Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh
Hiểu đối tác, mềm dẻo, tận dụng thời cơ
Có nhiều cách, nhiều kinh nghiệm, kỹ năng để dành lợi thế về cho mình
khi
đàm phán trong kinh doanh. Ðó có thể là việc sử dụng củ cà rốt và cây
gậy
một cách khéo léo, diễn lại trò chơi thỏ và rùa... Tất cả các kinh
nghiệm
trên nếu được sử dụng đúng người, đúng chỗ, đúng lúc sẽ giúp cho nhà đàm
phán đạt được mục tiêu của mình khi thương thuyết với đối tác kinh
doanh.
Dưới đây sẽ là những kinh nghiệm bổ ích của các chuyên gia về đàm phán
kinh
doanh.
Giai đoạn chuẩn bị
Chuẩn bị trước những yêu cầu...và những vấn đề đang bị tắc nghẽn. Những
biện
pháp này sẽ giúp bạn không bị bất ngờ.
Ðể không bao giờ bị rơi vào tình trạng không chuẩn bị, nhân viên bán
hàng,
người đàm phán kinh doanh phải tỏ ra là người ham học hỏi, luôn biết tự
đặt
ra những câu hỏi: điều gì làm khách hàng quan tâm, tình hình trong lĩnh
vực
này như thế nào, sự phát triển của các dự án ra sao, những ưu tiên trong
lúc
này là gì... Xác định đúng người tham gia đàm phán là điều cơ bản đầu
tiên.
Việc buôn bán thường rất rắc rối, bởi vì, trong các doanh nghiệp lớn,
quá
trình quyết định phức tạp. Bạn không cần cố gắng tìm thoả ước với giám

Ai sẽ là người đưa ra giá đầu tiên, người bán hay người mua? Người bán
đề
cập đến vấn đề giá sẽ thuận lợi hơn. Người bán sẽ kiểm soát được việc
bán
hàng, một người bán ô tô khẳng định. Cuộc tranh luận sẽ diễn ra kể từ
khi
giá được công bố.
Giai đoạn tranh luận
Tấn công nhưng cần phải biết nhượng bộ đúng lúc. Một khách hàng, đối tác
sẽ
không hài lòng khi chỉ được thông báo giá cả một lần mà không có đàm
phán gì
cả. Khi cuộc đàm phán bắt đầu, sau vòng giới thiệu, chúng ta phải phỏng
đoán
những vấn đề ưu tiên của đối tác. Bằng cách đặt câu hỏi, chúng ta sẽ vấn
dần
bức màn bí mật về những mục tiêu đó. Nhưng không nên lật hết quân bài
trước
đối tác. Ðiều quan trọng là giữ được thế tấn công. Một điều cũng rất
quan
trọng là biết nóng và lạnh đúng lúc. Chúng ta phải chiếm lĩnh được sức
mạnh
của "đối phương" bằng cách đe dọa và dụ dỗ từ từ...
Bạn cũng không nên quên nguyên tắc cơ bản của Antoine Riboud, ông chủ cũ
của
Tập đoàn Danone: Hãy làm cho người ta cười dù là để cho người ta một cảm
giác tin cậy hay ngược lại làm cho người ta bối rối.
Một kinh nghiệm đàm phán quan trọng là phải có đi có lại
Cần phải hiểu một cuộc đàm phán khó khăn như một cuộc chạy vượt chướng
ngại

bán
dược phẩm. Người ta đã từ chối dứt khoát, một giám đốc bán hàng nhớ lại.
Ðể
thuyết phục, chúng tôi đã chấp nhận điều kiện của họ: chia các loại hàng
khác nhau ra bằng một bức tường và luôn có hai dược sĩ trong gian hàng
để
khuyên người tiêu dùng. Chúng tôi chưa bao giờ làm điều ngoại lệ như
vậy.
Giai đoạn ký kết
Thận trọng cho đến khi thực hiện thỏa thuận. Khách hàng giữ trong tay
sản
phẩm của bạn mà vẫn còn tranh luận là vì họ đã sẵn sàng đồng ý. Ðó là
lúc
đưa hợp đồng cho họ. Ký kết khi nào? Ðây là thời điểm mấu chốt. Nếu bạn
để
trôi qua, tất cả có thể thất bại. Một vài dấu hiệu chỉ ra rằng đối tác
của
bạn sẵn sàng đồng ý. Nếu họ cầm sản phẩm mà bạn muốn bán cho họ hay
quyển
sách giới thiệu sản phẩm của bạn; tìm cách tóm tắt lại 2 tiếng đàm phán
trước đó... Không phải chờ gì nữa trước khi đưa bản hợp đồng cho họ cần
phải
ký ngay phía dưới.
Một hợp đồng được ký nhưng chưa có gì là bảo đảm. Những hợp đồng thương
mại
được ký ở các hãng phân phối lớn có khi dày hàng chục trang. Ngay cả sau
khi
ký kết, vấn đề thận trọng vẫn được đặt ra. Tháng 5/1999, Deutsche
Telekom đã
trì hoãn thỏa thuận về phát triển quốc tế diễn ra 6 tháng trước đó với

