MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................................................i
GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT.........................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài........................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................................2
5. Cấu trúc của đề tài....................................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG...........................................................3
1.1. Một số khái niệm liên quan...................................................................................................3
1.1.1. Động lực lao động...............................................................................................................3
1.1.2. Tạo động lực lao động........................................................................................................4
1.1.3. Thù lao lao động.................................................................................................................5
1.1.4. Chính sách thù lao lao động...............................................................................................5
1.1.5. Đánh giá tác động tạo động lực.........................................................................................6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá tạo động lực...............................................................6
1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động...................................................................6
1.2.2. Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp......................................................................7
1.3. Các phương pháp đánh giá tác động tạo động lực............................................................10
1.3.1. Phương pháp điều tra bảng hỏi.......................................................................................10
1.3.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp...................................................................................11
1.4. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao.......................................................13
1.4.1. Đánh giá tạo động lực lao động qua thù lao cơ bản.......................................................13
1.4.2. Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích.....................................................14
1.4.3. Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ..................................................................15
1.5.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.......................17
i





3.1.2.Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc......................................................49
3.1.3.Đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách.................................................................51
3.2. Khuyến nghị.........................................................................................................................54
3.2.1. Tạo động lực bằng văn hóa của DN..................................................................................54
3.2.2. Tạo môi trường thoáng đãng, sạch sẽ.............................................................................55
3.2.3. Đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ tính lương, nâng cấp
phần mềm quản lý nhân lực nói chung và phần mềm tính lương nói riêng............................55
3.2.4. Đôn đốc việc theo dõi và báo cáo tình hình LĐ tại các phòng ban và tại các chuyền may
để kịp thời tính lương và trả lương đúng thời điểm cho NLĐ đã thỏa ước.............................55
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................56
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................57
Phụ lục 1..........................................................................................................................................58

iii


GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT
LĐ

Lao động

NLĐ

Người lao động

TL

Tiền lương


Thù lao lao động

THCV

Thực hiện công việc

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.........................................................22
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa.........................................................22
Bảng 2.4.Các loại phụ cấp của công ty...........................................................................33
Bảng 2.5. Tiền lương bình quân của NLĐ qua các năm.................................................34
Bảng 2.6. Đánh giá của NLĐ về tiền lương....................................................................35
Bảng 2.7.Hệ số thưởng lương tháng 13........................................................................37
Bảng 2.8. Xếp loại đánh giá thưởng lương tháng 13.....................................................37
Bảng 2.9. Tiền thưởng bình quân của NLĐ qua các năm..............................................38
Bảng 2.10. Đánh giá của NLĐ về tiền thưởng................................................................39
Bảng 2.11.Tỷ lệ đóng góp các loại bảo hiểm..................................................................40
Bảng 2.12. Đánh giá của NLĐ về phúc lợi......................................................................43
Bảng 2.13. Sản lượng trung bình của NLĐ qua các năm...............................................44
Bảng 2.14. Sáng kiến cải tiến qua các năm....................................................................44
Bảng 2.15. Số lượt vi phạm kỷ luật lao động qua các năm...........................................45
Bảng 2.16. Số lao động tự ý nghỉ việc qua các năm......................................................45

v



2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nắm được chính sách thù lao mà công ty đang thực hiện
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra được những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong chính sách thù lao tại công ty
1


- Đề xuất giải pháp thiết thực mang tính khả thi nhằm hoàn thiện chính
sách thù lao để tạo được động lực cho người lao động
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tác động tạo động lực từ chính sách thù lao
- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù
lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng ba phương pháp chính:
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích
5. Cấu trúc của đề tài
Gồm 4 chương
Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực
Chương 2: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công
ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực lao động từ
chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương
TBD
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Cấn Hữu Dạn và công ty TNHH
Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD đã giúp em hoàn thành bài luận văn
tốt nghiệp này!

