1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi,
sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền
vững cho tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về
nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức
của mình. Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích
nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp
nền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liên
kết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các
tiến trình này thường có sự hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải
thiện hiệu quả của tổ chức. Trong những năm gần đây, các tiến trình quản trị
thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc với ý nghĩa đem đến một
phương pháp tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là
đem đến một sự xếp loại. Bởi vì, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào
việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá
thành tích quá khứ; quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và
linh hoạt nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, phát
triển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kỳ vọng, để phát
huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức.
Thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng trong những năm qua hầu như
chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm mang tính hình thức,
cảm tính, bình quân chủ nghĩa; chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị
thành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục
tiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai,
thực hiện bằng mệnh lệnh hành chính hơn là theo nguyên tắc quản lý theo sự
đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung



3

+ Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải quan TP Đà
Nẵng.
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành
tích của Cục hải quan TP Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng
cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng: xem xét sự vật trong
trang thái động và trong mối quan hệ với các sự vật khác.
- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt
động cần thu thập thông tin.
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về
công việc liên quan đến đề tài.
- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập
thông tin cần thiết.
- Phương pháp dữ liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả
đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều
nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích
được thu thập từ những nguồn sau:
+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tại
Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
+ Nguồn thông tin sơ cấp:
Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác
quản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi.
Khảo sát 120 nhân viên. Đối tượng được khảo sát được lựa chọn ngẫu
nhiên ở các phòng, Chi cục và tương đương thuộc Cục Hải quan TP Đà Nẵng.




5

người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Giáo trình này cũng chưa
bàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích.
* Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông. Do TS. Bùi
Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quan Khôi viết, xuất bản
năm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc (Performance
Managemant), tuy nhiên chưa định nghĩa khái niệm này và cũng chưa nêu
được các nội dung cụ thể của nó. Nội dung cũng xoay quanh về đánh giá
thành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhưng không rõ nét về quản trị
công việc.
* Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, do
Michael Armstrong viết năm 2009, tái bản lần thứ 11, trang. 615-649: Đây là
tài liệu đề cập đến quản trị thành tích một cách tương đối đầy đủ và toàn diện.
Khái niệm quản trị thành tích được nêu rõ ràng, các nội dung của tiến trình
này mô tả cụ thể. Trong đó có các nội dung quan trọng:
- Quản trị thành tích được mô tả như là một tiến trình với 3 nội dung
chính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét, đánh
giá thành tích.
- Quản trị thành tích trong tài liệu này được xem là một tiến trình quản
trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này làm rõ các kỳ
vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những người được
kỳ vọng hoạt động như là người huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng
vào tương lai.
- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích
tương lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong
quá khứ.
- Nêu rõ sự khác nhau cơ bản giữa quản trị thành tích và đánh giá thành
tích;

lực. Chúng thường có sai sót trong nhiều tổ chức, nhà quản trị và nhân viên


7

thường than vãn về tính không hiệu quả của chúng. Tiến trình quản trị thành
tích được mô tả gồm: hoạch định thành tích; phản hồi liên tục; đầu vào của
nhân viên; đánh giá thành tích và xem xét thành tích.
* Performance Management, a key strategies and practical
guideaines, tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006. Khái
niệm về quản trị thành tích được nêu như tài liệu mục số 4, tuy nhiên tiến
trình quản trị thành tích được mô tả theo 4 giai đoạn: hoạch định; hành động;
giám sát và xem xét. Tiến trình quản trị thành tích được xem như là tiến trình
quản trị nói chung, những hoạt động chính của tiến trình này bao gồm: xác
định vai trò, sự đồng thuận về thành tích, kế hoạch cải thiện thành tích, kế
hoạch phát triển cá nhân, quản trị thành tích trong năm và xem xét thành tích.
* How to Measure Employee Performance, do Jack Jigon viết năm
2002: Tài liệu này nêu những vấn đề về sự kỳ vọng cải thiện thành tích nhân
viên trong điều kiện đo lường kết quả làm việc của nhân viên là công việc khó
khăn. Nó hướng dẫn cách thức tạo ra một kế hoạch thành tích tốt. Tài liệu này
cũng hướng dẫn nhà quản trị phương pháp thiết kế giúp làm thế nào để tạo ra
mục tiêu cho người lao động trong thời gian ngắn nhất; thiết lập các tiêu
chuẩn đánh giá vửa mang tính tổng quát vừa mang tính định lượng được, dễ
nhận biết. Đồng thời giúp xác định phương pháp đo lường kết quả, xác định
trọng số kết quả nhằm đảm bảo việc đo lường thành tích nhân viên đúng với
cống hiến của nhân viên.
* A Brief introduction to Performance Management. Đây là bài báo do
Julia Huprich viết năm 2008. Tác giả bài báo này có nêu: Quản trị thành tích
là một hệ thống được thiết kế để xác định được cách để đạt được mục tiêu của
tổ chức thông qua đánh giá và phản hồi liên tục để cải thiện thành tích nhân

NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực không còn xa lạ với nền kinh tế
nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về nguồn nhân lực chưa được
thống nhất, tùy theo mục tiêu, lĩnh vực cụ thể mà người ta đưa ra các khái
niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Có quan niệm nhìn nhận nguồn nhân lực trong trạng thái tĩnh; có quan
niệm xem xét vấn đề ở trạng thái động; lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn
đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của
người lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng
khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần,...; có quan niệm cho rằng nguồn
nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay
một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng,
nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp
nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là
khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội,
bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào
lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động
vào quá trình lao động.
Liên quan đến quan niệm về nguồn nhân lực, Tổ chức lao động quốc tế
cho rằng nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ
tuổi có khả năng tham gia lao động. Đây là khái niệm nguồn nhân lực theo


10

nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lao động trong

trong phạm vi một tổ chức, nêu lên quan điểm về nguồn nhân lực trong trạng
thái động, chú trọng tiềm năng phát triển tương lai.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
a. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là
một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý
con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử
dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel
Management), về sau này nó được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Quản trị
nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình
sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản
lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý
và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức
và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho
người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành
công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể
tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách
hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục
tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát
triển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển
năng lực của họ.


12



thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của
nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá
trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
Hiện nay, quản trị thành tích nhân viên được xem như là một xu hướng
tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một tiến
trình quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn.
- Đào tạo và phát triển: có thể được triển khai một cách chính thức hay
không chính thức.
- Thù lao: có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián
tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù
lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ
của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự
vươn lên khẳng định vai trò của họ.
c. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và
phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ
chức. Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môi
trường cạnh tranh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, không có con
đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát
triển. Thực tế đã chứng minh rằng: điều làm cho các tổ chức thành đạt nhất
khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực.
Khả năng giành được và duy trì được lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở
chính lực lượng lao động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò
quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.




15

- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và
phát triển những kỹ năng và năng lực của họ.
1.2.2. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích
Đôi khi người ta giả định rằng đánh giá thành tích giống như là quản trị
thành tích. Nhưng chúng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể
được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà
quản trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại,
quản trị thành tích là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự
nhiên hơn, tiến trình này là rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ
trợ của nhà quản trị, những người được kỳ vọng hoạt động như là người huấn
luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tương lai.
Sự khác biệt giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích:
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá
thành tích [6, tr.10]
Đánh giá thành tích
Đánh giá từ trên xuống
Cuộc họp đánh giá hàng năm

Quản trị thành tích
Quy trình chung thông qua đối thoại
Đánh giá tiếp diễn với các cuộc họp

Sử dụng các xếp hạng
Hệ thống cứng nhắc
Chú trọng các mục tiêu định lượng

đánh giá chính thức

việc tốt như thế nào, nhận được những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải
thiện, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì
của công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;
- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép
nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc
trên cơ sở liên tục;
- Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kỹ năng, khả năng, tiềm
năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó được sử dụng để lập kế
hoạch sử dụng lao động cũng như đánh giá nhu cầu đào tạo trong tương lai,
đánh giá thành quả đạt được ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử
dụng nguồn nhân lực;
- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu được dùng để đánh giá, tiên đoán các
công cụ được lựa chọn cũng như đưa ra các quyết định quản trị quan trọng.

