LVTS - Phm Nguyn Công Trung.pdf


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------

Phạm Nguyễn Công Trung

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
NHẰM HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------

Phạm Nguyễn Công Trung

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
NHẰM HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................3
5. Kết cấu đề tài ...........................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................................4
1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức .......................4
1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động ................4
1.1.2 Khái niệm hiệu quả ............................................................................................4
1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ...........................4
1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng ................4
1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .............................................................................6
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ............................................................................7
1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng .......................................................................10
1.2.5 Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng .........................................................12
1.3 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức ............13
1.3.1 Chỉ số đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổ chức theo Thẻ điểm cân bằng ............13
1.3.2 Liên kết bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng ..........................................15
1.3.3 Quy trình và điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng hiệu quả
hoạt động tổ chức ......................................................................................................18
1.3.4 Các thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng theo bốn phƣơng diện ..........................20
1.3.5 Một số trƣờng hợp ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo
lƣờng lƣờng hiệu quả hoạt động tại tổ chức ở Việt Nam và Thế giới. .....................27


CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SCANDINAVIAN DESIGN .................................30
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Scandinavian Design ..........................................30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................30

3.2.3 Thiết lập hệ thống mục tiêu chính thức bằng phƣơng pháp Delphi .................55


3.2.4 Hình thành Bản đồ chiến lƣợc theo Thẻ điểm cân bằng của SD Việt Nam dựa
trên hệ thống mục tiêu chính thức .............................................................................60
3.2.5 Đề xuất hệ thống chỉ số đo lƣờng nhằm đo lƣờng các mục tiêu trên Bản đồ
chiến lƣợc ..................................................................................................................63
3.2.6 Xác lập hệ thống chỉ số đo lƣờng bằng phƣơng pháp Delphi ..........................66
3.2.7 Tính trọng số và trình bày cách thức đo lƣờng. ...............................................68
3.2.8 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho hệ thống đo lƣờng ....................................76
3.2.9 Đánh giá kết quả của quá trình ứng dụng BSC nhằm hoàn thiện hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động tại SD Việt Nam ..............................................................77
3.2.10 Triển khai Thẻ điểm cân bằng tại SD Việt Nam. ...........................................80
3.3 Các nguyên nhân ứng dụng Thẻ điểm cân bằng không thành công ...................82
3.4 Một số đề xuất nhằm hỗ trợ quá trình ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại
SD Việt Nam .............................................................................................................87
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..........................................................................................88
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AITVN:

Viện Công Nghệ Châu Á

BSC:

Thẻ điểm cân bằng

Bảng 2.3: Báo cáo tài sản và nguồn vốn .............................................................. Tr36
Bảng 2.4: Báo cáo doanh thu theo đối tƣợng khách hàng ................................... Tr37
Bảng 2.5: Báo cáo tăng trƣởng doanh thu theo nhóm đối tƣợng khách hàng ...... Tr38
Bảng 2.6: Báo cáo tỷ lệ đơn hàng bị than phiền .................................................. Tr38
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng tháng 11/2015 và tháng 9/2016 ............ Tr40
Bảng 2.8: Báo cáo hiệu quả hoạt động quy trình sản xuất và bán hàng .............. Tr43
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014/2015 ................................... Tr45
Bảng 2.10: Báo cáo số lƣợng nhân sự nghỉ việc giai đoạn 2014 - 2015 .............. Tr45
Bảng 2.11: Báo cáo năng suất lao động nhân viên ............................................... Tr46
Bảng 2.12: Bảng thông tin các khóa đào tạo kỹ năng mềm 2014/2015 ............... Tr46
Bảng 3.1: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất của SD Việt Nam ................. Tr54
Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu và Hwang (2008) ........................... Tr56
Bảng 3.3: Bảng liệt kê các mục tiêu đƣợc đề xuất theo bốn phƣơng diện ........... Tr57
Bảng 3.4: Bảng biểu thể hiện mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng ........................ Tr60
Bảng 3.5: Bảng biểu tổng hợp các mục tiêu đƣợc xếp theo chiến lƣợc ................ Tr61
Bảng 3.6: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng đề xuất ......................... Tr64
Bảng 3.7: Bảng biểu thể hiện hệ thống chỉ số đo lƣờng của SD Việt Nam ......... Tr67
Bảng 3.8: Tỷ trọng các thành phần trong Thẻ điểm cân bằng SD Việt Nam ...... Tr69
Bảng 3.9: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu tăng ......................................... Tr76
Bảng 3.10: Bảng tiêu chuẩn đánh giá các chỉ tiêu giảm ...................................... Tr76
Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp loại điểm BSC ................................................... Tr77
Bảng 3.12: Bảng biểu thống kê các chỉ số đo lƣờng của hai hệ thống ................. Tr78