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,
không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực
LĐ được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm
nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi NLĐ đảm nhiệm những công việc
khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động
lực LĐ được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc
cụ thể.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực. Nó có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời
điểm này một LĐ có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm
3


khác động lực LĐ chưa chắc đã còn trong họ.
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được
thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau
đến mỗi NLĐ. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích
cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau. NLĐ đều làm việc bởi
họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc. Những thứ mà NLĐ dành
được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và
chất lượng cuộc sống của họ. Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các động
lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho DN nơi
họ làm việc. Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải
kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực
hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp

say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ
chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của NLĐ, để từ
đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho NLĐ hăng say, nỗ lực trong quá
trình làm việc.
1.1.3. Thù lao lao động
TLLĐ là tất cả các khoản mà NLĐ nhận được thông qua mối quan hệ
thuê mướn giữa họ với tổ chức. TLLĐ bao gồm ba phần:
Thứ nhất là thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà NLĐ nhận được
một cách thường kì dưới dạng TL( theo tuần, tháng) hay theo giờ đối với tiền
công. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ
thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NLĐ.
Thứ hai là các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay TL để
trả cho những NLĐ thực hiện tốt công việc.
Thứ ba là phúc lợi và các dịch vụ.
Ngoài ra hiểu theo nghĩa rộng TLLĐ còn bao gồm các yếu tố phi tài chính
như điều kiện môi tường làm việc, đào tạo và phát triển,sử dụng và bố trí nhân
lực, đánh giá thực hiện công việc….
Trong phạm vi của bài này, em xin làm rõ TLLĐ theo nghĩa hẹp.
1.1.4. Chính sách thù lao lao động
Chính sách TLLĐ được hiểu là tập hợp những chủ trương, quan điểm của
người sử dụng lao động liên quan đến việc trả thù lao cho NLĐ. Những chủ
trương, quan điểm này được cụ thể hóa trong các văn bản.
* Mục đích của chính sách thù lao
- Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: thông qua chính sách thù
lao công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của NLĐ cơ bản.
- Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp: tạo sự công bằng dựa
trên các tiêu chí xây dựng trên chính sách thù lao.
- Duy trì sức cạnh tranh của DN trên thị trường LĐ: thù lao hấp dẫn sẽ
giúp DN duy trì NNL hiện có và thu hút NNL bên ngoài.
5

trong công việc mình đang làm...Từ đó dẫn đến kết quả đánh giá bị sai lệch.
1.2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều phải dựa vào đặc điểm
nguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối. Người lao động trực tiếp
với trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá khác với người
lao động thuộc đội quản lý với trình độ quản lý cao và hoạt động trí óc hơn là tạo
ra sản phảm vật chất. Các nhân viên kinh doanh có đặc điểm công việc thể hiện
qua doanh số, người công nhân có kết quả lao động là sản phẩm vật chất. Tuy
nhiên có những công việc khó đo lường hiệu quả, kết quả thực hiện công việc
6


như lao động quản lý và khối lao động gián tiếp.
1.2.1.3. Mục tiêu cá nhân của NLĐ
Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá
nhân. Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và
cách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu cá nhân chính
là động cơ thôi thúc NLĐ làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thì hành động của
họ sẽ tốt hơn cũng hiệu quả hơn. Tùy thuộc vào mức độ cao hay thấp của mục
tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình thành nên
động lực lao động với mức độ phù hợp.
Do đó mỗi tổ chức cần phải có những biện pháp để hướng mục tiêu của
NLĐ phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức. Muốn vậy,
người quản lý phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến NLĐ của mình.
1.2.1.4. Năng lực, khả năng của người lao động
Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kĩ năng, kĩ xảo và đặc
tính tâm lí của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho
người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao. Năng lực, khả
năng của NLĐ càng cao thì mục tiêu, yêu cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động
lực lao động lón hơn. Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năng của NLĐ của

