BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HUỲNH BẢO TRÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


1

MỤC LỤC
Trang
Mở đầu
CHƯƠNG 1 : NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯC ........................................................................01
1.1. Quản trò chiến lược là gì ?: ................................................................01
1.1.1. Khái niệm quản trò chiến lược..................................................01
1.1.2. Các thuật ngữ chủ yếu trong quản trò chiến lược . ...................01
1.1.3. Kết hợp trực giác và phân tích .................................................03
1.1.4. Thích nghi với sự thay đổi. .......................................................04
1.2. Các giai đoạn quản trò chiến lược: ....................................................04
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược. ............................................04
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược. ..................................................05
1.2.3. Đánh giá chiến lược. ................................................................06
1.3. Vai trò của quản trò chiến lược:.........................................................06
1.3.1. Các lợi ích tài chính..................................................................07
1.3.2. Các lợi ích phi tài chính............................................................07
1.4. Các chiến lược đặc thù: .....................................................................08

DOANH TẠI CÔNG TY DỆT VIỆT THẮNG ĐẾN
NĂM 2010. ..............................................................................43

3.1. Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt
Việt Thắng đến năm 2010. ...............................................................43
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược sản xuất
kinh doanh của Công ty Dệt Việt Thắng đến năm 2010. .................44
3.2.1. Quan điểm xây dựng các giải pháp..........................................44


3
3.2.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược sản
xuất kinh doanh của Công ty Dệt Việt Thắng đến năm
2010..........................................................................................45
3.2.2.1. Giải pháp 1: Giữ vững và phát huy thế mạnh
của Công ty Dệt Việt Thắng trên thò trường nội
đòa nhằm phát triển thò trường này..............................45
3.2.2.2. Giải pháp 2: Đẩy mạnh xuất khẩu trên cơ sở
phát triển vững chắc thò trường nội đòa – Ưu
tiên chuyển từ phương thức gia công xuất khẩu
sang phương thức kinh doanh theo điều kiện
FOB. ............................................................................48
3.2.2.3. Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng đội ngũ quản
lý, lao động, thiết kế thời trang...................................51
3.2.2.4. Giải pháp 4: Sắp xếp lại chức năng ở một số
đơn vò trong công ty, bố trí lại nhân sự, kiểm
soát chi phí ..................................................................52
3.2.2.5. Giải pháp 5: Đẩy mạnh liên doanh, liên kết
trong ngành..................................................................53
3.2.2.6. Giải pháp 6: Cổ phần hóa các đơn vò nhà máy,

đốc hành chính, giám đốc tài chính, trưởng phòng hay chủ hãng buôn.


5
• Bản cáo cáo nhiệm vụ: Là “Các báo cáo về mục đích lâu dài phân biệt
một doanh nghiệp với một doanh nghiệp tương tự khác. Một bản báo cáo nhiệm
vụ đònh rõ phạm vi hoạt động của công ty về sản phẩm và thò trường”. Nó xác
đònh vấn đề cơ bản đối diện với các nhà chiến lược: “Ngành kinh doanh của
chúng ta là gì ?”. Một bản báo cáo nhiệm vụ xác đònh tổng quát chiều hướng của
một tổ chức.
• Các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài: Là những khuynh hướng và sự
kiện kinh tế, xã hội, chính trò, công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây
hại đến một tổ chức trong tương lai. Những cơ hội và đe dọa ngoài tầm kiểm
soát của một tổ chức đơn lẻ, vì vậy người ta gọi là các yếu tố bên ngoài.
• Ưu điểm và điểm yếu bên trong: Là những hoạt động có thể kiểm soát
được trong một tổ chức được thực hiện đặc biệt tốt hay xấu. Việc quản lý, tiếp
thò, tài chính / kế toán, sản xuất / điều hành, nghiên cứu và phát triển và các
hoạt động hệ thống thông tin của doanh nghiệp là những lónh vực mà các ưu
điểm và điểm yếu xuất hiện.
• Những mục tiêu dài hạn: Là những thành quả xác đònh mà một tổ chức
tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Dài hạn có nghóa là
trên một năm. Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức vì
chúng chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, cho thấy những
ưu tiên cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu
quả cho việc tổ chức, khuyến khích và kiểm soát các hoạt động. Các mục tiêu
nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong
một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn công ty
và mỗi bộ phận.



