BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ HOÀI AN

HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA
VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LÊ HOÀI AN

HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA
VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:


iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động
viên tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa học cao học. Tôi cũng xin đặc biệt cảm
ơn PGS.TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã quan tâm và nhiệt tình trực tiếp hướng dẫn
cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn để giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp đang công tác tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa đã tham gia nhiệt tình vào việc góp ý và trả lời bản câu hỏi
khảo sát.
Sau cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình đã hết lòng quan tâm
và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi để hoàn thành chương trình thạc sỹ.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao
đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu
song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng
góp, phản hồi từ quý thầy cô và các bạn.
Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017
Học viên cao học

Lê Hoài An

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ..............................................................................................................iv
MỤC LỤC




2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Khánh Hòa. 32
2.1.3. Thực trạng dịch vụ di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –
Khánh Hòa .....................................................................................................................33
2.1.4. Dịch vụ mạng di động Vinaphone.......................................................................35
2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa ..............................36
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................36
2.2.2. Công tác phân tích công việc...............................................................................41
2.2.3. Hoạch định các chính sách nhân sự.....................................................................41
2.2.4. Chính sách tuyển dụng nhân sự...........................................................................42
2.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................44
2.3. Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về các chính sách nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................53
2.4. Đánh giá chung về quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa..................62
2.4.1. Những kết quả đạt được ......................................................................................62
2.4.2. Những hạn chế trong các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa .....64
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế....................................................................................65
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................66
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE
KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020.................................................................................67
3.1. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone
Khánh Hòa

.............................................................................................................67

3.2. Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý..................................74
3.3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động .........................74
3.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tạo quan hệ tốt trong nội bộ (cấp trên – cấp dưới,
đồng nghiệp)


TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vinaphone Khánh Hòa.....34
Bảng 2.2: Thống kê nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................37
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Vinaphone Khánh Hòa...............38
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................39
Bảng 2.5: Nhân viên được cử đi đào tạo năm (2014-2016) ..........................................45
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của VNPT Vinaphone Khánh Hòa (2014-2016) .................46
Bảng 2.7: Trách nhiệm công tác của người lao động sau khi đào tạo...........................47
Bảng 2.8: Các thang đo ý kiến khảo sát ........................................................................54
Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá về Chính sách thu hút, tuyển dụng .....................................56
Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá về chính sách bố trí, sử dụng lao động .............................57
Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá về chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên của VNPT
Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................63
Bảng 2.12: Ý kiến về chính sách đánh giá thành tích của nhân viên ............................58
Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp ...................59
Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá về Môi trường làm việc ....................................................60
Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá về Chính sách tiền lương ..................................................60
Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá về Chính sách phúc lợi .....................................................61

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên ..................................20

pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020.
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp như: thống kê, so
sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương
pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT
Vinaphone Khánh Hòa.
x


Nghiên cứu định tính (tham khảo các nghiên cứu trước, thảo luận nhóm, lấy ý
kiến chuyên gia…) và định lượng (phân tích dữ liệu,…). Nghiên cứu được thực hiện
thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định
tính. Nghiên cứu các nghiên cứu trước, Thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung mô
hình thang đo đánh giá của nhân viên đối với công tác quản trị nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa, xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ; Nghiên cứu chính thức: sử dụng
phương pháp định lượng với kỹ thuật bút vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm
thống kê, đánh giá
- Kết quả nghiên cứu: Tác giả đã thực hiện khảo sát, phân tích và đánh giá sự
hài lòng của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về các yếu tố như đánh giá về
chính sách tuyển dụng, chính sách bố trí và sử dụng lao động, chính sách về thăng tiến
và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc .v.v. Từ
đó, đề tài đưa ra kiến nghị các nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở
VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
Từ khóa: VNPT, vinaphone.

xi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đặc điểm của ngành viễn thông

chung với trào lưu tự do hóa, năm 1995 viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi từ nền
kinh tế độc quyền nhà nước sang cạnh tranh theo hướng thị trường. Trước năm 1995,
toàn bộ các dịch vụ viễn thông đều do Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam
(Tập đoàn VNPT ngày nay) cung cấp. Đến nay, thị trường Viễn thông Việt Nam đã có
6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, 14 doanh nghiệp được phép cung
cấp hạ tầng mạng và 92 doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ Internet (VNPT
Việt Nam, 2016).
Việc tăng trưởng mạnh về số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông làm tăng tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trên thị trường Việt Nam hiện
nay việc thoái vốn, sáp nhập, hoặc tái cơ cấu mô hình kinh doanh của các nhà mạng di
động đã xuất hiện. Cuối tháng 3-2012, EVN Telecom đã chính thức sáp nhập vào
Viettel, điều này đồng nghĩa với thương hiệu EVN Telecom không còn trên thị trường.
Tháng 9/2012, VimpelCom, đối tác nước ngoài chính trong liên doanh Gtel Mobile
cũng chính thức rút thương hiệu Beeline khỏi thị trường Việt Nam sau khi bán toàn bộ
49% cổ phần trong liên doanh Gtel Mobile cho Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Truyền dẫn và dịch vụ hạ tầng (Gtel), đưa Gtel Mobile trở thành công ty 100%
vốn trong nước. Thương hiệu Beeline được thay thế bằng thương hiệu Gmobile. SFone tái cấu trúc doanh nghiệp, chuyển đổi từ mô hình hợp tác kinh doanh (BCC) sang
mô hình công ty liên doanh. Mobifone chính thức tách ra khỏi VNPT vào tháng 6 năm
2014. Như vậy, đến nay trên thị trường chỉ còn lại sáu mạng di động đang hoạt động là
Viettel, VinaPhone, MobiFone, Vietnamobile, Gmobile và S-Fone. Trong giai đoạn
này thị trường thông tin di động đang đi vào xu thế bão hòa về số lượng khách hàng và
sản phẩm dịch vụ (các mạng điện thoại di động có các sản phẩm dịch vụ gần như
tương tự nhau về chất lượng và giá cước) (VNPT Việt Nam, 2016).
Sau khi xuất hiện những thất thoát nghiêm trọng tại nhiều tập đoàn kinh tế nhà
nước từ đầu năm 2009, Đảng Cộng sản Việt Nam đã gia tăng đáng kể mối quan tâm
tới các chính sách phục hồi kinh tế, nhằm kiểm soát chặt chẽ hơn tài sản nhà nước đầu
tư vào khu vực doanh nghiệp. Từ giữa năm 2011 mối quan tâm tới tái cơ cấu tập đoàn
và DNNN tăng dần. Ngày 10/10/2011, phát biểu bế mạc Hội nghị Trung ương Đảng
lần thứ 3 khóa XI, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng thông báo chủ trương tái cơ cấu
toàn diện nền kinh tế, trong đó có nội dung “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu

doanh tất cả các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT trên địa bàn tỉnh
Khánh Hòa.
Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng
3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh. Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm
bán/1000 dân. Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng
3


88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu
nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng
thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713 thuê bao, di động trả trước:
250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016).
Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên
tục về công nghệ. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như
Viettel, Mobifone, FPT, ... nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn
thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để
đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020”
làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách,
quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát
triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng
trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …). đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo
cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện
nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và và các chính sách nhân sự tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân

tại đơn vị, từ đó đề ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự tại đơn
vị đến năm 2020.
Việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại VNPT
Vinaphone Khánh Hòa được thực hiện trong quý 3/2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và
định lượng, thu thập nguồn dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm:
- Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình; sách chuyên ngành; các báo
cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý liên quan. Các số liệu về ngành được thu thập từ
Bộ TTTT, Sở TTTT Khánh Hòa, Sở LĐTBXH Khánh Hòa, Tập đoàn VNPT, VNPT
Khánh Hòa, ....
5


- Nguồn thông tin sơ cấp
Thông tin sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn các cán bộ công nhân viên
tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về thực trạng các chính sách nhân sự của đơn vị.
Tác giả dựa trên cơ sở nguồn tham khảo bao gồm các công trình nghiên cứu
liên quan, sách giáo khoa, ý kiến của giáo viên hướng dẫn để thiết kế bản câu hỏi;
phỏng vấn, thảo luận nhóm với các chuyên gia để hiệu chỉnh bản câu hỏi trước khi
triển khai khảo sát. Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện cho từng bộ
phận tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả
được xử lý từ phần mềm SPSS.
Luận văn sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và
phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân
tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
6.1. Về mặt lý luận
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự nói chung trong tổ chức

nghiên cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên
quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ
vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự
quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn.
Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các
mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey and Company cũng
đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1)
môi trường làm việc, (2) lương bổng hậu hĩnh, (3) cơ hội thăng tiến, (4) văn hóa tổ
chức, (5) ý thức sở hữu, (6) giờ giấc làm việc linh động, (7) mối quan hệ với cấp trên,
(8) sự cân bằng trong cuộc sống và công việc.
Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo”
Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003), đã giới thiệu các thành tựu
đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo
dục và đào tạo. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong việc phát triển nguồn lực con
người cho tổ chức, doanh nghiệp.
“Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh
chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential) – William
J.Rothwell. Cuốn sách đưa người đọc trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng
hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc
đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc. Đây là cuốn sách rất
7


cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách
thu hút, nuôi dưỡng và giữ người hiệu quả nhất.
7.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của
nhân viên như:
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của
doanh nghiệp.
- Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng
tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động
đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt
được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các
doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng
bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh
nghiệp hơn.
Đề tài luận án tiến sỹ “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội năm 2009. Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến
khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung.
Lê Thị Hồng Dự (2010), ‘’Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Âu Lạc - Quảng Ninh đến năm 2015’’, Luận văn cao học,
Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội. Nghiên cứu xác định các nguyên nhân chủ
yếu, từ đó đề ra các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công
ty: Tăng cường chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo, quản lý; xây dựng, phát triển chương
trình tuân thủ đạo đức hiệu quả; hoàn thiện chính sách thù lao lao động; xây dựng
chính sách đào tạo; thực hiện đồng bộ các chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Luận văn thạc sỹ của tác giả Dương Đại Lâm “Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Viễn thông bắc giang” (2012), trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nhân lực
tại Viễn thông Bắc Giang, đã kết luận như sau: Viễn thông Bắc Giang cần có những kế
hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử
dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi,
sắp xếp lao động phù hợp với nguồn lực hiện có và tạo động lực cho người lao động
bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài.

nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nhân sự. Bộ phận
này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể
có liên quan đến quản lý nguồn lực con người. Tóm lại, khái niệm chung nhất của
quản trị nhân sự được hiểu như sau: “Quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Xuân Cầu,
Mai Quốc Chánh, 2008).
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Thứ nhất: Quản trị nhân sự giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các
11


khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao
động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó
có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nhân sự tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba: Quản trị nhân sự thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung
tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế
là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức,
nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những
quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền
biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con
người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để
mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông
cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng
người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc,
quy tắc,…
Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự
như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong các chính
sách nhân sự của nhiều doanh nghiệp.
- Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:
+ Học thuyết X
Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử
dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát
theo 3 điểm:
Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.
Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
13


Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách
tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.