1.2.2.3. Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực
Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người
lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện đánh giá, tuy
nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định.
Bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh
giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây
dựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các
hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh
giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai. Do vậy thực chất đội ngũ làm công
tác quản trị nhân lực chính là lực lượng nòng cốt để công tác đánh giá tạo động
lực được triển khai ở công ty.
1.2.2.4. Năng lực của người đánh giá
Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến đánh
giá tạo động lực. Nếu người đánh giá không có chuyên môn thì không thể đo
lường và xác định được NLĐ làm việc với tinh thần như thế nào. Bên cạnh đó
người đánh giá chính là người trực tiếp xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, các
tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và định lượng được thì kết quả đánh giá mới
đảm bảo tính chính xác. Nếu người đánh giá không hiểu được rõ về công tác
đánh giá và hệ thống tiêu chí, phương pháp, quy trình đánh giá thì việc đánh giá
sẽ không đảm bảo được kết quả đánh giá. Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗi
đánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng do sự kiện
gần nhất. Vì vậy không hiểu rõ tiêu chí, phương pháp đánh giá, không có kỹ năng
đánh giá thì người đánh giá sẽ cho ra kết quả đánh giá không hợp lý. Ảnh hưởng
của người đánh giá được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt trong kết quả đánh giá
từng phòng ban trong công ty. Bởi vì khi áp dụng đánh giá và thực tế, người đánh
giá có thể sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua quy trình đánh giá và
kết quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biệt lớn.
8



•
•
•
•
•

Các kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc
Mức độ phức tạp của công việc
Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
Mức độ hao phí về trí lực
Tính hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên
9


môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm kĩ năng nghề nghiệp cần thiết để
thực hiện công việc , sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực
sẽ tác động đến động lực làm việc của NLĐ. Nếu công việc phải làm quá khó,
ngoài khả năng làm được của NLĐ họ sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng. Ngược lại
nếu công việc quá dễ mà giao cho NLĐ có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho họ cảm
giác nhàm chán, lãng phí tài năng. Do đó người quản lí cần phải giao đúng
người, đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực của NLĐ.
1.2.2.7. Chính sách nhân sự
Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp với
pháp luật áp dụng cho NLĐ trong tổ chức. Nếu các chính sách nhân sự đúng đắn
thì sẽ kích thích người lao động làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chất
lượng hơn. Nếu như chính sách nhân sự không phù hợp sẽ gây ức chế cho người
lao động, từ đó không kích thích được năng lực làm việc của người lao động, gây

xong, kết quả khó đảm bảo chính xác.
– Trong phiếu điều tra có thể sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập tối đa ý
kiến riêng của người trả lời, giúp cho việc xử lý kết quả có chiều sâu tâm lý.
– Phải lựa chọn biến đổi nội dung câu hỏi cho phù hợp với khách thể
nghiên cứu, địa bàn nghiên cứu.
– Hình thức phải đẹp, độ dài của phiếu vừa phải, thường khoảng 30 câu.
– Đảm bảo sự cân đối giữa câu hỏi đóng và mở (thường trong một bảng
hỏi có khoảng 80% câu hỏi đóng và 20% câu hỏi mở.
– Trong những trường hợp cần thiết, phải giữ bí mật cho người trả lời.
1.3.2. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Đây là một phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao
tiếp bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra. Trong cuộc phỏng vấn, người
phỏng vấn nêu những câu hỏi theo một chương trình được định sẵn dựa trên
những cơ sở luật số lớn của toán học.
Có các loại phỏng vấn sau:
1.3.2.1. Phỏng vấn cá nhân:
+ Phỏng vấn có tiêu chuẩn hóa: Vai trò của điều tra viên chỉ là giải thích
sáng tỏ cho người được nghiên cứu về cuộc điều tra đang tiến hành, và đặt câu
hỏi dưới dạng nguyên xi như nó đã trình bày từ trước.
* Ưu điểm: Số liệu thu thập có thể so sánh trực tiếp với nhau. Dễ tổng hợp
với việc kiểm định giả thuyết.
* Nhược điểm: Yêu cầu theo trình tự gò bó nên ít khi dùng để điều tra về
tâm lý. Mặt khác đòi hỏi việc xây dựng các câu hỏi, sắp xếp trật tự các câu hỏi,
cũng như cách thức tiến hành phải được quy định chặt chẽ.
+ Phỏng vấn không tiêu chuẩn hóa (phỏng vấn tự do): Chỉ các câu hỏi
khung là cố định, còn các câu hỏi thăm dò có thể thay đổi cho phù hợp với người
được hỏi và ngữ cảnh thực hiện.
* Ưu điểm: Tạo tâm lý thoải mái cho người điều tra và người được điều
tra.
* Nhược điểm: Đòi hỏi người điều tra phải có trình độ học vấn cao, biết