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................... Tr11
Hình 1.2: Ví dụ về bản đồ chiến lƣợc ................................................................... Tr17
Hình 2.1: Quy trình thiết kế sản phẩm ................................................................. Tr41
Hình 2.2: Quy trình sản xuất và bán hàng............................................................. Tr42
Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc SD Việt Nam .......................................................... Tr63

lý thuyết Thẻ điểm cân bằng làm cơ sở và đã đạt đƣợc những thành công nhƣ
Vietel, FPT, Electrolux,… Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng hiện tại đƣợc thống kê là
một trong mƣời công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.


2

Vì lẽ đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm
hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design Việt Nam”, góp phần tạo ra một cơ sở đầy đủ và đúng đắn
giúp công ty thực hiện thành công những chiến lƣợc đã đề ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Nam.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
-

Đánh giá thực trạng việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design Việt Nam.

-

Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design theo mô hình Thẻ điểm cân bằng.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là việc ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH

quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design Việt Namthông qua
những dữ liệu nội bộ nhằm biết đƣợc những hạn chế của cách thức đo lƣờng
hiện tại trong tổ chức.

-

Dựa trên những hạn chế đƣợc rút ra ở chƣơng 2, tác giả thảo luận với chuyên
gia và sử dụng phƣơng pháp Delphi nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu
quả hoạt động tại đơn vị.

Về mặt dữ liệu:
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ
của Công ty TNHH Scandinavian Design từ 01/2014 – 10/2016.
Nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc lấy từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo, chuyên gia và
khách hàng của công ty.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện bào gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH
Scandinavian Design.
Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lƣờng hiệu
quả hoạt động tại Công ty TNHH Scandinavian Design.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức
1.1.1 Khái niệm và chức năng của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động

1.2.1 Nguồn gốc và quá trình phát triển của lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động theo cách truyền thống đƣợc thực hiện dựa
trên các chỉ số tài chính.Tuy nhiên, vào năm 1990, Viện nghiên cứu Nolan Norton
đã tìm ra bằng chứng cho thấy công ty có thể đƣa ra những quyết định sai lầm nếu
dựa vào kết quả đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà chỉ sử dụng các chỉ số tài chính,
bằng chứng này đƣợc tìm thấy thông qua việc nghiên cứu từ rất nhiều công ty khác
nhau.


5

Quan điểm này cho rằng các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống chỉ cung
cấp thông tin về kết quả hoạt động của một tổ chức trong quá khứ mà hầu nhƣ
không thể cung cấp thông tin dự báo về kết quả hoạt động của tổ chức đó trong
tƣơng lai. Ví dụ nhƣ một công ty có thể hạn chế công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nhằm giảm chi phí hoạt động, từ đó gia tăng lợi nhuận trong hiện
tại. Nhƣng xét trong dài hạn, việc hạn chế công tác đào tạo có thể ảnh hƣởng xấu
đến năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó, giảm lợi nhuận của công ty.
Do vậy, David P.Norton, giám đốc điều hành Viện nghiên cứu và Robert
S.Kaplan, cố vấn chuyên môn của mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch
vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao đã thử nghiệm nhiều giải pháp và đƣa ra ý
tƣởng về thẻ điểm cân bằng. Hai tác giả tổng kết kết quả nghiên cứu này trong bài
viết Thẻ điểm cần bằng – Những thƣớc đo dẫn dắt hiệu quả hoạt động đƣợc xuất
bản năm 1992 trên tạp chí Havard Business Review.
Tiếp theo, David P.Norton và Robert S.Kaplan tiếp tục phân tích tầm quan
trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng khi liên kết với chiến
lƣợc trong bài nghiên cứu có tên tiếng Việt là Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng
trong thực tiễn trên tờ Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.
Kể từ đó, trong quá trình áp dụng vào các doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng từ
vai trò là một hệ thống đo lƣờng đã phát triển thành một hệ thống quản lý vô cùng