lại xem xét lại?
Lịch thiệp: luôn tự nhủ không nên khiêu khích người đối thoại.
Trong cuộc sống chúng ta gặp rất nhiều những trường hợp như vậy. Tại sao những người
ít thông minh hơn lại thành công hơn những người thông minh hơn mình. Có phải do họ
may mắn, làm việc chăm chỉ, hay họ có những năng lực đặc biệt?

Việt là một học sinh giỏi và rất thông minh. Cậu ta luôn có điểm số cao trong hầu hết mọi môn và là
người đứng đầu trong các kỳ thi. Tuy vậy tính của Việt tự cao và khó gần. Bạn bè nể Việt nhưng
hấu như ít ai chơi với Việt thân thiết. Khi ra trường Việt có nhiều mời chào từ các công ty. Tuy
nhiên kết quả các cuộc phỏng vấn không được khả quan. Cuối cùng cậu nhận được một công việc
nhưng không vừa ý lắm. 7 năm sau kể từ khi ra trường Việt vẫn chưa làm đựơc những gì cậu
mong muốn . Thêm vào đó cậu không có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp trong công ty.

Trái với Việt, Hùng không phải là học sinh giỏi. Điểm số cậu chỉ thuộc dạng khá. Tuy nhiên với tính
cách hòa đồng, hay quan tâm giúp đỡ người khác, và sự nổi trội trong những tình huống khó khăn,
cậu rất được bàn bè quý mến và tin yêu. Khi ra trường cậu không có nhiều cơ hội phỏng vấn như
Việt. Tuy vậy cậu đã vượt qua hầu hết các cuộc phỏng vần và chọn được công ty mình ưa thích.

Hiện tại, với vị trí Trưởng Phòng Kinh Doanh - được ban lãnh đạo tin cậy, đồng nghiệp và khách
hàng quý mến, Hùng đang có một tương lai sáng lạn trước mặt.
Trí Thông Minh (Intelligence) và Thông Minh Xúc Cảm (Emotional Intelligence)
Trí Thông Minh (Intelligence) được đo bởi IQ - Intelligence Quotient. IQ đo lường khả năng trí lực,
năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy
bén trong suy nghĩ... Trí thông minh có thể được đo tổng quát cho mọi lãnh vực, nhưng thường
được đo theo từng lãnh vực cụ thể.

Thông minh xúc cảm (Emotional Intelleigene) được đo bởi Chỉ Số Xúc Cảm EQ - Emotional
Quotient. EQ đo lường năng lực, khả năng hay kỹ năng của một người về việc cảm nhân, đánh
giá, và quản lý xúc cảm của bản thân, của người khác hay của một nhóm người.


sự không ổn định và những áp lực.

Năng lực tự điều chỉnh

Năng lực tự kiềm chế giúp chúng ta kiềm giữ các cảm xúc có tính chất hấp hấp, bốc đồng của bản
thân và giữ cho bình tĩnh, lạc quan ngay cả trong những khỏanh khắc khó chịu nhất. Người có
Năng lực trung thực luôn giữ một tiêu chuẩn về sự chân thật và tính liêm chính. Họ xây dựng được
lòng tin đối với người khác qua sự đáng tin cậy và tính xác thực của bản thân. Họ can đảm chấp
nhận lỗi của mình và sẵn sang đối đầu với những hành động không trung thực của người khác.
Người có Năng lực chịu trách nhiệm tự mình chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của bản thân,
và họ luôn giữ cam kết và lời hứa của mình. Năng Lực thích nghi giúp chúng ta đáp ứng được
những yêu cầu khác nhau, và linh họat trong việc giải quyết vấn đề với những sự thay đổi. Năng
lực cách tân là khả năng tìm kiếm những ý tưởng mới lạ có tính sáng tạo. Người có năng lực cách
tân sẵn sàng đổi mới và chấp nhận rủi ro, nếu có, của sự đổi mới.