Phỏng vấn nhóm là phỏng vấn một nhóm người trong cùng một thời
gian và địa điểm nhằm làm sáng rõ một chủ đề nào đó. Cần nắm chắc và sử dụng
thành thạo 3 nguyên tắc: nghệ thuật đặt câu hỏi - nghệ thuật lắng nghe - nghệ
thuật biến cuộc phỏng vấn thành một cuộc điều tra sáng tạo.
Một số quy tắc cho việc thực hiện phỏng vấn.
- Lựa chọn cán bộ cho việc thực hiện phỏng vấn: giới tính, nghề nghiệp,
trình độ học vấn...
12


- Chọn các ngữ cảnh phỏng vấn phải tiêu chuẩn hóa: Cố gắng sao cho môi
trường đảm bảo tương đối đồng đều, có một bầu không khí tin cậy, trung thực,
nghiêm túc, vui vẻ...
- Cần nghiên cứu các đặc điểm ngôn ngữ giao tiếp, cách ứng xử khi gặp
tình huống như thế nào?
- Cần nghiên cứu nội dung phỏng vấn bao gồm: Lập các câu hỏi riêng biệt
hoặc viết các câu hỏi trả lời...cho đến sắp xếp và trình bày nội dung đó một cách
khoa học sao cho đạt hiệu quả thông tin cao nhất.
1.4. Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao
1.4.1. Đánh giá tạo động lực lao động qua thù lao cơ bản
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan
trọng trong việc tạo động lực LĐ là để nâng cao năng suất LĐ, không ngừng
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.
TL là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng
suất LĐ. TL một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự
bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu TL không phản ánh đúng giá trị đóng góp của
mỗi cá nhân NLĐ. Trong cơ chế thị trường, TL chính là giá trị sức LĐ. NLĐ bán
sức LĐ của mình và nhận được từ người sử dụng LĐ đó là TL, tiền công. TL là
một phần thu nhập mà người sử dụng LĐ trả cho NLĐ khi hoàn thành một công
việc nhất định.

cách tính lương của mình.
Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu
nhập cho NLĐ.
Hiện nay có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện
của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: Phụ cấp trách nhiệm
công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp
ngành...
Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường. Nó có tác dụng nâng
cao thu nhập cho NLĐ, tạo sự công bằng giữa những NLĐ( làm trong môi trường
thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và không
cao..) từ đó giúp NLĐ yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việc
của mình.
1.4.2. Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích
Trong DN hình thức khuyến khích chủ yếu là tiền thưởng.
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho TL. Cùng với TL, tiền
thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực nhất
định, được người sử dụng LĐ sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có
hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu
quả làm việc của NLĐ. Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho NLĐ,
nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối
14


với công việc và DN. Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích
NLĐ quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian
hoàn thành công việc. Người ta thường nói:” Trăm đồng tiền công không bằng

1.4.3. Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho NLĐ. Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài lương và các
khuyến khích tài chính mà NLĐ nhận được một cách gián tiếp. Hệ thống phúc lợi
15


rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành hai loại chính sau:
+ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi bắt buộc các tổ chức phải đưa ra
theo yêu cầu của pháp luật như BHYT, BHXH, trợ cấp thất nghiệp,...
+ Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Nó có thể là các phúc lợi
bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt...
Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
• BHXH và BHYT
• Hưu trí
• Nghỉ phép
• Nghỉ lễ
• Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ
• Trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh
khó khăn
• Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi,
mừng thọ cha mẹ nhân viên…
• Hỗ trợ xăng xe, điện thoại
….

+ Dịch vụ là các chương trình mà DN thực hiện cũng nhằm khuyến khích
nhân viên làm việc, gắn bó với công tác được giao nhằm tạo cuộc sống của nhân
viên khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao, bán khấu trừ các sản
phẩm của doanh nghiệp, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hay xe đưa đón công nhân

NLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo
động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ
chức. Đánh gía kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động.
Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động. Để đánh
giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:
Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân NLĐ,
tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu, tổng số sản phẩm sản xuất ra
của toàn công ty…
Với bộ phận gián tiếp sản xuất : tỷ lệ công việc được hoàn thành , số ngày
công lao động thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng
thời gian, những sáng kiến …
1.5.2. Thái độ làm việc của người lao động
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo
hướng tích cực. Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi
của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo động
lực, sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với
trước khi có những chính sách tạo động lực.
Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại
chính DN của chúng ta. Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài lòng
của họ trong công việc đến đâu.
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân
viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, biết được quan điểm của nhân viên
về các hoạt động trong tổ chức, đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của
17


nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách
nhân sự, quan hệ lao động...
Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp
trên sẽ tăng lên. Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công

ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

18


CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH
SÁCH THÙ LAO CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT
KHẨU ĐẠI DƯƠNG TBD
2.1. Khái quát về công ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD
2.1.1. Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại Dương
TBD
• Tên công ty : công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD
• Địa chỉ : thôn Hưng Thịnh – xã Đức Thắng - huyện Hiệp Hòa – Bắc
Giang
• Mã số thuế : 2400648670 cấp ngày 03/10/2013 đăng kí và quản lí bởi
chi cục thuế huyện Hiệp Hòa
• Ngành nghề kinh doanh chính : May trang phục ( trừ trang phục từ da
lông thú ).
2.1.1.1. Mục tiêu, chiến lược của công ty
Công ty đã xây dựng và đang thực hiện các mục tiêu sau:
- Công ty chú trọng phát triển đội ngũ quản lý sao cho có chất lượng và
hiệu quả
- Tiếp tục hoàn thiện bộ máy Kế toán công ty đồng thời tìm cách nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn.
- Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm nhằm khai thác tối đa nhu cầu của
thị trường, tạo sự lựa chọn của khách hàng khi đến với công ty.
- Công ty tiếp tục mở rộng sản xuất, tăng thêm các dây chuyền sản xuất,
phát triển các mặt hàng mới.
- Với phương châm phát triển bền vững, công ty hướng tới tương lai với
khẩu hiệu: “Năng suất, chất lượng, hiệu quả”


3

Doanh thu thuần về bán hàng

22.101.632.784

4

Gia vốn hàng bán

19.603.066.996

5

Lợi nhuận bán hàng

2.498.565.788

6

Doanh thu hoạt động tài chính

14.056.657

7

Chi phí tài chính

904.391.901


13

Lợi nhuận khác

3.569.752035

14

Lợi nhuận trước thuế

2.763.756.015

15

Thuế thu nhập phải nộp

271.998.775

16

Lợi nhuận sau thuế

2.490.166.240

Năm 2016 là năm đầy thuận lợi và thách thức, khó khăn đối với ngành
dệt may nói chung và công ty nói riêng khi nước ta tham gia hiệp định TPP. Công
ty vẫn luôn lạc quan về sự phát triển. Tuy còn nhiều thách thức và sự biến động
nhưng công ty sẽ cố gắng tìm giải pháp tối ưu trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, đem lại hiệu quả cao nhất.