bởi các mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Với chức năng là hình thành
một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức, Thẻ điểm cân bằng chuyển
những mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh trở thành những thƣớc đo cụ thể. Những
thƣớc đo này đƣợc cân bằng giữa những thƣớc đo bên ngoài với các cổ đông, khách
hàng và những thƣớc đo bên trong của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi
mới, học tập và tăng trƣởng (Norton và Kaplan, 1996).
Từ khái nệm trên, David P.Norton và Robert S.Kaplan đã xây dựng Thẻ điểm
cân bằng dựa trên bốn phƣơng diện, cụ thể nhƣ sau:
Tài chính: Doanh nghiệp đo lƣờng và giám sát các yêu cầu và các kết quả về
tài chính.
Khách hàng: Đo lƣờng và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu
nhằm đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng.


7

Quá trình nội bộ: Đo lƣờng và giám sát các chỉ số và các yêu cầu của các quá
trình có vai trò quan trọng trong nội bộ của tổ chức.
Đào tạo và phát triển: Đặt trọng tâm vào quá trình tổ chức đào tạo, nâng cao
kiến thức cho nhân viên và cách thức tổ chức tận dụng những kiến thức này để duy
trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một hệ thống đo lƣờng đầy đủ về cả khía cạnh tài
chính và phi tài chính. Các kết quả đo lƣờng này giúp tổ chức xác định những vấn
đề đang tồn tại, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, từ đó có những hƣớng đi cho phù
hợp. Ngoài ra, mối liên kết giữa các khía cạnh này cũng đƣợc Thẻ điểm cân bằng
mô tả lại một cách nhất quán và cùng đƣợc gắn vào những mục tiêu, chiến lƣợc phát
triển chung của tổ chức. Điều này giúp nhà quản lý có một cái nhìn tổng quan hơn
trong công tác điều hành (Niven, 2006).
Nói tóm lại, về cơ bản, Thẻ điểm cân bằng có 3 vai trò cốt yếu, cụ thể nhƣ sau.

tới việc đạt đƣợc những mục tiêu đƣợc đề ra.
+ Vƣợt qua rào cản về con ngƣời:
Con ngƣời là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức. Vì lẽ đó, để thực hiện thành
công các chiến lƣợc, mọi thành viên của tổ chức ở mọi cấp độ trƣớc nhất là phải
hiểu rõ chiến lƣợc và cam kết thực hiện theo định hƣớng chung. BSC phổ biến và
truyền đạt những Phiếu cân bằng điểm đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và
hƣớng dẫn mọi thành viên liên kết các công việc hàng ngày với chiến lƣợc chung.
Thông qua việc phổ biến và truyền đạt chiến lƣợc bằng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức
sẽ tạo ra luồng thông tin hai chiều. Nhƣ vậy, các cá nhân sẽ phát triển Thẻ điểm cân
bằng cho bản thân, từ đó, xác định đƣợc vai trò, trách nhiệm cũng nhƣ những đóng
góp của bản thân trong trong nhóm làm việc hoặc phòng ban nhằm giúp đạt đƣợc
mục tiêu tổng thể.
Về khen thƣởng, trƣớc kia tổ chức thƣờng khen thƣởng cho nhân viên khi tổ
chức đạt đƣợc những mục tiêu về tài chính, ví dụ nhƣ lợi nhuận đạt 120% lợi nhuận
mục tiêu, cách khen thƣởng này là quá mơ hồ và hạn hẹp vì không xét đến những
nỗ lực cá nhân trong các khía cạnh khác. Vì lẽ đó, Thẻ điểm cân bằng tạo ra cơ sở
để khen thƣởng cho cá nhân, các nhóm, phòng ban một cách trực tiếp tới những
khía cạnh mà họ đã có những cố gắng tích cực. Theo cách đó, tất cả mọi thành viên