1.2.4. Đặc điểm của quản trị thành tích


17

Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định, trong đó có
năm yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và
đối thoại. Quản trị thành tích liên quan đến đo lường kết quả đầu ra theo hình
thức so sánh công việc được giao với kỳ vọng được diễn giải trong các mục
tiêu (quản lý bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị thành tích chú trọng
vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lường thành tích và các chỉ số. Nó dựa trên sự
đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của từng vị trí, sự cải thiện công việc và
kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi trường cho các
cuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét kết quả đạt
được chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế hoạch.
Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các

Trong các tài liệu về lý thuyết quản trị thành tích, tiến trình quản trị
thành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả trình bày
có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của tiến trình.
Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance Appraisal
Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers đã trình bày tiến
trình quản trị thành tích với 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích; triển khai
công tác thành tích; đánh giá thành tích; và xem xét thành tích. Tác giả Dick
Grote cũng trình bày 4 tiến trình này thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ hiểu và
dễ tiếp cận. Do đó, trong phạm vi đề tài, tác giả đã sử dụng sơ đồ trình bày
tiến trình quản trị thành tích nhân viên của Dick Grote.
Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục,
được mô tả theo sơ đồ dưới đây:


19

Tổng quan về chiến lược của tổ chức
Kế hoạch chiến lược
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức

Cái gì
- Mục tiêu
- Tiêu chuẩn
- Huấn luyện
- Kết quả

Giai đoan I:
Hoạch định

Làm thế nào
- Năng lực
- Hành vi
- Kỹ năng
- Nhân tố thực
hiện

Giai đoạn II:
Triển khai
thực hiện
công tác
thành tích

Huấn luyện
- Đào tạo
- Phát triển
- Trực tiếp
- Viễn cảnh
- Hoạch định nghề
nghiệp

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích [8, tr.3]
Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4 giai đoạn:
hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành tích, đánh giá thành
tích và xem xét thành tích. Đây là một tiến trình linh hoạt, nó không như là
một “hệ thống” cứng nhắc, quan liêu.


20



tiêu và các phương pháp đo lường thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạt
được. Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ kế hoạch cải
thiện hoạt động và kế hoạch phát triển cá nhân. Nó mô tả điều mà các cá nhân
được kỳ vọng làm, cũng như chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận từ nhà quản
trị.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của
vai trò và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn
đến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai. Những vấn đề cần thảo luận
gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt
được;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm
việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị
cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong
công việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ
ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ưu tiên cao nhất
và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi.
Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu ý các nội
dung sau:
* Xác định yêu cầu vai trò
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, được xác
định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ vọng, điều mà người
đảm nhận các vai trò cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chuyên
môn), và họ được kỳ vọng như thế nào để hành xử trong các điều kiện của




23

- A (Achievable): thách thức nhưng trong giới hạn năng lực và cá nhân
tận tụy.
- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục
tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc được hoàn thành trong phạm vi thời gian
đã đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
Tiêu chuẩn đánh giá là thước đo được sử dụng để đánh giá nhân viên đã
thực hiện các kết quả tốt như thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá [9,
tr.26]:
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung
về mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu
chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá
chung:
+ Số lượng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lượng.
+ Chất lượng: tốt như thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.
+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải
làm việc.
+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải được hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả được theo
dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lượng, chất
lượng, chi phí, tính kịp thời đã được đáp ứng không. Có hai loại tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác
định các con số được theo dõi.




25

Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ưu tiên
và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể được sử dụng ở ba chọn
lựa: số, chủng loại và tỷ lệ.
+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ưu tiên,
nhưng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan
trọng như nhau;
+ Sử dụng theo chủng loại như: loại cao – trung - thấp cho phép thể
hiện mối quan hệ nhưng không phản ánh giới hạn của các mức độ;
+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan
hệ và đặt ra giới hạn cho người quản lý và nhân viên.
- Cách thức gán trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100%
cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả. Sau khi kết thúc
việc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của
bạn về tầm quan trọng tương đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu
hỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầm
quan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan
trọng như nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là
100% không?
c. Hoạch định phát triển cá nhân
Hoạch định phát cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động học tập mà
trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị
và tổ chức của họ. Đó có thể coi là đào tạo chính thức, nhưng quan trọng hơn,
nó sẽ gắn kết với một sự khuynh hướng của các hoạt động học tập và phát
triển rộng hơn như là học tập tự quản, huấn luyện, tư vấn, công việc dự án,
mở rộng và làm phong phú công việc. Nếu đánh giá đa nguồn (phản hồi 360