BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ VÂN ANH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG
THUỘC TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
KỸ THUẬT VÀ ĐẦU TƯ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ VÂN ANH

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG
THUỘC TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI
KỸ THUẬT VÀ ĐẦU TƯ

Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã ngành: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN THỊ NGỌC TRAI

1.2.2. Mục tiêu kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền ............ 21
1.2.3. Các rủi ro chủ yếu xảy ra trong chu trình bán hàng và thu tiền .... 24
1.2.4. Quá trình kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền............ 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ..... 34
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ............................. 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 34
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................... 35


2.2. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CHI
NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG .......................................................................... 36
2.2.1. Môi trường kiểm soát..................................................................... 36
2.2.2. Hoạt động đánh giá rủi ro .............................................................. 41
2.2.3. Đặc điểm hệ thống kế toán ............................................................ 41
2.3. THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH BÁN HÀNG
VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG ................................ 44
2.3.1. Tổ chức hệ thống thông tin phục vụ kiểm soát bán hàng và
thu tiền ............................................................................................................ 44
2.3.2. Đặc điểm kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại
Chi nhánh PETEC Đà Nẵng............................................................................ 48
2.3.3. Thủ tục kiểm soát nội bộ đối với nghiệp vụ bán hàng .................. 53
2.3.4. Thủ tục kiểm soát nội bộ đối với khoản nợ phải thu khách hàng...... 65
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH
BÁN HÀNG VÀ THU TIỀN TẠI CHI NHÁNH PETEC ĐÀ NẴNG .......... 74
2.4.1. Những kết quả đạt được ................................................................. 74
2.4.2. Những hạn chế trong công tác kiểm soát nội bộ đối với chu
trình bán hàng và thu tiền tại chi nhánh PETEC Đà Nẵng ............................. 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 78

Đơn đặt hàng

HĐ

Hóa đơn

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

KSNB

Kiểm soát nội bộ

NVBH

Nhân viên bán hàng

TCKT

Tài chính Kế toán

TCT

Tổng công ty


Báo cáo phân tích công nợ khách hàng

88


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại chi nhánh

39

2.2.

Cơ cấu tổ chức bộ máy kế toán tại chi nhánh

43

2.3.

Quá trình kiểm soát nhận và xử lý đơn đặt hàng

55

Trong tình hình kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự
cạnh tranh khốc kiệt và gay gắt trên thị trường. Để thành công trong lĩnh vực
kinh doanh, ngoài chiến lược kinh doanh hiệu quả, đội ngũ quản lý tốt thì các
doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác kiểm tra, kiểm soát nhằm hạn chế rủi
ro, sai sót làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh và phát triển của doanh
nghiệp.
Kiểm soát nội bộ là một quy trình không thể thiếu trong tổ chức nhằm
đạt được các mục tiêu về hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động. Thiết lập
một hệ thống kiểm soát nội bộ chính là xác lập một cơ chế giám sát bằng
những quy định rõ ràng, cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra.
Chu trình bán hàng và thu tiền là một chu trình khá phức tạp vì liên quan
đến nhiều chỉ tiêu như: số lượng, chất lượng, giá bán, chính sách tín dụng, các
khoản giảm trừ,… và được xem là chu trình cuối cùng của quá trình sản xuất
kinh doanh của một đơn vị. Nó không những đánh giá hiệu quả của các chu
trình trước đó như chu trình tiền, cung ứng, tiếp nhận, hoàn trả vốn,…mà còn
đánh giá hiệu quả của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đồng thời phản ánh khả năng bù đắp các khoản chi phí và tiếp tục đầu
tư mở rộng qui mô sản xuất của công ty.
Sự phối hợp của nhiều bộ phận, phòng ban trong chu trình bán hàng và
thu tiền là một khâu vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy
nhiên, đây cũng là khâu có nhiều rủi ro và gian lận nhất nếu doanh nghiệp
không có một hệ thống kiểm soát hữu hiệu. Do tính chất phức tạp nên khả
năng tồn tại nhiều rủi ro là rất lớn. Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng thu
tiền tại doanh nghiệp tuy đã thực hiện nhưng trên thực tế cho thấy còn rất
nhiều nhược điểm cần phải khắc phục để công tác bán hàng, thu tiền và quản


2

lý công nợ tại doanh nghiệp được tốt hơn.

