BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
---------------

H YANG NIÊ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG
ĐĂKNÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRƢƠNG SĨ QUÝ

Đà Nẵng – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
công trình nào khác.
Đà Nẵng, tháng 08 năm 2014

H YANG NIÊ


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

2.5

2.6

2.7

Tình hình thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm đƣờng của công ty
trong giai đoạn 2010 - 2012
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu về hoạt động kinh
doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012
Bảng đánh giá các khả năng của công ty theo 4 chỉ tiêu của
năng lực cốt lõi

43

44

53

2.8

Năm lực lƣợng cạnh tranh của ngành

57

3.1

Tăng trƣởng kinh tế và lạm phát qua các năm

63

3.1

Đồ thị diện tích và giá mía qua các năm

64


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu................................................................................................. 2
3. Phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu .................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .............................................. 2
5. Tổng quan tài liệu.................................................................................. 3
6. Bố cục của đề tài ................................................................................... 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...... 6
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........................... 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................. 6
1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc .......... 13
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp .......................................... 6
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 14
1.2.1 Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu .................................................. 15
1.2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................... 17
1.2.3. Phân tích bên trong........................................................................ 23
1.2.4 Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn ................................................... 25
1.2.5 Phản hồi và kiểm tra ....................................................................... 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN
LƢỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƢỜNG ĐĂKNÔNG .............. 28
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY .................................................... 28

3.4.2 Chiến lƣợc liên doanh, liên kết ...................................................... 74
3.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC.................................................................... 76


3.5.1. Dựa vào năng lực cốt lõi ............................................................... 76
3.5.2. Dựa vào các thuận lợi của công ty ................................................ 77
3.5.3. Chiến lƣợc lựa chọn ...................................................................... 77
3.6. CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC.................................... 78
3.6.1 Đối với chiến lƣợc chi phí thấp ...................................................... 78
3.6.2. Đối với chiến lƣợc liên doanh liên kết .......................................... 80
3.7. KIẾN NGHỊ ............................................................................................. 81
3.7.1 Đối với nhà nƣớc ............................................................................ 81
3.7.2 Đối với ngành ................................................................................. 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 84
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cây mía và nghề làm mật, đƣờng ở Việt Nam đã có từ xa xƣa, nhƣng
công nghiệp mía đƣờng mới đƣợc bắt đầu từ thế kỷ thứ XX. Đến năm 1994,
cả nƣớc mới có 9 nhà máy đƣờng mía, với tổng công suất gần 11.000 tấn mía
ngày và 2 nhà máy đƣờng tinh luyện công suất nhỏ, thiết bị và công nghệ lạc
hậu. Hàng năm phải nhập khẩu từ 300.000 đến 500.000 tấn đƣờng.
Năm 1995, với chủ trƣơng “Đầu tƣ chiều sâu, mở rộng các nhà máy
đƣờng hiện có, xây dựng một số nhà máy có quy mô vừa và nhỏ ở những
vùng nguyên liệu nhỏ. Ở những vùng nguyên liệu tập trung lớn, xây dựng các

Dữ liệu sơ cấp thu đƣợc từ việc quan sát, khảo ý kiến chuyên gia, các
nhà kinh doanh trong lĩnh vực mía đƣờng.
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phƣơng pháp sau đây đƣợc sử dụng:
Phƣơng pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các phƣơng pháp
thu thập, phân tích, tổng hợp và thống kê.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mía đƣờng Đăknông từ năm
2011 đến năm 2013, luận văn hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm
đƣờng cho công ty Cổ Phần Mía Đƣờng Đăknông trong giai đoạn 2014 đến
năm 2020.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc
của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình
hình hoạt động cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty. Từ


