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.... 54
2.2.4. Thực trạng đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 57
2.2.5. Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên................ 58
2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên .............. 59

- BIDV

: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- BIDV Hải Vân: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Hải Vân
- CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

- CV QHKHCN : Chuyên viên Quan hệ khách hàng cá nhân
- TMCP

: Thương mại cổ phần

- TTNV

: Thành tích nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
Tên bảng

hiệu

Trang

bảng
1.1


Nguồn lực tài chính của BIDV Hải Vân tính đến
31/12/2012

34

2.5

Kết quả kinh doanh của BIDV Hải Vân qua các năm

35

2.6

Qui định phân loại thành tích để trả lương kinh doanh

39

2.7

Kết quả xếp loại CBCNV BIDV Hải Vân các năm qua

41

2.8

2.9
2.10

Kết quả điều tra về mức độ ảnh hưởng của kết quả đánh giá


52

2.15

Kết quả điều tra về tính minh bạch trong hoạt động đánh
giá

53

2.16

Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên tại BIDV Hải Vân

54

2.17

Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp đánh giá

56

2.18

Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân viên

58

2.19



Trang

vẽ
2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của BIDV Hải Vân

29

3.1

Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích

70

3.2

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

89


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thành bại
của doanh nghiệp, đặc biệt trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới đang
diễn ra mạnh mẽ như hiện nay. Vì vậy, các nhà quản trị luôn tìm cách phát

a. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá
thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Vân.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài nghiên cứu những vấn đề cơ bản của việc đánh giá
thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Hải Vân.
- Không gian: Nội dung trên được nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân.
- Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong những
năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, khái quát hóa;
- Các phương pháp khác…
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được
chia làm 3 chương như sau:


3

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân.

Tác giả đồng ý với khái niệm: Đánh giá thành tích nhân viên là tiến
trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những
mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá
kết quả công việc.
Quản trị nguồn nhân lực thành công hay không phần lớn là do tổ chức
biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.
Đề tài đánh giá thành tích nhân viên hiện đang rất được quan tâm ở các
doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh
mẽ như hiện nay. Đã có nhiều bài báo, tạp chí, hội thảo về chuyên đề “Đánh
giá nhân sự”. Tuy nhiên cũng chỉ dừng lại ở việc khẳng định tầm quan trọng
của công tác này ở một vài khía cạnh cụ thể mà chưa đi sâu vào vấn đề xây
dựng hệ thống đánh giá thành tích một cách chính thức với đầy đủ nội dung
nhằm mang lại hiệu quả thực sự cho tổ chức. Sau đây là một số bài viết:
Theo bài báo “Đánh giá thành tích-Từ thực trạng đến giải pháp” của
tác giả Vũ Ngọc - Viện quản lý Châu Á: “Ở Việt Nam phần lớn các doanh
nghiệp đều biết nên làm gì (xác định được hiện trạng) nhưng lại chưa biết nên
làm thế nào (thiếu phương pháp và công cụ đánh giá) và không cho rằng đánh
giá công việc là một khâu trong chuỗi các hoạt động quản lý, nó phải được đặt
trong một hệ thống cần tác động chứ không phải ngay lập tức đi tìm một
phương pháp nhanh nhất, tiết kiệm thời gian nhất” [12]. Từ đó tác giả đã đưa
ra các giải pháp để đánh giá được công bằng và hiệu quả, để đánh giá thành


5

tích trở thành công việc của từng nhà quản trị và nâng cao vai trò nhiệm vụ
của cán bộ nhân sự.
Đồng ý với quan điểm trên, TS. Lưu Trọng Tuấn - Trường Đại học mở
Thành phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ: “Cách đánh giá cảm tính theo truyền
thống đã không còn thuyết phục được nhân viên và cổ động tin tưởng do đó,

ra những tồn tại của công tác đánh giá thành tích tại đơn vị, từ đó đưa ra
những giải pháp phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị. Tuy nhiên, tác giả
chưa xây dựng các biện pháp cụ thể nhằm hạn chế sự ảnh hưởng của các nhân
tố bên trong và bên ngoài đơn vị đến công tác đánh giá thành tích nhân viên.
Tại toàn hệ thống BIDV, hai yếu tố luôn được chú trọng đó là: đảm bảo
cho người lao động có thu nhập ổn định và nâng cao năng suất của người lao
động; trong đó thu nhập phải gắn liền với năng suất lao động và mức độ đóng
góp cho sự phát triển của tập thể. Nhận thức được tầm quan trọng của công
tác đánh giá thành tích nhân viên trong chiến lược phát triển dài hạn của
mình, BIDV đã sớm xây dựng hệ thống các bản mô tả công việc trong đó có
quy định các chỉ số đánh giá kết quả các công việc chính áp dụng trong toàn
hệ thống. Chi nhánh BIDV Hải Vân hiện nay cũng dựa vào các bản mô tả
công việc này để xây dựng các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên. Tuy
nhiên, thực tế áp dụng và hiệu quả của công tác đánh giá thành tích nhân viên
của BIDV Hải Vân hiện như thế nào thì chưa được bất cứ tác giả nào đi sâu
nghiên cứu cụ thể. Đây chính là lý do để tác giả quyết định chọn đề tài:
“Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Vân” làm định hướng nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân viên