Chương 1: Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền
tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ chu trình bán
hàng và thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay có nhiều đề tài nghiên cứu về kiểm soát nội bộ trong doanh
nghiệp. Trong đó, tác giả đã tham khảo và tìm hiểu các đề tài nghiên cứu
trong cùng lĩnh vực kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền. Cụ thể:
Luận văn Thạc sĩ của tác giả Võ Thị Bích Phụng (2012) với đề tài “Kiểm
soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần Bắc Âu”.
Trong luận văn này tìm hiểu về công ty cổ phần Bắc Âu là một công ty
chuyên phân phối các loại dược phẩm và các thiết bị y tế. Nhóm khách hàng
mà công ty này hướng đến đó là khách hàng đấu thầu, bán buôn và bán lẻ.
Tuy không cùng lĩnh vực kinh doanh, nhưng có thể thấy hai công ty đều là
doanh nghiệp bán buôn. Luận văn này đã đề xuất được những giải pháp nhằm
hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý khá cồng kềnh, thành lập một bộ phận kiểm
soát nội bộ độc lập, xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực và bố trí
đúng chuyên môn để đáp ứng được tốt môi trường kiểm soát tại công ty.
Ngoài ra, xây dựng các chứng từ, báo cáo nhằm cung cấp thông tin tốt hơn
cho nhà quản lý. Luận văn mới chỉ đề xuất xây dựng một phần mềm quản lý
chứ chưa trình bày cách thực hiện cụ thể, vai trò của phần mềm này đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.
Luận văn Thạc sĩ của tác giả Dương Thị Thúy Liễu (2012) với đề tài
“Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty cổ phần cao su


4



năng lực tài chính của khách hàng, do đó dẫn đến rủi ro có một số khách hàng
khi bán không thu được nợ. Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khắc phục
tình trạng trên trong việc thiết kế các báo cáo nhằm kiểm soát chặt hơn tình
hình công nợ khách hàng. Tuy nhiên việc thẩm định khách hàng chỉ mang tính
hình thức, chưa đi sâu vào phân tích cụ thể các yếu tố nào để có thể nắm rõ
được năng lực tài chính, khả năng thanh toán của khách hàng.
Qua quá trình tìm hiểu các tài liệu, tác giả đã đi sâu phân tích những
thuận lợi và khó khăn về công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu
tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng. Với mục đích xây dựng trong Chi nhánh
một hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả trong xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế. Tác giả đã dựa trên những luận chứng là nền tảng cơ sở lý luận của những
đề tài đã nghiên cứu và trên cở sở tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu, sách tham
khảo và giáo trình giảng dạy đối với lĩnh vực kiểm soát nội bộ để tiến hành
nghiên cứu luận văn này đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường
hệ thống kiểm soát nội bộ đối với chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi
nhánh. Nắm bắt được thực trạng về kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và
thu tiền tại Chi nhánh PETEC Đà Nẵng, luận văn sẽ hướng đến xây dựng một
hệ thống kiểm soát nội bộ cho chu trình bán hàng và thu tiền tại đơn vị một
cách thông suốt. Sẽ phân quyền cho những đối tượng quản lý từng phần hành.
Nhà quản lý sẽ theo dõi được tốt hơn và có thể đánh giá được hệ thống kiểm
soát nội bộ tại đơn vị thực hiện như thế nào.
Mặc dù, kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền là một đề tài
được khá nhiều tác giả nghiên cứu. Tuy nhiên, xét về mặt không gian lẫn thời
gian thì đề tài “Kiểm soát nội bộ chu trình bán hàng và thu tiền tại Chi nhánh
PETEC Đà Nẵng thuộc Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư” là một
đề tài chưa được tác giả nào nghiên cứu trước đây.