3

đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng
hƣớng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện đƣợc thực trạng cũng nhƣ hạn
chế của công ty Cổ Phần Mía Đƣờng Đăknông, đồng thời xây dựng chiến
lƣợc và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có
hƣớng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty.
5. Tổng quan tài liệu
Từ khi chiến lƣợc đƣợc áp dụng vào kinh doanh và nhận thức đƣợc tầm

doanh nghiệp mía đƣờng cụ thể có thể kể đến là những luận văn thạc sỹ:
Luận văn thạc sỹ " Chính sách Marketing sản phẩm đƣờng tại công ty
Cổ phần đƣờng Kontum" của tác giả Hàn Phi Hải - Đại học Đà Nẵng. Đề tài
này đi sâu nghiên cứu về chính sách marketing trong doanh nghiệp, đi sâu tìm
hiểu về chính sách marketing sản phẩm đƣờng của công ty, sau đó đƣa ra các
giải pháp hoàn thiện chính sách marketing sản phẩm đƣờng tại công ty Cổ
phần đƣờng Kontum.
Luận văn thạc sỹ “ Quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm đƣờng tại công ty
cổ phần đƣờng Quảng Ngãi” của tác giả Trần Đức Trọng - Đại học Đà Nẵng.
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về quản trị chuỗi cung ứng có bám sát
ngành hàng mía đƣờng, đề ra phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản trị
chuỗi cung ứng sản phẩm đƣờng của công ty cổ phần đƣờng Quảng Ngãi. Từ
đó đề ra những đề xuất trong thời gian tiếp theo.
Luận văn thạc sỹ:” Hoàn thành hệ thống phân phối tại công ty Cổ phần
mía đƣờng Đăk nông” của tác giả Lê Văn Dân. Đề tài này vận dụng các lý
luận về hệ thống phân phối sản phẩm đã đƣợc nghiên cứu vào điều kiện thực
tiễn của công ty nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tạo lợi thế cạnh tranh
cho công ty.


5

Đề tài về "Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần mía
đƣờng Đăknông" một đề tài hoàn toàn mới, chƣa có một công trình chuyên
sâu, hệ thống về nghiên cứu.
6. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1:

ý luận về chiến lƣợc kinh doanh.


bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản
phẩm cụ thể”.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu dài với
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh ngiệp cần


7

giải quyết khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách
hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy ;
và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lƣợc kinh doanh là “Lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối
thủ”
Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định, để xây
dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố. Đó là (1) nhu
cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thõa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng
hay ai đƣợc thõa mãn (who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách
thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thõa mãn (how). Ba yếu tố quyết định này
xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh
doanh hay một ngành.
 Các loại chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh [3, tr 272].
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp
mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ.

bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp : Doanh nghiệp dẫn đạo
chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự
tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các
nhà cung cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi nghành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đạo chi phí có khả năng trả giá
cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn


9

nữa ngƣời dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm
giá và giảm biên lợi nhuận của họ bên cạnh đó ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng
có thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với nhà cung cấp.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không
thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu
đƣợc lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm : Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị
trƣờng ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những
sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với những ngƣời nhập cuộc : Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đạo thiết lập
một rào cản nhập cuộc vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và
thích ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đạo. Do đó ngƣời dẫn đạo chi phí
tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then
chốt đối với một số lớn ngƣời mua.
 Các bất lợi của chiến lƣợc dẫn đạo chi phí:
Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đạo chi phí gần nhƣ ẩn náu trong khả
năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác cố thâm nhập ngành.
 Bất lợi của chiến lƣợc tạo sự khác biệt
Nếu tất cả các đơn vị áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
không còn sự phân biệt giữa chúng. Sự đa dạng của nhu cầu thị trƣờng là khó
khăn lớn cho việc tạo tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu
cầu của từng đối tƣợng. Các công ty đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị


11

trƣờng với sản phẩm của công ty để có những biện pháp thích hợp trong cạnh
tranh.
Chiến lược tập trung
Chiến lƣợc này tập trung phục vụ một thị trƣờng chiến lƣợc hẹp của
mình (thị trƣờng nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trƣờng riêng hay
những thị trƣờng góc cạnh) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh đang phục vụ cho thị trƣờng rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp mới
có thể đạt đƣợc sự khác biệt hóa thông qua việc đáp ứng nhu cầu của một
đối tƣợng cụ thể hoặc đạt đƣợc mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tƣợng
này hoặc đạt đƣợc cả hai mục tiêu, kết quả công ty có thể đạt đƣợc tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Chiến lƣợc tập trung có thể đƣợc sử dụng để lựa chọn những thị trƣờng
ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trƣờng mà ở đó
có đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Chiến lƣợc tập trung thƣờng bao hàm những hạn chế vê tỷ lệ phần chung
có thể đạt đƣợc, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí
thấp.
Để thực hiện chiến lƣợc tập trung thành công , doanh nghiệp cần thõa
mãn các điều kiện sau:

nhƣ R&D, bán hàng và marketing để phát triển năng lực khác biệt hóa mà còn
phải đầu tƣ vào các chức năng nhƣ chế tạo,
quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí. Sau đó là chiến lƣợc khác biệt
hóa và sau đó là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí. Với chiến lƣợc dẫn đạo chi phí
ngƣời ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tƣ ban đầu vào nhà xƣởng
chế tạo và máy móc thiết bị. Dẫn đạo chi phí không cần những nghiên cứu và
phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp nhƣ đối với chiến lƣợc khác
biệt hóa. Khi công ty muốn hƣớng đến đối tƣợng phục vụ nhu cầu của một
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế, Công ty sẽ lựa chọn chiến lƣợc tập


13

trung với cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về
cơ bản một công ty tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn
hóa hoặc là một ngƣời dẫn đạo chi phí. Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn
đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với ngƣời dẫn đạo chi phí
trong các phân đoạn thị trƣờng ngƣời này bị bất lợi. Nếu công ty sử dụng cách
tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sử dụng toàn bộ cách thức khác biệt hóa đối với
một ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác
biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trƣờng. Chiến lƣợc tập
trung là rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lực hơn để phục vụ chỉ một phân đoạn
so với việc phải phục vụ một thị trƣờng tổng thể..
c. Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc nhằm cải thiện hiệu quả và năng lực
các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất , marketing,quản lý
nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực. Trong quá trình
thực hiện chiến lƣợc nàycần có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa các
chức năng.
Mỗi chiến lƣợc chức năng đều có tính độc lập tƣơng đối nhất định

toàn đúng đắn. Các chiến lƣợc đƣợc tạo ra bởi quá trình này thƣờng bao trùm
khoảng thời gian 5 năm và đƣợc cập nhật hàng năm.


15

Hình 1.1 : Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
a. Sứ mệnh
“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một
tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lƣợc,
PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang
73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009).
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một
số lƣợng giới hạn các mục đích. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn
mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các
chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân


16

viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan
trọng khác nhƣ thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ
hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi
cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh
không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của
nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ
mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ƣu cho công ty.
b. Các mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một công ty cố gắng đạt đƣợc,

- Môi trƣờng văn hóa xã hội: quan điểm về mức sống, phong cách sống,
ƣớc vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch
chuyển dân cƣ, xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí…
- Môi trƣờng nhân khẩu học: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý cộng
đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
- Môi trƣờng chính trị - pháp luật: các quy định về chống độc quyền, các
luật về bảo vệ môi trƣờng, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,
các quy định trong lĩnh vực ngoại thƣơng, quy định về thuê mƣớn và khuyến
mãi, mức độ ổn định của Chính phủ.
- Môi trƣờng toàn cầu: các thị trƣờng hiện tại đang thay đổi, các sự
kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên
các thị trƣờng toàn cầu.
- Môi trƣờng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài
nguyên thiên nhiên, nƣớc và không khí…


18

* Mục tiêu chính của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay
đổi các khuynh hƣớng dự kiến từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự
tập trung vào tƣơng lai, việc phân tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các
doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
b) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
 Đặc điểm của chu kỳ ngành
Hầu hết các ngành đều trải qua một chu kỳ ngành, từ tăng trƣởng đến
bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Có thể nhận diện năm môi trƣờng cạnh
tranh ngành với các giai đoạn phát triển của nó,bao gồm : môi trƣờng ngành
thời kỳ đầu phát triển, môi trƣờng ngành tăng trƣởng, môi trƣờng ngành tái tổ
chức, môi trƣờng ngành bão hòa và môi trƣờng ngành suy thoái.


Tuy nhiên trong các vấn đề trên, vấn đề các lực lƣợng cạnh tranh trong
ngành đƣợc xem là quan trọng nhất. Theo Michael E.Porter giáo sƣ Trƣờng
Quản trị kinh doanh Havard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị
nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một
ngành đó là “ Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh”.