MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, và nhất là sau sự kiện Việt Nam trở
thành thành viên thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế giới vàonăm 2007, chúng ta đã
chứng kiến sự tham gia của hàng loạt nhà thầu đẳng cấp quốc tế vào lĩnh vực xây
lắp ở Việt Nam . Nhƣ̃ng năm gầ n đây , năng lƣ̣c kinh nghi ệm của các doanh nghiệp
trong nƣớc, đă ̣c biê ̣t là ở các thành phố lớn nhƣ thành phố Hồ Chí Minh , Hà Nội đã
có những bƣớc phát triển đột phá chiếm lĩnh thị trƣờng và khẳng định tên tuổi tầm
quố c gia nhƣ Công ty cổ phầ n xây dƣ̣ng Cotec, Công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hoà Bình…Các nhân tố này đã gây nên tình trạng cạnh tranh rất khốc
liệt trong ngành xây dựng tại Việt Nam.
Giai đoạn 2010-2013 là giai đoạn đặc biệt khó khăn của ngành xây dựng do
suy thoái kinh tế thế giới, đầu tƣ trong xã hội giảm mạnh, các chính sách trong lĩnh
vực xây dựng có nhiều thay đổi, Chính phủ thắt chặt đầu tƣ công… dẫn đến hàng
loạt DN xây dựng phá sản hoặc lâm vào tình trạng khó khăn.
Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là DNNN, sau khi cổ phần hoá và
nhất là sau khi niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội từ tháng 2/2009 đến nay,
Công ty đã hoàn thành giai đoạn chuyển đổi và củng cố nội lực. Trong giai đoạn kế
tiếp (2015-2020) Công ty cổ phần Vinaconex 25 chƣa có đƣợc một bản chiến lƣợc
kinh doanh đúng nghĩa.
Việc thiếu chiến lƣợc kinh doanh sẽ dẫn đến: (1) Hoạt động của Công ty
không có phƣơng hƣớng rõ ràng, khó tạo đƣợc sự đồng thuận của mọi ngƣời theo
mục tiêu chung, khó khăn trong khai thác, điều tiết, sử dụng hiệu quả các nguồn
lực; (2) Giảm khả năng ứng phó với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ và sự
thay đổi của thị trƣờng; (3) Ảnh hƣởng đến sự phát triển bền vững của Công ty.
Nhƣ vậy, để tồn tại và phát triển một cách bền vững,Công ty cổ phần
Vinaconex 25 cần phải có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và phù hợp.
Với cách tiếp cận nêu trên, đề tài: “………….”

1



Luận văn là nghiên cứu đầy đủ nhất về vấn đề chiến lƣợc của Công ty cổ
phần Vinaconex 25 trong từ trƣớc tới nay.
Kết quả cuối cùng của luận văn là đề xuất chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho
Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020. Lãnh đạo Công ty hoàn
toàn có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn sản xuất của Công ty
trong giai đoạn 2015-2020.
5. Kết cấu Luận văn
Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2:Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phần Vinaconex 25.
Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho
Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020.

1


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lƣợc

Thuật ngữ “chiến lƣợc”có nguồn gốc từ thời cổ đại, đầu tiên nó đƣợc dùng
trong quân sự với nghĩa là những mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội.

kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá
đang diễn ra mạnh mẽ, ngƣời ta còn đề ra một cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc
toàn cầu.
Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới các
mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xác định các hành động mà
công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một
nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị
trƣờng sản phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời đƣợc câu hỏi “các hoạt động
nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và
phát triển?”.
Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lƣợc đa dạng hoá, (2) chiến
lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc. (Hoàng Văn Hải, 2010).
Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành
lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những
thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến
lƣợc kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách
thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đƣa sản phẩm hay dịch vụ
ấy đến với khách hàng. Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến :
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để
thiết lập chiến lƣợc thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát:

1


(1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác
biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa. (Michael E.Porter, 2009).
Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của


giành thắng lợi trong cạnh tranh. Không có cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc
kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và
tận dụng các cơ hội kinh doanh.
- Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác trong dài hạn và bí mật trong
cạnh tranh, các quá trình của các chiến lƣợc kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo
cấp cao.
1.1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợckinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của DN, thể hiện ở những khía cạnh sau:
1. Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ được mục tiêu, hướng đi trong tương lai của mình.

Chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN. Sự thiếu
vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho
hoạt động của DN mất phương hướng, chỉ thấy những vấn đề trước mắt mà không gắn
được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong
toàn bộ hoạt động của DN.

2. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và đe doạ của
môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến đổi.
3. Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế của DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền
vững.Các công trình nghiên cứu cho thấy, các DN nào vận dụng quản trị chiến lược thì
đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả
của các DN không vận dụng quản trị chiến lược.
4. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc cho DN để đề ra cách quyết định

phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Đồng thời cũng tạo ra cơ sở cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo nhân sự, mở

thủ cạnh tranhmới gia nhập hoàn toàn có thể sao chép chiến lƣợc của Công ty.(3)
Do quá tập trung vào chi phí nên sẽ dễ bỏ qua những thay đổi về sản phẩm một cách
tinh tế và marketing dẫn đến nguy cơ mất khách hàng. (4) Lạm phát cũng là một
nguy cơ do nó phá tan đi những cách biệt về giá khi đối thủ tìm một phƣơng thức
tốt hơn để duy trì sản xuất trong giai đoạn đó.
Để thành công bởi chiến lƣợc này yêu cầu DN cần có thị phần cao, sự tiếp
cận thuận lợi nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản

1


phẩm rộng để dàn trải chi phí và chăm sóc tốt nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh
số cao.Để tránh các rủi ro của chiến lƣợc này, các nhà quản trị phải hiểu rằng mục
tiêu của giá rẻ ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh tranh chứ không phải là giá rẻ
tuyệt đối.
1.1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lƣợc này đặc trƣng hoá sản phẩm dịch vụ của Công ty, tạo sự khác biệt
so với các sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền,
chất lƣợng dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu…) trong toàn ngành.
Nếu đạt đƣợc khác biệt hoá sẽ là chiến lƣợc bền vững để thu lợi nhuận trên
mức bình quân ngành và bảo vệ vững chắc DN trƣớc năm yếu tố cạnh tranh: chống
lại đối thủ cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu, tránh bớt sự
nhạy cảm của ngƣời mua về giá do ngƣời mua bị thu hút bởi sự khác biệt và khó có
sản phẩm tƣơng đƣơng, tạo nên rào cản gia nhập nhờ thói quen và thị hiếu tiêu dùng
của ngƣời mua, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN tạo ra lợi
nhuận cao hơn, khác biệt hoá còn tạo ra vị thế tốt chống lại các sản phẩm thay thế
do có đƣợc sự trung thành của khách hàng .
Các rủi ro của chiến lƣợc khác biệt hoá: (1) Khác biệt hoá thƣờng đi kèm với
giá cao so với chiến lƣợc chi phí thấp dẫn đến khó giữ sự trung thành của khách
hàng bởi vì nếu khách hàng muốn dùng sản phẩm khác biệt (với chi phí thấp hơn)

Nguy cơ
Điểm mạnh
Thu thập số liệu
Xây dựng chiến lƣợc
Phân tích bên trong
Giải pháp thực thi
hay tại đó các đối thủ yếu nhất.
1.2. Quy trình hoạch định

Điểm yếu

chiến lƣợc kinh doanh

1.2.2. Phân tích môi trường ngành

Mục tiêu của phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài là để xác định các
cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của công
ty. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với nhau là:
(1) Môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà công ty đang hoạt động. (2) Môi
trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành
Các ngành và DN ở trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao gồm nhiềuyếu tố:
kinh tế, công nghệ, chính trị pháp luật, toàn cầu, văn hoá xã hội, nhân khẩu học,
điều kiện tự nhiên.