6

7

các đơn vị đạt được mục tiêu.
Kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách thủ tục,… mà
phải bao gồm cả những con người trong Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các
nhân viên. Chính con người thiết lập các mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát
ở mọi nơi và vận hành chúng. Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến
hành vi của con người. Mọi cá nhân có một khả năng, suy nghĩ ưu tiên khác
nhau khi làm việc và họ luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ cũng như trao đổi và
hành động một cách nhất quán. Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý kiến ở mỗi cá
nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức.
Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không
phải đảm bảo tuyệt đối trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này
liên quan đến các hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ. Các hạn chế
này bao gồm: sai sót của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm
quyền cả nhà quản lý và mối quan hệ giữa lợi ích và chí phí.
Sai sót là những lỗi không cố ý ảnh hưởng đến thông tin trên báo cáo tài
chính. Các sai sót xảy ra do ba nguyên nhân chủ yếu sau: năng lực của nhân
viên, áp lực công việc và quy trình xử lý nghiệp vụ kém, thiếu kinh nghiệm,
không quan tâm đến các chỉ dẫn trong công tác, thiếu khả năng xét đoán hay
không tuân thủ các quy định. Sai sót cũng có thể xảy ra do mệt mỏi với công
việc. Ngoài ra một thái độ làm việc cẩu thả, thiếu thận trọng trong công việc
có thể dẫn đến sai sót. Các sai sót xảy ra trong quá trình công tác không bao
giờ có thể hạn chế hoàn toàn và không có một thủ tục kiểm soát nào ngăn
chặn hay phát hiện tất cả các sai sót. Các nhà quản lý cố gắng tuyển dụng các
nhân viên giỏi và cố gắng sắp xếp quy trình thủ tục hạn chế tối đa các sai sót
nghiêm trọng hay các sai sót phổ biến .
Thông đồng là sự cấu kết giữa các nhân viên để lấy cấp tài sản của tổ
chức. Nó có thể được hình thành bưởi ba yếu tố sau: động cơ, cơ hội do hệ




9

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải tuân thủ đúng mức.
- Đảm bảo hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý: KSNB giúp đơn
vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy
tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị.
Như vậy, các mục tiêu của hệ thống KSNB rất rộng, chúng bao trùm lên mọi
mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.
1.1.3. Các yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo tổ chức COSO, hệ thống KSNB của một tổ chức được cấu thành
bởi 5 yếu tố cơ bản đó là: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động
kiểm soát; Hệ thống thông tin và truyền thông; Giám sát. Trong các thành
phần của hệ thống kiểm soát nội bộ, môi trường kiểm soát là thành phần quan
trọng nhất có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của HTKSNB; nếu môi trường
kiểm soát nội bộ yếu, thiếu thì chắc chắn HTKSNB sẽ không hiệu quả, kể cả
các thành phần còn lại hoạt động tốt.
a. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát là một tập hợp các chuẩn mực, các quy trình và
các cấu trúc làm cơ sở cho sự vận hành của KSNB trong tổ chức. Môi trường
kiểm soát phản ánh sắc thái chung của đơn vị, chi phối ý thức kiểm soát của
mỗi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các biện pháp của hệ thống
KSNB.
Các nguyên tắc của môi trường kiểm soát:
Nguyên tắc 1: Cam kết đối với các giá trị đạo đức và tính trung trực
Tính trung thực và giá trị đạo đức là kết quả của chuẩn mực về đạo đức
và cách cư xử trong một đơn vị. Người lãnh đạo phải gương mẫu, có hành vi
cư xử liêm chính, chuẩn mực trong việc ra các quyết định quản lý và cư xử
với nhân viên là căn cứ quan trọng để thiết lập nề nếp và văn hóa của doanh

hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu
để kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Do Hội đồng quản trị phải chất vấn, giám sát


11

các hoạt động quản lý, đưa ra quan điểm phản biện và có dũng khí đấu tranh
với những hành vi sai trái nghiêm trọng của người quản lý, nên Hội đồng
quản trị cần có thêm những người nằm ngoài ban điều hành. Đương nhiên
người trong ban quản lý là các thành viên quan trọng của hội đồng do họ hiểu
biết tường tận và tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty, nhưng phải có
sự cân đối giữa hai nhóm người này. Ngay cả trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ (vốn khó thu hút và đồng thời phải gánh chịu chi phí để có một hội đồng
mà một số thành viên hội đồng không phải là quản lý) thì điều này cũng được
thực hiện, ít nhất phải có một người trong hội đồng không phải là người quản
lý trực tiếp doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Ban quản lý thiết lập cấu trúc, các tuyến báo cáo, quyền
hạn và trách nhiệm phù hợp trong việc thực hiện các mục tiêu
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của
doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Để thiết
lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền
hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo
cáo thích hợp. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất
hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế nào, nó cũng phải
giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu
đề ra.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ,
quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết
vấn đề , trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định
thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của

thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về
chiến lược và kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý cần xác định
yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các
yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Còn các kiến thức và kỹ năng của từng nhân


