BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN CƯƠNG

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Cương
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH

Hà Nội - 2018

trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng
hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ
và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn nghiên cứu này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Cương


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ............................................................................. ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ........................................... xi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .....................9
1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp ............................9

nghiệp ...................................................................................................................26
1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh ..26
1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh .....26
1.3.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh ..........................................................28
1.3.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng ..................................28
1.3.4.1. Ưu điểm ...........................................................................................28
1.3.4.2. Nhược điểm .....................................................................................29
1.4. Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp .......................................................................................................30
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp .30
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động .........................31
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp ..................................31
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs).................................................................................................................33
1.4.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi .............................................................33
1.4.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi .......36
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions) .37
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.........................40


v

1.5. Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp ...................................................................................................................41
1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ..............42
1.5.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh
nghiệp ...............................................................................................................42
1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực
hiện BSC ..........................................................................................................42

2.4.3. Năng lực của nhân viên ........................................................................61
2.4.4. Công nghệ thông tin ..............................................................................61
2.4.5. Chính sách lương thưởng .....................................................................61
2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank ...............................................62
2.5.1. Giới thiệu chung ....................................................................................62
2.5.2. Mục tiêu về phương diện Tài chính .....................................................62
2.5.3. Mục tiêu về phương diện khách hàng ..................................................63
2.5.4. Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ ...........................................63
2.5.5. Mục tiêu về phương diện quy trình đào tạo .........................................64
2.5.6. Bản đồ chiến lược..................................................................................64
2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs) ....................................................................................................................68
2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs) ...................................................................................................................71
2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ...............................77
2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược ................................77
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ......................79
3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank nhìn từ BSC ...................79
3.1.1. Những điểm mạnh .................................................................................79
3.1.2. Những điểm yếu.....................................................................................81
3.1.3. Nguyên nhân .........................................................................................82
3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược ..............................................83
3.2.1. Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược .........................83
3.2.2. Nhóm giải pháp để đạt được các mục tiêu về từng phương diện........84
3.2.2.1 Giải pháp về phương diện Tài chính ...............................................84


vii

Công ty Quản lý Tài sản

BSC

Balanced scorecard

Hệ thống thẻ điểm cân bằng

NHNN

Ngân hàng nhà nước

CN

Chi nhánh

CNTT

Công nghệ thông tin

KD

Kinh doanh

DN

Doanh nghiệp

LĐ



CTCP

Công ty cổ phần

R&D

Research and Development

SPDV

Nghiên cứu và phát triển
Sản phẩm dịch vụ

ROI

Return On Investment

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

EPS

Earning Per Share

Lợi nhuận trên một cổ phiếu

NHTM

Ngân hàng thương mại


2017 ...........................................................................................................................54


x

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Trang
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược......................................................12
Sơ đồ 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC) ..........................................................17
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC .............................24
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành Agribank ..............48
Sơ đồ 2.2. Bản đồ chiến lược cho Agribank .............................................................67

Hình 1.1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng ................................................20
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ .........................................21
Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng - Khung chiến lược cho hành động ............................28
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến
lược ............................................................................................................................30
Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược ...............32
Hình 1.6. Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ......................................33
Hình 1.7. Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách ........................................40
Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC trong chiến lược kinh doanh
của Agribank .............................................................................................................60


xi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng BSC
đồng thời vận dụng phương pháp này để hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông

trong hiện tại và tương lai. Vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một công
việc vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Hiện nay, có nhiều mô hình được ứng dụng để quản trị chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một mô hình được
ứng dụng khá thành công và mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và toàn diện trong
quản trị chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC, sau đây gọi tắt là thẻ điểm
hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành
công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ
điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Việc đo lường hiệu suất sẽ giúp
doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các
khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, bao gồm cả những khía cạnh tài chính và phi
tài chính, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng.
Là một Ngân hàng thương mại, hoạt động trong môi trường đầy cạnh tranh,
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nhận thức rõ ràng rằng:
Công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân
hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của ngân hàng. Tuy nhiên, hiện
nay, ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà
chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp giao khoán các chỉ tiêu, đánh giá kết
quả thông qua các số liệu thực hiện và bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp
này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía
cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến


2

sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm
cho các nhân viên trong Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ra được động lực
cho các nhân viên trong ngân hàng.
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công bằng

UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn
Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng:
Tập đoàn khách sạn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng từ năm 1997
và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý
nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương hiệu nổi
tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là
những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi
tiếng... Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử
dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định trong dài hạn dựa vào sự trung
thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công
ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động
theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương
xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một
lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu. Năm đầu tiên
áp dụng thẻ điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những
khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000-2002, kết quả này đã chuyển
thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC
UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành
công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20. Tuy nhiên, do những
áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới
có qui mô nhỏ hơn. Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, UPS đã xem
xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định
hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi
công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và


4


5

hình thẻ điểm cần bằng và các chỉ số (KPI) và đánh giá nhân viên tại Tổng công ty
công nghiệp – In – Bao bì Liksin. Luận văn đưa ra được các chỉ số (KPI) nhằm
đánh giá nhân viên trong các doanh nghiệp và ứng dụng thực tiễn vào doanh nghiệp
cụ thể là Tổng công ty công nghiệp – In – Bao bì Liksin.
Nguyễn Thế Cương (2015), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymephaco – Chi
nhánh Miền Nam”, luận văn thạc sỹ kinh tế. Luận văn nghiên cứu thẻ điểm cân
bằng và áp dụng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cụ thể được áp
dụng tại Công ty cổ phần Pymephaco – Chi nhánh Miền Nam.
Một số Ngân hàng thương mại ở Việt nam cũng đã triển khai áp dụng hệ thống
thẻ điểm cân bằng để đo lường chất lượng, hiệu quả công việc, thực hiện việc chi
lương, thưởng gắn với kết quả và chất lượng công việc.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng. Từ việc
sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh
nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định
chiến lược dựa trên bốn nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh,
tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt
mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về ứng dụng
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp và cụ thể tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Nên đề tài “Ứng dụng
thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam” không trùng lắp và có ứng dụng thực tiễn cao tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Đề tài có thể kế thừa
khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, khái quát về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ở các đề tài đã nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở đó đánh giá được
thực trạng điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại

điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2017.


7

Phạm vi nội dung: Do việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch
định chiến lược hoạt động kinh doanh tại Agribank chưa được triển khai thực hiện
trên thực tế, nên đề tài này sẽ tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có cũng như
những yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống
thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Vì vậy đề tài giới hạn phạm
vi nghiên cứu về nội dung: tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có và các yếu
tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm
cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh cả ở phương diện lý
luận và thực tiễn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã nghiên cứu
gồm 4 khía cạnh nội dung của BSC. Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, quan
sát và phỏng vấn.
Đây là nghiên cứu nhằm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
hoạt động kinh doanh của Agribank. Trên cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, tác
giả thu thập các số liệu về hoạt động của Agribank và tham khảo chiến lược kinh
doanh của Agribank Việt nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc
Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường,
từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp.
Từ bản đồ chiến lược, Agribank đưa ra các chương trình hành động cụ thể cần được
thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt các mục tiêu đề đã đề ra.
6. Kết quả chính của luận văn
 Về mặt lý luận: đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về

động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Quan điểm phổ biến hiện nay là: “Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá
trình quản trị đã làm xuất hiện quản trị chiến lược: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải
tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi.
1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương
đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó
chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho


10

phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh
và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử

1.1.3.3. Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các
chiến lược cấp chức năng, chúng ta xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược
này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như
marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Xác định phân khúc lĩnh vực sản phẩm mà ngân hàng có thế mạnh, từ đó tập
trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng, hiệu
quả cao. Mục tiêu của giai đoạn này hoặc là thâm nhập những mảng thị phần khác,
rộng lớn hơn của thị trường, hoặc là mở rộng địa bàn kinh doanh trên cả nước. Tùy
vào ngành hàng kinh doanh, nhưng với một môi trường cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay thì tính cơ hội của giai đọan này không kéo dài.
1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm
bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn của mình.
1.1.4.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được thực hiện theo 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Các bước và giai đoạn quản trị
chiến lược được thể hiện cụ thể trong Sơ đồ 1.1.


12

1.1.4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp (1)