1


Biến động của môi trƣờng chính trị - pháp lý.
Trong các quá trình của chiến lƣợc nếu thiếu tỉnh táo để đánh giá các xu thế


Việc phân tích môi trƣờng khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thác
những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranhcho DN trên thị trƣờng. Công
nghệ cũng có chu kỳ sống nhƣ các sản phẩm hàng hoá, áp dụng một công nghệ tiên
tiến cho DN cần chú ý đến giới hạn của nó và các công nghệ thay thế khác để DN
không bị lạc hậu.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Theo Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB. Đại học Quốc gia
Hà Nội, để phân tích môi trƣờng ngành, cần tập trung vào 6 nội dung chính nhƣ
sau: (1) Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. (2) Các lực lƣợng cạnh tranh nào
đang hoạt động trong ngành. (3) Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của
những sự thay đổi. (4) Các động thái cạnh tranh tiếp theo. (5) Các nhân tố chủ yếu
sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh. (6) Độ hấp dẫn của ngành.
Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. Đây là bƣớc phân tích đầu tiên
và rất quan trọng trong phân tích môi trƣờng ngành. Sở dĩ nó quan trọng bởi vì nó
liên quan trực tiếp đến chiến lƣợc, ví dụ: với đặc trƣng kinh tế ngành đang ở chu kỳ
bão hòa thì chiến lƣợc công ty phải thế nào?
Khi phân tích đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích các nhân
tố sau: Quy mô thị trƣờng, quy mô ganh đua cạnh tranh, tốc độ tăng thị trƣờng, số
đối thủ cạnh tranh và quy mô tƣơng đối của họ, tính dễ dàng của sự gia nhập rời bỏ,
tốc độ thay đổi công nghệ, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay
thấp hay tƣơng đƣơng, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so với
trung bình.
Các lực lƣợng cạnh tranh
Phân tích theo mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter. Theo
Michael Porter, có 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành là: (1) các đối thủ trong
ngành, (2) khách hàng, (3)nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm năng gia nhập thị trƣờng,
(5) sản phẩm dịch vụ thay thế. Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này quyết định cƣờng
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò
thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lƣợc.

TRONG NGÀNH

Nguy cơ
có đối thủ
hiện tại

Sự đe dọa
của hàng hóa
và dịch vụ thay thế

Nguy cơ từ DN

E.Porter (2009), Chiến lược
NXB Trẻ)
hình năm lực lƣợng cạnh tranh

SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

mới gia nhập ngành:

Những DN mới gia nhập ngành sẽ mang theo những năng lực sản xuất mới,
khát vọng giành thị phần dẫn đến việc giá cả có thể bị ép xuống hoặc tăng chí phí và
giảm lợi nhuận. Trong những DN này, đáng kể nhất là các công ty có thực lực muốn
đa dạng hóa thông qua việc mua lại các DN trong ngành. Họ sẽ sử dụng nguồn lực
dồi dào của mình để hỗ trợ cho việc cải tổ, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nguy cơ gia nhập mới phụ thuộc vào rào cản gia nhập hiện có và phản ứng
của các đối thủ hiện có mà DN mới gia nhập có thể dự đoán. Nếu các rào cản đủ lớn

1

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

1


Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất
lƣợng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau
làm giảm lợi nhuận của ngành.
Khác hàng sẽ có sức mạnh mặc cả khi: mua số lƣợng lớn so với doanh số của
ngƣời bán, sản phẩm thu mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí, sản phẩm
thu mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trƣng khác biệt,
khách hàng phải bỏ rất ít chi phí để chuyển đổi, khách hàng có lợi nhuận thấp,
khách hàng đe dọa tích hợp ngƣợc, sản phẩm của ngành không quan trọng với chất
lƣợng sản phẩm và dịch vụ của ngành, khách hàng có đầy đủ thông tin.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong
một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Trong
trƣờng hợp DN trong ngành không thể tăng giá bán để bù đắp việc gia tăng chi phí đầu
vào nhƣng cũng không có khả năng mặc cả đƣợc với nhà cung cấp về giá bán sẽ dẫn
đến những nguy hại lớn.
Nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: Ngành cung cấp do một vài công ty
thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khác, không bị buộc phải cạnh tranh với
những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng,
sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, sản
phẩm cung cấp có đặc trƣng khác biệt, nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khác
hàng.
Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi
Động lực ngành (động lực thúc đẩy)là các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh
tranh ngành và môi trƣờng kinh doanh. Phân tích các động lực ngành là tiền đề cho
việc hoạch định chiến lƣợc, phân tích này giúp ngƣời hoạch định chiến lƣợc hình

lƣợc tập trung năng lực của mình để đạt đƣợc thành công nổi trội hơn đối thủ ở các
phƣơng diện này.
Độ hấp dẫn của ngành.
Đây là bƣớc cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại tình
huống tổng thể của ngành và đƣa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tƣơng đối của
ngành trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn. Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thƣờng xây
dựng chiến lƣợc phát triển và xây dựng mạnh mẽ, mở rộng bán hàng, đầu tƣ để

1


củng cố vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu ngành và tình huống cạnh tranh
dự báo tƣơng đối không hấp dẫn thì chọn chiến lƣợc đầu tƣ thận trọng, tìm kiếm
phƣơng pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài.
1.2.2. Phân tích nội bộ
Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên trong theo chuỗi giá trị của Michael
E.Porter.
Chuỗi giá trị của DN là tập hợp các hoạt động của DN có liên quan đến việc
làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong
chuỗi giátrị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
DN.
Thông qua phân tích chuỗi giá trị xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu
của DN.
Các
Hoạt
Động
Hỗ
Trợ

Các hoạt động sơ cấp

phó tốt với các thay đổi của thị trƣờng.
Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động nghiên cứu phát triển sản
phẩm, phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình máy móc thiết bị...Công nghệ
gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của DN. Trình độ công nghệ tiên tiến cho
phép DN chủ động nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động và hạ giá
thành sản phẩm. Tuy nhiên đầu tƣ vào công nghệ cũng có những rủi ro do giá trị
đầu tƣ lớn, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, tình trạng đánh cắp công nghệ.
Thu mua: bao gồm các hoạt động xác định nhu cầu nguyên liệu, thiết bị,
nghiên cứu thị trƣờng, xác định nhà cung cấp tiềm năng, tiến hành đàm phán, tổ
chức thực hiện các hợp đồng cung ứng, kiểm tra, kiểm soát. Chi phí đầu vào ảnh
hƣởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của DN.
Cơ sở hạ tầng của DN: bao gồm các hoạt động nhƣ tài chính, kế toán, những

1


vấn đề liên quan đến pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin, bộ máy tổ chức
và quản trị nội bộ. Những hoạt động này đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt
động trong chuỗi giá trị từ các hoạt động sơ cấp đến các hoạt động hỗ trợ.
1.2.3. Tổng hợp ma trận SWOT

Từ các dữ liệu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong trên, ta
kết hợp các yếu tố này để hình thành các chiến lƣợc. Có năm công cụ để kết hợp đó
là ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lƣợc
chính. Để xây dựng chiến lƣợc có thể dùng một hoặc một số trong năm công cụ đó.
Trong luận văn này, tác giả dùng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT:
SWOT là chữ viết tắt của điểm mạnh (S – Strengths), điểm yếu (W –
Weaknesses), cơ hội (O – Oportunities) và đe doạ (T – Threats). Ma trận SWOT là
ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu (đƣợc xác định từ phân tích các yếu tố bên

Sau khi tập hợp và liệt kê các yếu tố chủ yếu của việc phân tích môi trƣờng
bên ngoài và môi trƣờng bên trong lên ma trận SWOT, chúng ta sẽ tiến hành kết
hợp các yếu tố đó lại với nhau theo từng cặp:
A. Chiến lƣợc S/O: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khai thác điểm mạnh
của DN để nắm bắt cơ hội.
B. Chiến lƣợc S/T:Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng điểm mạnh
của DN để đối phó với các mối đe dọa.
C. Chiến lƣợc W/O: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khắc phục điểm
yếu của DN để tận dụng cơ hội.
D. Chiến lƣợc W/T: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu
của DN để tránh các mối đe dọa.
1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh

Trong giai đoạn xây dựng chiến lƣợc nêu trên, thông qua sự kết hợp các yếu
tố bên trong và bên ngoài sẽ cho ra hàng loạt các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.
Để lựa chọn quyết định chiến lƣợc cho DN, có nhiều phƣơng pháp nhƣ: mô hình lựa
chọn MC.Kinsey, ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM), ma
trận GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT.
Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lƣợc dựa trên các tiêu chí G
(Gain) là Lợi ích thu đƣợc; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải; E (Expense) là Chi
phí có liên quan; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lƣợc; T (Time) là Thời
gian thực hiện. Phƣơng pháp này thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược.
Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên.
Trong bƣớc này chúng ta cũng xác định các chiến lƣợc để đánh giá
Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí

1



Điểm

Điểm
tích hợp

G
R
W
E
A
T
Tổng
Nguồn: Fred R. David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược

Tuy nhiên, cũng nhƣ các phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc khác, ma trận
G.R.E.A.T đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác trong việc xác định các trọng số
và cho điểm (bƣớc2, bƣớc 3).

1


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Kết luận chƣơng 1

dụng từ các công trình nghiên cứu nổi tiếng và đƣơc công nhận cũng nhƣ sử dụng
phổ biến. Tuy nhiên để phƣơng pháp này phát huy tác dụng tốt, ngƣời thực hiện
phải có sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác thể hiện trong việc cho
điểm số và chọn các trọng số.
Để khắc phục các hạn chế này tác giả đã sử dụng phƣơng pháp chuyên gia. Kết quả
sẽ là sự tổng hợp ý kiến nhiều chuyên gia thông qua bảng hỏi (nêu ở mục 2.2.1.1).
2.1.3. Phƣơng pháp phân tích ma trận

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thông qua ma trận SWOT : Phƣơng pháp này đã
đƣợc nêu chi tiết trong chƣơng 1 (mục 1.2.3).
Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh thông qua ma trận GREAT : Phƣơng pháp này đã
đƣợc nêu chi tiết trong chƣơng 1 (mục 1.2.4).
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu
2.2.1. Số liệu sơ cấp

1


Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Các số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn, thiết kế các
bảng hỏiban lãnh đạo và những ngƣời lao động trong Công ty có liên quan.
2.2.1.1. Thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi
Thiết kế các bảng câu hỏi để lấy số liệu nghiên cứu vấn đề điểm số và trọng số

- Các báo cáo chuyên đề của Công ty về thị trƣờng, công nghệ, nhân sự, tài chính…
- Hệ thống cơ chế, quy chế, quy trình của Công ty
2.2.2.3. Số liệu sách báo, internet.
Số liệu sách báo lấy từ các báo về kinh tế và chuyên ngành xây dựng của các tổ
chức, các nhà nghiên cứu đã đƣợc thừa nhận.
Các số liệu lấy từ internet đề sẽ đƣợc kiểm chứng trƣớc khi trích dẫn.
2.3. Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Thu thập số liệu
Phân tích bên trong

Phân tích bên ngoài
Cơ hội

Nguy cơ

Điểm mạnh

Điểm yếu

Xây dựng chiến lƣợc
Lựa chọn chiến lƣợc
Giải pháp thực thi

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
Kết luận chƣơng 2
Trong chương 2 tác giả đã nêu các phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm
phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận. Các
phương pháp thu thập số liệu sơ cấp cũng như thứ cấp đã được trình bày một cách
chi tiết. Từ các số liệu này, tác giả cũng đã nêu ra các phương pháp để xử lý số liệu