13

viên lại phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá
nhân. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc giữa việc
giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa
năng lực và chi phí.
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với
tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ
nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng,
hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật.
Đội ngũ nhân viên cần được chuẩn bị cho các thách thức mới vì doanh
nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi và ngày càng trở nên phức tạp, một phần
so sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và do sự cạch tranh ngày càng
tăng. Giáo dục và đạo tạo, cho dù là hình thức gì, học tập trên lớp, tự đào tạo
hay nghề dạy nghề, phải giúp các cá nhân theo kịp và xử lý tốt với môi trường
xung quanh. Tuyển dụng các cá nhân có năng lực và đào tạo một lần là không
đủ. Quá trình đào tạo phải tiếp diễn liên tục.
Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự chịu trách nhiệm của các cá nhân trong việc
đảm trách các trách nhiệm KSNB trong quá trình thực hiện các mục tiêu
Sự chịu trách nhiệm liên quan đến mức độ sở hữu và cam kết đối với
việc thực hiện KSNB trong quá trình thực hiện mục tiêu. HĐQT giao trách
nhiệm về KSNB cho quản lý cấp cao trong việc thực hiện mục tiêu. BQL và
HĐQT thiết lập cơ chế để truyền đạt và đảm bảo các cá nhân chịu trách nhiệm
đối với việc thực hiện các trách nhiệm KSNB trong tổ chức và thực hiện các

phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán. Đánh giá rủi ro
là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được
mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và
hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng
và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này.
Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc, bản chất hay ngành nghề kinh


15

doanh đều phát sinh rủi ro ở tất cả các mức độ. Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn
tại của mỗi đơn vị; đến sự thành công, tình hình tài chính, hình ảnh của đơn
vị; đến sự duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đến cả con người. Trên
thực tế không có cách nào để triệt tiêu rủi ro; chẳng hạn khi quyết định kinh
doanh là đã tạo nên rủi ro. Nhà quản lý phải quyết định một cách thận trọng
mức rủi ro như thế nào là có thể chấp nhận được và cố gắng duy trì rủi ro
trong mức độ này.
Để đánh giá rủi ro, trước tiên cần xác định mục tiêu. Xác định mục tiêu
không phải là một nhân tố của kiểm soát nội bộ, nhưng nó là một điều kiện
tiên quyết để kiểm soát nội bộ có thể thực hiện được.
(1) Xác định các mục tiêu rõ ràng để bảo đảm sự phát hiện và đánh giá
các rủi ro liên quan đến các mục tiêu
Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Rủi ro ở đây được xác
định là rủi ro tác động khiến cho mục tiêu đó có khả năng không thực hiện
được. Do vậy cần xác định mục tiêu rõ ràng để bảo đảm sự phát hiện và đánh
giá các rủi ra liên quan đến các mục tiêu: các mục tiêu hoạt động, mục tiêu
báo cáo, các mục tiêu tuân thủ.
- Mục tiêu hoạt động: phản ánh các lựa chọn của nhà quản lý trong bối
cảnh nghề nghiệp và môi trường kinh tế mà tổ chức hoạt động. Một doanh
nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu chú trọng vào việc sử dụng có hiệu quả

+ Xem xét phương pháp quản trị rủi ro – đó là, những hành động cần
thiết cần thực hiện để giảm thiểu rủi ro.
Phân tích rủi ro không phải là một vấn đề mang tính lý thuyết, nó quyết
định sự thành công của đơn vị. Sẽ hữu hiệu hơn khi trong quá trình phân tích
rủi ro, người ta nhận dạng được tất cả quá trình kinh doanh chủ yếu làm phát
sinh rủi ro. Nói cách khác, cần phân tích các quá trình kinh doanh, nhận dạng
các yếu tố chính, từ đó mới thiết lập các biện pháp kiểm soát thích hợp và xây
dựng trách nhiệm báo cáo.