Năng lực tạo động lực

Những người có Năng lực phấn đấu là những người xem kết quả là thước đo cuối cùng, họ luôn
cố gắng phát triển bản thân và mong muốn vượt qua hay ít nhất đạt được những tiêu chuẩn hòan
hảo.

Những ngừơi có Năng lực cam kết tìm thấy mục tiêu của bản thân trong mục tiêu của tập thể. Họ
luôn chú ý đến giá trị, mục tiêu của tổ chức trước khi ra quyết định.

Năng lực khởi xướng giúp chúng ta luôn khởi xướng cho những cơ hội mới. Người có năng lực
này có khả năng thúc đẩy đám đông thông qua những cố gắng táo bạo, mạnh mẽ của mình.

Người có Năng lực lạc quan này luôn luôn cố gắng đạt mục tiêu của mình trong những hòan cảnh
khó khăn, cản trở. Họ có khả năng chấp nhận những thất bại tạm thời và cố găng vượt qua nó
thay vì đầu hàng hay than thân trách phận.

một cách hiệu quả, và khả năng tạo môi trường mở để mọi người thể hiện ý nghĩ, truyền đạt thông
tin.

Người có Năng lực quản lý sự xung đột có khả năng "xử lý" những tình huống căng thẳng hay
những người quá khó khăn, một cách êm đẹp. Họ có khả năng thương thuyết và giải quyết những
mối bất hòa, và đưa ra giải pháp hai bên cùng thắng.

Người có Năng lực lãnh đạo có khả năng tạo cảm hứng cho mọi người tin và hướng theo một tầm
nhìn, một mục tiêu chung. Bất chấp vị trí của mình, cao hay thấp, họ sẵn sàng tiến lên để nhận
lãnh trách nhiệm. Cao hơn hết họ không nói suông. Họ lãnh đạo, tạo ảnh huởng lên người khác
bắng chính những hành động của mình.

Năng lực tạo sự thay đổi là năng lực nhận biết sự cần thiết của thay đổi và vì thế hỗ trỡ cho sự
thay đổi xảy ra nhanh hơn. Không chỉ hưởng ứng thích nghi với sự thay đổi, người coi năng lực
này còn là tác nhân chủ động tạo ra những sự thay đổi để đưa tổ chức tiến về phía trước.

Người có Năng lực hợp tác với người khác cân bằng giữa sự tập trung vào công việc và tập trung
vào mối quan hệ con người. Họ có khả năng tạo ra một môi trường làm việc hợp tác vì mục đích
chung trong đó mọi người đều có cơ hội để phát triển.

Thay cho lời kết:

Đọc hết những điều trên, chắc hẳn bạn cũng như tôi sẽ có cảm nhận rằng Những Năng lực thông
minh xúc cảm trong môi trường làm việc tuy nghe hết sức bình thường, hơi có vẻ lý thuyết nhưng
diễn tả hầu hết mọi phẩm chấp lý tưởng của con người trong môi truờng làm việc. Đó là những
phẩm chất mà mỗi chúng ta mong muốn có cho bản thân mình cũng như cho xếp, đồng nghiệp
của mình. Và bây giờ thì bạn và tôi cũng sẽ tin rằng chính những năng lực, phẩm chất đó mới là
tác giả tạo ra sự khác biệt giữa Việt và Hùng, và là chìa khóa mở cánh cửa thành công của tất cả
chúng ta.


2. Có trách nhiệm với những cảm xúc của bạn: Đừng tìm kiếm những lời giảng giải bên ngoài, nhận ra rằng
chúng là những cảm xúc của bạn và cố hiểu tại sao bạn cảm thấy như vậy.
3. Thấy trước những xúc cảm của bạn: Học cách nhận ra bạn cảm thấy như thế nào sau sự việc hoặc là
hành động hiện tại. Tránh làm những việc mà những việc đó bạn biết sẽ gây ra những xúc cảm không tốt.