hoặc những tình huống ít xảy ra trước đó, hoặc khi các biến động có mối quan hệ
qua lại mật thiết tồn tại, có một sức ép mạnh mẽ hợp lý, hoặc khi cần phải chọn
lựa giữa các giải pháp có vẽ hợp lý. Những tình huống này cho thấy chính bản
chất và trung tâm điểm của quản trò chiến lược.
1.1.4. Thích nghi với sự thay đổi:
Quá trình quản trò chiến lược dựa trên cơ sở niềm tin rằng các tổ chức sẽ
liên tục kiểm soát những biến cố bên trong và bên ngoài để có thể thực hiện
những thay đổi khi cần thiết.
Các tổ chức đạt được thành công đã quản trò hiệu quả những thay đổi,
liên tục làm thích nghi các công việc văn phòng, các chiến lược, các hệ thống,
các sản phẩm và văn hóa để tồn tại qua những biến động và phát triển lên từ
những sức mạnh đè bẹp sự cạnh tranh.
1.2. CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược:
Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu
để xác đònh các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu
dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác, phân tích và đưa ra quyết đònh. Tiến hành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thò trường và ngành kinh
doanh của công ty. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác đònh các điểm


8
mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lónh vực kinh doanh chức năng.. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo
sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả
quảng cáo và sự trung thành của khách hàng.
Có nhiều kỹ thuật quản trò chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp
nhất trực giác, với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế

thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại
các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, và (3)
thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công tương lai ! Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá
bằng sự tàn lụi.
1.3. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
Quản trò chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là phản ứng lại
trong việc đònh hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh
hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận
của chính mình.
Về mặt lòch sử, vai trò chính của quản trò chiến lược từng là giúp các công
ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận
hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. Thông qua vai
trò của quản trò chiến lược, doanh nghiệp có các lợi ích sau:


10
1.3.1. Các lợi ích tài chính:
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trò
chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng.
Cook và Ferris báo cáo rằng thực tiễn ở những công ty có thành tích cao phản
ảnh một sự đònh hướng chiến lược và sự nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Các
công ty đạt thành tích cao có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bò
cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và bên
ngoài. Các công ty với các hệ thống kế hoạch gần tương tự như lý thuyết quản trò
chiến lược nói chung sẽ có thành tích tài chính trong dài hạn vượt trội trong
ngành kinh doanh của mình.
Các công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết đònh nắm
được tình hình với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn

• Kết hợp theo chiều ngang:
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Một trong các khuynh
hướng nổi bật nhất trong quản trò chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp
theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng
1.4.2. Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn:
• Thâm nhập vào thò trường:


12
Một chiến lược thâm nhập thò trường nhằm làm tăng thò phần cho các sản
phẩm hoặc dòch vụ hiện có trong các thò trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp
thò lớn hơn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và
được kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thò trường gồm có việc tăng số
lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến
mãi rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
• Phát triển thò trường:
Phát triển thò trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dòch vụ
hiện có vào những khu vực đòa lý mới. Môi trường phát triển thò trường đang trở
nên ngày càng dễ chòu hơn.
• Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi
những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.4.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
Có ba loại chiến lược mở rộng hoạt động tổng quát đồng tâm, theo chiều
ngang và hỗn hợp. Nói chung, các chiến lược đa dạng hoạt động ngày càng ít
phổ biến hơn và các công ty cảm thấy ngày càng khó quản lý các hoạt động kinh
doanh khác nhau.
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm:


14
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bỏ bớt hoạt động.
Cắt bỏ bớt hoạt động có thể để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại
có tính chiến lược mà cũng có thể là một phần của một chiến lược thu hẹp hoạt
động toàn thể để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá
nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.
• Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của
chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó có
thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn.
• Chiến lược tổng hợp:
Rất nhiều công ty, nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết
hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược kết hợp có thể
có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa. Không có một công ty nào có khả
năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty. Phải đưa ra những quyết
đònh khó khăn. Phải thiết lập các ưu tiên. Các công ty cũng như các cá nhân có
những nguồn tài nguyên giới hạn. Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa
các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.