nhân lực. Đánh giá thành tích sẽ chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin
phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần
việc đang tiến hành, nhằm giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên có đi đến
đúng mục tiêu, theo cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
a. Đánh giá thành tích nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả quản lý
nguồn nhân lực
Căn cứ vào kết quả của đánh giá thành tích nhân viên, nhà quản trị sẽ
xem xét và đưa ra những quyết định chính xác về mức độ hoàn thành công
việc, khả năng làm việc của từng nhân viên, năng lực và sở trường của từng
nhân viên… Những thông tin có được qua quá trình đánh giá sẽ là cơ sở cho
việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
quản lý nguồn nhân lực.
b. Đánh giá thành tích nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh
Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên giúp nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại
trong việc thực hiện công việc nhằm đạt được thành tích công tác tốt hơn.
Ngoài ra, các thông tin của công tác đánh giá thành tích nhân viên cũng giúp
cho cấp quản trị xem xét bố trí nhân sự một cách hợp lý hơn, phát huy tối đa


9

sở trường của từng nhân viên tại từng vị trí công tác thích hợp. Từ đó, giúp
doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh.
c. Đánh giá thành tích nhân viên phục vụ mục tiêu, chiến lược phát
triển doanh nghiệp
Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải có mục tiêu và chiến lược rõ
ràng, cụ thể. Đánh giá thành tích nhân viên giúp truyền đạt mục tiêu chiến

d. Nguyên tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo nguyên tắc
hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt hiệu chỉnh trong
từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác, phù hợp.
e. Nguyên tắc tiêu biểu
Nguyên tắc tiêu biểu được hiểu là hệ thống đánh giá, đặc biệt là tiêu
chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá
và người được đánh giá quan tâm. Nguyên tắc này góp phần làm cho hệ thống
đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và khả thi hơn.
f. Nguyên tắc đạo đức
Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn
đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc
làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua
việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá phải nhằm phát triển một con
người thật sự, toàn diện.
g. Loại bỏ lỗi đánh giá, bao gồm
- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng
được hưởng.
- Lỗi nghiêm khắc: đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng đáng
được hưởng.


11

- Lỗi xu hướng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mức trung bình
của thành tích so với thành tính thực của họ.
- Lỗi vầng hào quang: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài
khía cạnh nổi bật của thành tích.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá

1.2.2. Xác định các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
- Tiêu chí đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện được
các yêu cầu mà mục tiêu đã xác định. Tiêu chí đánh giá thể hiện bản chất, yêu
cầu của công việc cả về mặt số lượng và chất lượng, là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế mức độ thực hiện công việc của nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Nếu không xác định tiêu chí hay xác định tiêu chí
không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, mục tiêu đánh giá
sẽ không thực hiện được.
- Thông qua tiêu chí đánh giá, nhà quản lý có thể đánh giá được một
cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác của nhân viên. Đồng thời các
nhân viên thông qua đánh giá để xem xét lại bản thân, phát huy ưu điểm và
hạn chế những tồn tại, phấn đấu đạt mục tiêu và yêu cầu của công việc.
- Để xác định tiêu chí đánh giá phải:
+ Dựa vào kết quả của phân tích công việc để biết được yêu cầu công
việc, đặc biệt là bản mô tả công việc.
+ Chia nhóm công việc. Ứng với mỗi nhóm công việc sẽ xác định các
tiêu chí đánh giá khác nhau phù hợp với yêu cầu của mỗi nhóm công việc.
- Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần đáp ứng một số các yêu cầu sau:
+ Cụ thể: các tiêu chí phải gắn liền với mục tiêu tổ chức, phải cho thấy
những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào.


13

+ Có thể đo lường được: tiêu chí đánh giá được xác định một cách cụ thể
và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với thành
tích sẽ công bằng giữa các nhân viên.
+ Có thể đạt được: các tiêu chí phải phản ánh được một cách hợp lý các
mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp

STT
1

Các tiêu chuẩn đánh
giá

sắc
5

Tốt

Trung

Dưới

Bình

T.Bình

3

2

4

Kém
1

Các tiêu chuẩn liên


Người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi

chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu
quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá,
dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
- Phương pháp thang quan sát hành vi
Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm
và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự
kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu
cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công
và nhân viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá đánh giá được mức độ
thường xuyên mà nhân viên thể hiện.


15

- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề
xuất từ 1954. Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành
tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các
mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong
đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc
tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ
động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp
thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách
đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự