ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHÚC NGỌC PHÚ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS. TS. Lê Đức Niêm

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;

Đồng thời giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động. Tuy
nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi Việt Nam gia


2
nhập tổ chức thương mại thế giới, thì sản phẩm bia của Công ty bị
cạnh tranh gây gắt bởi nhiều hãng bia khác nhau trong và ngoài
nước. Việc tranh giành khách hàng, thị phần diễn ra thường xuyên,
mặc dù Công ty đã chú trọng khâu hệ thống kênh phân phối nhưng
vẫn còn thiếu sót trong khâu thiết lập các chính sách cho hệ thống
kênh phân phối. Điều này dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối sản
phẩm bị chồng chéo, làm giảm Lợi nhuận, mất lòng tin của hệ thống
kênh phân phối đối với Công ty, đồng thời làm giảm đi Doanh thu,
Lợi nhuận và ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh và thương hiệu của
Công ty…
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài“Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần
Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là trên cơ sở tổng quan
lý luận và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia
tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây
dựng các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương Mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Là các vấn đề có liên quan đến hệ thống kênh phân phối
sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây
Nguyên.

Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ
chức liên quan trong quá trình mua bán hàng hóa. Kênh phân phối là
đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu
của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường đồng thời là đối tượng
nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế và thương
mại ở tầm vĩ mô.
1.1.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối
Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng
quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:
- Bán hàng; Thông tin; Truyền thông cổ động; Giao tiếp; Đáp
ứng nhu cầu; Thương lượng; Lưu chuyển vật chất; Tài trợ; Chia sẻ
rủi ro.
1.1.3. Cấu trúc kênh và Số lượng các cấp của kênh phân phối
- Cấu trúc kênh phân phối
Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài
của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào
kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh
là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh.
- Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung
gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất

Kênh ba
cấp

Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Khách
hàng

Người bán
sỉ nhỏ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Người
bán lẻ



Người
sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ
của người sản xuất

Khách
hàng

Khách
hàng
Người phân phối
tư liệu sản xuất

Khách
hàng

Hình 1.2. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp
của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng
cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
- Dòng chuyển quyền sở hữu
- Dòng đàm phán.


6
- Dòng vận động vật chất.

Hình 1.3. Kênh marketing truyền thống

- Hệ thống marketing dọc
Người bán lẻ
Người bán sỉ
Người sản xuất
Hình 1.4. Hệ thống marketing dọc

Khách
hàng


7
- Hệ thống marketing ngang
- Hệ thống marketing đa kênh
Tuy nhiên, những hệ thống kênh phân phối mới cũng gây nên
những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh, như việc
phát sinh mâu thuẫn khi các hệ thống kênh phân phối tranh giành nhau
cùng một nhóm khách hàng, và việc kiểm soát phức tạp hơn khi những
hệ thống kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.
Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi
hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống kênh phân
phối với cấu trúc đa kênh.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi
ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên
khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực
hiện một hay nhiều chức năng.
Những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của
những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu


Văn phòng

Văn phòng

Người mua
Tổ chức

Nhà phân phối

Người mua
Tổ chức

Hàng tiêu dùng ( 2C)
Kênh phân phối trực tiếp
Nhà sản xuất

Người TD

Kênh phân phối gián tiếp
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất

Vănphòng

Nhà bán lẻ

Người TD


tổ chức PP

Thị trường thay
đổi nhanh chóng

Dòng sản phẩm hoàn
chỉnh

Các giai đoạn đầu
của CKS

Phân phối trực tiếp
bởi nhà sản xuất
Mua hàng lớn và
không thường
xuyên

Sản phẩm phức
tạp

Số lượng nhỏ các
khách hàng tập trung
về địa lý

Cần các dịch vụ
hỗ trợ

Tiến trình mua
hàng phức tạp


bia chủ yếu của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn
ảng 2.4. Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh Công ty
ĐVT: %
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Doanh
thu thuần ( ROS)
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ
sở hữu ( ROE)
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Tổng tài
sản (ROA)

2015

2016

2017

0,60%

0,57%

1,11%

49,55%

53,96%

116,55%

9,26%


Hình 2.2. iểu đồ tình hình tiêu thụ bia của công ty giai đoạn 2015-2017

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA
SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017
2.2.1. Tổ chức kênh phân phối
- Công tác tổ chức kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần thượng mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên được tổ chức theo kênh bán hàng truyền thống,
theo sơ đồ sau:
Công ty
CPTM
Bia Sài Gòn
Tây Nguyên

Đại lý cấp
2

Đại lý cấp
3

Nhà phân
phối
Đại lý cấp
3

NGƯỜI
TIÊU
DÙNG

Nhà phân
phối

Đại Lý cấp
2

Đại Lý cấp
3

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 2.5. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 3 cấp

Nhìn chung, Hệ thống phân phối bia Sài Gòn của công ty đang
thực hiện theo hệ thống kênh truyền thống 2 cấp và 3 cấp.
Do tính liên kết yếu nên các dòng thông tin phản hồi trong hệ
thống kênh khó được quản lý, từ đó hạn chế khả năng phản ứng của
hệ thống cũng như hạn chế khả năng tổng hợp và phân phối thông tin
của các thành viên, khó áp dụng công nghệ thông tin vào công tác
quản lý hệ thống.
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
của công ty
- Quản lý dòng chảy
Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần
thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được thể hiện thông qua các
dòng vận động (dòng chảy) trong kênh. Do đó, các chính sách quản lý
kênh chủ yếu tác động vào các dòng vận động của kênh để nhằm thực
hiện mục tiêu của công ty. Công tác quản lý kênh được thực hiện qua


Sức mạnh bán hàng

- Tài chính (Tỷ đồng)
- Văn phòng đại điểm giao dịch,
kho bãi
- Phương tiện vận chuyển

Bộ máy nhân sự đầy đủ từ quản lý,
kết toán, nhân viên bán hàng...
Có kỹ năng bán hàng Có khả năng thuyết phục khách
tốt
hàng và khả năng đàm phán tốt
Nhân viên hiểu biết về những đặc
điểm của các sản phẩm bia, ưu
Hiểu biết về sản phẩm
điểm của sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh
Bộ máy hoạt động

(Nguồn: Công ty CP thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên)


14
ảng 2.7. Sự phát triển của các thành viên trong hệ thống kênh
phân phối
ĐVT: Đại lý
CHỈ TIÊU
Nhà phân phối (đại lý
cấp 1)

99

100

2

102

1

101

400

430

410

30

108

-20

95

14.954 15.190 14.913

236




15
- Trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân
phối
Để làm rõ trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh
phân phối của mình, công ty luôn luôn quy định rõ các điều kiện và
trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm
việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán
hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi
thành viên trong kênh phải thực hiện.
Tuy nhiên với mô hình hiện tại công ty mới chỉ gắn và phân
công trách nhiệm đến với các trung gian phân phối là các nhà phân
phối và một số trung gian (đại lý cấp 2 và cấp 3) nhất định, đối với
hầu hết các trung gian bán buôn (Đại lý cấp 2, bán lẻ (Đại lý cấp 3)
công ty chưa có qui định chặt chẽ về quyền và trách nhiệm, nên họ
rất dễ vi phạm.
- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống
Công ty đã ban hành và thực hiện nhiều chính sách để khuyến
khích các các thành viên trong kênh hoạt động
 Chính sách giá
 Chính sách chiết khấu
 Các chính sách hỗ trợ
Ngoài ra, Tổng công ty và Công ty thường tổ chức các đợt
khuyến mãi cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng bằng các
quà tặng như: xe máy, tivi, tủ lạnh, máy tính xách tay, nồi cơm điện,
quạt điện...qua các hình thức như bật nắp trúng thưởng, chương trình
tiệc cưới, chương trình tri ân khách hàng, thẻ cào may mắn, khui nắp
trúng thưởng….
Hỗ trợ cho các quán nhà hàng các vật phẩm quảng cáo như tủ

Chính sách chiết khấu
Chính sách hỗ trợ
Đại lý cấp 3
Chính sách giá
Chính sách chiết khấu
Chính sách hỗ trợ

Rất hài
lòng

Mức độ
Hài
Chưa
lòng
hài lòng

03
10
16

90
65
70

07
20
14

0
03


trong hệ thống kênh phân phối:


Mâu thuẫn theo chiều ngang giữa các bộ phận thuộc một

cấp kênh
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP TM BIA SÀI GÒN
TÂY NGUYÊN
2.3.1. Những ưu điểm


17
2.3.2. Những tồn tại và hạn chế
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN
TÂY NGUYÊN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY
3.1.1. Những định hướng chung
- Dự báo môi trường kinh doanh của C ty trong thời gian đến
- Dự báo khả năng của Công ty trong thời gian đến
3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty
- Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty
- Đảm bảo các mức tăng trưởng tăng so với năm trước liền kề:
+ Sản lượng tiêu thụ tăng từ 05% trở lên.
+ Doanh thu, lợi nhuận tăng từ 10% trở lên.

năng xâm nhập thị trường mục tiêu cao với chi phí duy trì hoạt động
của kênh hợp lý, tránh lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động
chung của toàn hệ thống, kênh phân phối phải là một khối thống nhất
có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp…
Người bán lẻ (đại lý cấp 3)
Nhà phân phối, Đại lý cấp 2

Khách
hàng

Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Hình 3.1. Hệ thống phân phối liên kết dọc

- Điều chỉnh công tác quy hoạch (tái cấu trúc) hệ thống kênh
Với mục tiêu phát triển kênh đồng đều theo địa bàn để đảm bảo


19
độ phủ và kịp thời phục vụ người tiêu dùng, cũng như giảm chi phí
bán hàng cho hệ thống đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, tăng
cường công tác chăm sóc khách hàng… thì công ty nên quy hoạch
giảm bớt số lượng nhà phân phối, lựa chọn các nhà phân phối chất
lượng đủ mạnh về tài chính, hệ thống và kinh nghiệm bán hàng…,
đồng thời phân bổ lại các nhà phân phối theo địa bàn giảm các nhà
phân phối tại các trung tâm thành phố và tăng các nhà phân phối tại
các tuyến huyện.
Việc tái quy hoạch công ty nên lấy số đơn vị hành chính của
huyện làm căn cứ phân bổ nhà phân phối và lấy đơn vị hành chính
của xã làm căn cứ phân bổ đại lý cấp 2, điểm bán.


2 Đại lý cấp 2

75

85

50

60

40

90

102

60

72

48

Tổng

(Nguồn tác giả đề xuất, phân bổ theo địa bàn )
3.2.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh
- Quản lý dòng chảy
- Thứ nhất: Quản lý dòng thông tin
- Thứ hai: Quản lý dòng vận động vật chất.

Lựa chọn, thay đổi và mở rộng

Các tiêu chuẩn lựa chọn
- Tiêu chuẩn theo quy
định

Hình 3.2. Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối

Trên cơ sở quy trình này, công tác tuyển chọn các thành viên
cần kết hợp đánh giá Nhà phân phối và các đại lý cấp 2 lớn tại các
tuyến nơi chưa có nhà phân phối, hoặc có nhưng nhà phân phối yếu,
không đủ năng lực.
ảng 3.2. Xếp hạng nhà phân phối (C1) sau đánh giá
Nội dung
Loại
Mức điểm

Xếp hạng
Bạch kim

Vàng

Bạc

≥ 90

70 - 89

50 - 69


định giá bán tối thiểu của đại lý cấp 2 cho đại lý cấp 3, nhằm đảm
bảo ổn định giá thị trường và lợi nhuận lâu dài cho nhà phân, quản lý
được dòng chảy sản phẩm bia Sài Gòn, tránh tình trạng xung đột về
giá các nhà phân phối lớn chạy theo sản lượng...


22
* Hoàn thiện chính sách chiết khấu
* Hoàn thiện chính sách khuyến mại
* Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ khác
ảng 3.4. Chính sách hỗ trợ cho các thành viên sau đánh giá
Stt
1

Chính sách hỗ trợ
- Hỗ trợ vận chuyển và chi phí bốc dỡ
khi công ty vận chuyển đến nơi

2 - Ưu tiên nhận hàng mùa cao điểm

Hạng nhà phân phối
Bạch kim Vàng Bạc
x
x

x

x

x

- Thưởng mậu mãi (quý, năm) theo
doanh số bán hàng

(Nguồn tác giả đề xuất)
* Hoàn thiện các chính sách chế tài
Vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng diễn biến phức tạp,
việc áp dụng các chế tài đối với hành vi cạnh tranh không lành mạnh
nói chung và cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên trong
hệ thống kênh phân phối bia của công ty Cổ phần thương mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên nói riêng vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là ở
khâu tổ chức thi hành. Do đó, công ty cần hoàn thiện quy định các
chế tài pháp lý điều chỉnh hành vi của các thành viên trong hệ thống
kênh của mình, góp phần tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh
và bình đẳng. Đối với vấn đề này tác giả đề xuất giải pháp chế tài
cho các nhà phân phối và đại lý cấp 2 sau khi đã được quy hoạch mà
vi phạm việc bán lấn vùng lấn tuyến, bán dưới mức giá công ty quy


23
định… Công ty nên đưa ra 04 mức:
Lần 1: Cắt 30% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 2: Cắt 50% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 3: Cắt 100% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 4: Cắt hợp đồng.
Tuy nhiên, vì đây là những vi phạp thường xuyên của bất kỳ
công ty nào nên việc xử lý vi phạm công ty cần thực sự khéo léo,
“hợp tình, hợp lý” để không dẫn đến sự bất mãn của các thành viên
đối với công ty.
- Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên
3.2.3. Chính sách truyền thông quảng cáo hỗ trợ phân phối