15
Kết luận chương 1: Trong một nền kinh tế mà cạnh tranh ngày càng
quyết liệt và nhiều rủi ro, nên việc quản trò chiến lược được xem như là tôn chỉ
kinh doanh cho các doanh nghiệp, với kỳ vọng nó sẽ nâng cao thành tích của tổ
chức. Quản trò chiến lược cho phép tổ chức phát huy tác dụng và đặc biệt hoạt
động có hiệu quả. Quản trò chiến lược không đảm bảo sự thành công của bất cứ
doanh nghiệp nào nhưng nó tạo cho doanh nghiệp sự chủ động trong việc ra
quyết đònh hơn là sự phản ứng.

nhà máy Liên hợp dệt Việt Thắng thành Công ty Dệt Việt Thắng. Tên giao dòch
là VICOTEX (Vietthang textile company) và tên này được sử dụng cho đến nay.
Ngoài ra từ năm 1986 đến nay Công ty đã đầu tư thêm 06 nhà máy may,
mỗi nhà máy được chuyên môn hóa cho các mặt hàng khác nhau.
Sự lớn mạnh của Công ty Dệt Việt Thắng hòa nhập với sự phát triển của
nền kinh tế nói chung và ngành dệt may nói riêng, khi chuyển mình từ cơ chế
hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thò trường có sự quản lý của nhà nước.
Thò trường xuất khẩu của công ty bao gồm các nước: Mỹ, Tây Âu, Đông
Âu, một số các quốc gia Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, lãnh thổ Đài Loan…
Ngoài ra, công ty cũng đưa sản phẩm của mình ra thò trường nội đòa tham gia
cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty cùng ngành trong nước và nước
ngoài.
• Chức năng:
Là một doanh nghiệp nhà nước có chức năng sản xuất kinh doanh các mặt
hàng sợi, vải, may mặc, đáp ứng nhu cầu nội đòa và xuất khẩu.
Các hoạt động chủ yếu của công ty:
− Nhập khẩu bông, xơ, hóa chất thuốc nhuộm, máy móc thiết bò để sản
xuất sợi, vải thành phẩm, đồng thời cũng là nhà cung cấp các sản phẩm
trên làm nguyên liệu cho các doanh nghiệp dệt may khác và bán ra thò
trường.
− Sử dụng vải của công ty làm nguyên liệu đầu vào cho may.
− Nhập khẩu nguyên phụ liệu và bán thành phẩm sản phẩm may.
− Làm dòch vụ ủy thác xuất khẩu.


18
• Nhiệm vụ:
Với thành phần kinh tế quốc doanh với vai trò chủ đạo trong nền kinh tế–
Công ty Dệt Việt Thắng có nhiệm vụ chủ yếu sau:
− Bảo tồn và phát triển nguồn vốn do nhà nước giao.


− Cấp 1, 2, 3

: 4596 người chiếm 89,2%

* Về cơ cấu tổ chức:
Trong đó Ban Tổng giám đốc gồm 01 Tổng giám đốc và 06 Phó Tổng
giám đốc, giúp việc cho cơ quan Tổng giám đốc có các Phòng, Ban như sau:
− Phòng tổ chức hành chính.
− Phòng xuất nhập khẩu.
− Phòng kế toán – tài chính.
− Phòng kỹ thuật đầu tư.
− Phòng may.
− Phòng kế hoạch.
Ngoài ra, còn có các đơn vò sản xuất và dòch vụ như:
− Nhà máy sợi: Chuyên kéo sợi từ bông, xơ.
− Nhà máy dệt 1
− Nhà máy dệt 2
− Nhà máy nhuộm: Chuyên nhuộm và in vải.
− Nhà máy Dệt “Liên kết”: Liên kết với một thương nhân nước ngoài để
dệt vải.
− Nhà máy may 1: Chuyên sản xuất áo sơ mi.
− Nhà máy may 2: Chuyên sản xuất áo Jacket.


20
− Nhà máy may 3: Chuyên sản xuất quần các loại.
− Nhà máy may 5: Sản xuất áo Jacket có đệm lông vòt và áo choàng.
− Trung tâm thời trang : Nghiên cứu và sản xuất quần áo thời trang.
− Xí nghiệp vận tải

năm 2001 – 2002 – 2003 (Xem phụ lục 4):
Bảng 1:

Kết quả hoạt động kinh doanh [2]
NĂM

CHỈ TIÊU
Doanh thu thuần.

2001

2002

2003

384.045.915.988 408.583.200.46 444.502.086.758
1

Giá vốn hàng bán

350.522.507.258 364.562.992.37 397.981.892.215
8

Lợi tức gộp
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi tức hoạt động kinh doanh

33.523.408.730 44.020.208.083 46.520.194.543
7.044.147.634 6.851.041.847


254.906.914

Chi phí bất thường

108.198.294

152.465.211

20.102.028

Lợi tức bất thường

6.668.843.082

253.513.129

234.804.886


22
Tổng lợi tức trước thuế.

……………………………

156.650.153

110.930.318

Thuế lợi tức phải nộp


23
Một là, các yếu tố kinh tế trong đó sự tăng trưởng GDP qua các năm, đặc
biệt là năm 2003 đạt mức cao nhất trong 6 năm liền. Cụ thể là :
Năm 1998

: tăng 5,76%

;

Năm 1999

: tăng 4,77%

Năm 2000

: tăng 6,79%

;

Năm 2001

: tăng 6,89%

Năm 2002

: tăng 7,04%

;


Hai là, các yếu tố về chính trò và pháp luật.
Việt Nam lựa chọn kinh tế thò trường đònh hướng xã hội chủ nghóa để thúc
đẩy sự phát triển nhanh của nền kinh tế. Việt Nam đã mở cửa và giao lưu, buôn
bán với nhiều nước trên thế giới. Trong đó việc tham gia AFTA từ năm 1996,
Chính phủ Việt Nam đã cam kết lộ trình thực hiện CEPT trong mười năm 1996 –
2006, đã mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Dệt
Việt Thắng nói riêng nhiều cơ hội để phát triển thò trường trong khu vực nhưng
công ty phải đối phó rất lớn là áp lực cạnh tranh ngay trong thò trường nội đòa do
hàng hóa nhập khẩu từ các nước ASEAN vào Việt Nam sẽ tăng vọt, khi thuế
xuất hàng may mặc giảm xuống còn 5% năm 2005. Bên cạnh đó, xu thế giảm
thuế nhập khẩu theo các Hiệp đònh song phương Việt – Mỹ, Việt Nam – EU và
khuôn khổ WTO cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến thò trường hàng dệt may
trong nước.
Kế đến có thể kể đến là việc để có được hạn ngạch xuất khẩu sang các
thò trường Mỹ và EU (Theo Hiệp đònh Dệt may ATC) hoàn toàn không phụ
thuộc vào ý muốn của doanh nghiệp. Mục tiêu đề ra cho toàn ngành là năm
2004 xuất khẩu đạt 4,2 đến 4,3 tỷ USD, tăng 16  18% năm 2003. Nhưng thực
tế của sáu tháng đầu năm 2004 lại không diễn ra như vậy. Kim ngạch xuất khẩu
giảm 400 triệu USD so với cuối kỳ 2003 và thò trường EU chỉ bằng 1/3 so với chỉ
tiêu đặt ra cả năm (265 triệu). Sự sụt giảm chủ yếu do những khó khăn từ hạn
ngạch (quota).
Bước vào năm 2004, hạn ngạch sang Mỹ đã không đủ lại bò cắt giảm 12
triệu sản phẩm tương đương 80 triệu USD vào tháng 5/2004. Với EU, đã gặp khó
khăn ngay từ cuối quý 1/2004 do thực hiện cơ chế cấp giấy phép tự động nhưng
Bộ Thương mại Việt Nam đã không quản lý chặt chẽ, dẫn đến hạn ngạch của