9

trong tổ chức có thể tập trung định hƣớng hiệu quả trong tƣơng lai ở những khía bản
thân đang đảm nhận, đồng thời có thể đƣa ra những quyết định và hành động cần
thiết để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra theo Phiếu thẻ cân bằng điểm.
+ Phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý:
Thẻ điểm cân bằng không những cung cấp một hệ thống gắn kết các mục tiêu,
thƣớc đo, từng chỉ tiêu cụ thể trong bốn phƣơng diện mà còn tạo ra cơ sở để tổ chức
xem xét các kế hoạch hành động để đạt đƣợc những mục tiêu này theo từng bƣớc
một. Từ đó, có thể tính toán ra nguồn lực để phục vụ cho các kế hoạch hành động

động này đều đƣợc liên kết chặt chẽ và có tính tƣơng hỗ với nhau (Ashton, 1998).
Một khảo sát nội bộ của Công ty TNHH Scandinavian Design cho thấy, trƣớc khi
ứng dụng Thẻ điểm cân bằng có 55,3% nhân lực hiểu rõ về chiến lƣợc của công ty
và con số này tăng lên đến 81,7% sau khi triển khai Thẻ điểm cân bằng. Vậy, Thẻ
điểm cân bằng có tầm quan trọng to lớn trong việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ
chức.
Nói tóm lại, Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong công tác đo
lƣờng hiệu quả và quản lý tổ chức. Tuy nhiên, để có thể phát huy hết vai trò của Thẻ
điểm cân bằng khi áp dụng trong các tổ chức trên thế giới nói chung và các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng là một điều không hề dễ dàng, cần có nhiều nghiên cứu
hơn nữa nhằm hoàn thiện quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế.
1.2.4 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết chặt chẽ và xuyên suốt từ sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thông qua bản đồ chiến
lƣợc. Tiếp đó là bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng bao gồm tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc gắn với các mục tiêu, các thƣớc
đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động và ngân sách để thực hiện chƣơng trình đó
một cách tƣơng ứng.


11

Sứ mệnh
Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
Chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc
Thẻ điểm cân bằng
Phƣơng diện
tài chính

khách hàng

Thƣớc đo quy
trình nội bộ

Thƣớc đo đào
tạo phát triển

Chỉ tiêu tài
chính

Chỉ tiêu
khách hàng

Chỉ tiêu quy
trình nội bộ

Chỉ tiêu đào
tạo phát triển

Chƣơng trình
hành động cho
các mục tiêu

Chƣơng trình
hành động cho
các mục tiêu

Chƣơng trình
hành động cho

đƣợc tổ chức xem xét dựa trên các mục tiêu đƣợc làm rõ bằng những thƣớc đo và
chỉ tiêu ở từng phƣơng diện.
1.2.5 Các phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng
1.2.5.1 Phƣơng diện tài chính
Phƣơng diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính mà tổ chức cần đạt đƣợc
theo chiến lƣợc. Đây là phƣơng diện vô cùng quan trọng, đóng vai trò chủ yếu trong
việc tổng hợp tình hình hoạt động của tổ chức và hình thành mục tiêu chung.
Phƣơng diện tài chính cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin chính xác về
kết quả, hiệu quả của nguồn lực bỏ ra nhằm đạt đƣợc mục tiêu, ngoài ra, các chỉ số
tài chính này còn tạo ra mối liên hệ trực tiếp với việc đánh giá việc thực thi chiến
lƣợc tổ chức (Jiang và Liu, 2011).
Đặc biệt hơn, phƣơng diện tài chính thể hiện giá trị, lợi ích mà các phƣơng
diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại (Niven, 2006).
1.2.5.2 Phƣơng diện khách hàng
Phƣơng diện khách hàng thể hiện các chỉ số có liên quan đến khách hàng và thị
trƣờng mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt đƣợc theo chiến lƣợc. Đối với các tổ
chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là nguồn gốc là cơ sở để đạt đƣợc
những chỉ tiêu về tài chính nhƣ doanh thu hoặc lợi nhuận.
Việc hình thành những chỉ số trong phƣơng diện khách hàng giúp tổ chức phục
vụ khách hàng của mình một cách tốt hơn cũng nhƣ đánh giá đƣợc khả năng cạnh
tranh so với đối thủ nhìn từ góc độ thị trƣờng, theo đó, góp phần đạt đƣợc những
mục tiêu về tài chính mà tổ chức đặt ra.
1.2.5.3 Phƣơng diện quy trình nội bộ
Phƣơng diện quy trình nội bộ bao gồm các chỉ số về quy trình hoạt động bên
trong mà tổ chức cần đạt đƣợc theo chiến lƣợc.Các chỉ số này phải đo lƣờng những
quy trình nội bộ cốt yếu, quan trọng đối với tổ chức, hơn nữa, cần tập trung vào các


13



14

Theo Parmenter (2007), có 03 loại chỉ số đo lƣờng:
- Chỉ số kết quả chủ yếu (Key Result Indicator – KRI): Chỉ số này cho biết tổ
chức đã thực hiện đƣợc những gì ở từng hoạt động cụ thể, có đạt đƣợc mục tiêu hay
không. Một số KRI điển hình nhƣ doanh số, thị phần, …
- Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI): Chỉ số này
thể hiện tƣơng quan giữa kết quả đạt đƣợc và nguồn lực đã sử dụng để đạt đƣợc kết
quả đó. Chỉ số này cho tổ chức biết những nhân tố nào ảnh hƣởng đến kết quả và
cách thức để cải thiện kết quả này. Một vài KPI tiêu biểu nhƣ là doanh thu trên một
nhân viên, chi phí trên một đồng doanh thu,...
- Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): Chỉ số này cho biết tình hình
thực hiện của một hoạt động. PI giúp tổ chức xác định tiến độ, trách nhiệm của các
phòng ban hay cá nhân. Ví dụ nhƣ mức độ hoàn thành công việc theo kế hoạch, tiến
độ đáp ứng quy trình bán hàng,...
Nhận xét:
Dựa vào đặc điểm của 03 loại chỉ số KRI, KPI và PI, có thể thấy rằng KPI
hƣớng tới tƣơng lai nhiều hơn 2 chỉ số còn lại là KRI và PI vì KPI liên kết chặt chẽ
với chiến lƣợc và thể hiện hành động rõ ràng hơn.
Hơn nữa, trong quá trình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn hiện nay,
các tổ chức có xu hƣớng kết hợp cả KPI tài chính và KPI phi tài chính, cách tiếp cận
này không những tận dụng đƣợc lợi thế của thƣớc đo tài chính, đó là xác định chính
xác những gì diễn ra trong quá khứ mà còn biết đƣợc các thông tin về những gì
đang diễn ra trong thƣớc đo phi tài chính, còn gọi là các dữ liệu định lƣợng nhƣng
phi tiền tệ.
Kaplan và Norton (1996) đề nghị sử dụng quy tắc 20/80/20 khi ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng vào thực tiễn, tức là BSC không nên có nhiều hơn 20 KRI, 80 PI và
20 KPI. Trong khi đó, Parmenter (2007) lại đề xuất quy tắc 10/80/10, có nghĩa là
BSC của tổ chức không nên có nhiều hơn 10 KRI, 80 PI và 10 KPI.

các phƣơng diện trong Thẻ điểm cân bằng đƣợc liên kết với nhau thông qua mối
quan hệ nhân quả từ trên xuống.