MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................4
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.....................................6
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........................6
1. Khái niệm..................................................................................................6
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...............................................................6
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................................6
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực...................................................7
2.1. Thu hút nguồn nhân lực...................................................................8
2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...............................................16
2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực..........................17
II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................21
1. Khái niệm................................................................................................21
2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp......................................................................................22
3. Các tiêu chuẩn đánh giá..........................................................................24
4. Các phương pháp đánh giá chính...........................................................25
4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm....................................................25
4.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu..............................................27
4.3. Phương pháp xếp hạng...................................................................28
4.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng...............................28
4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc..........................29
5. Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá....................................29
CHƯƠNG II
TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...............................................................31
I. TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay........................................................52
1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc trong các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay......................................................................52
1.2. Phương pháp đánh giá trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
..............................................................................................................53
1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá ...............54
2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp......................................................................................55
II. KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.................57
1. Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và quản trị
theo quy trình (MBP)..................................................................................57
1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( Management by Objectives –
MBO).....................................................................................................58
1.2 Phương pháp quản trị theo quy trình ( Management by Process –
MBP).....................................................................................................61
1.3. So sánh giữa hai phương pháp quản trị.........................................62
2. Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI.............................................63
3. Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI..........................65
3.1. Các công cụ cơ bản ......................................................................65
2
Việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cũng giống như đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc tại các bộ phận khác, cần có những
công cụ phục vụ cho việc đánh giá, nhằm đem lại hiệu quả đánh giá
chính xác nhất và phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Các công cụ sử dụng có thể là những công cụ hữu hình
như các biểu mẫu, chỉ số đánh giá, nhưng cũng có thể là những công cụ
vô hình góp phần thực hiện công việc đánh giá hiệu quả hoạt động.
Đồng thời đó cũng là những công cụ hữu ích cho việc xây dựng các chỉ
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì những lí
do đó mà em đã mạnh dạn chọn đề tài “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả
KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả
năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” để làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp Đại học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực, và những hiểu biết nói chung về chỉ số đánh giá hiệu quả KPI, luận
4
văn chú trọng phân tích những chỉ số KPI gắn liền với các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, đề xuất những cơ sở cần thiết cho việc áp dụng KPI và đánh
giá khả năng áp dụng mô hình sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ số KPI gắn liền với các hoạt
động chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu những nét cơ
bản đặc trưng của chỉ số KPI nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tác
dụng của những chỉ số KPI giới hạn trong phạm vi các hoạt động chức năng
của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng KPI quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp nghiên
cứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương
pháp so sánh, phương pháp dẫn chiếu…nhằm đạt được nục đích đặt ra đối với
đề tài nghiên cứu.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề tài được
kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. : Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị
là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ
sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
6
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế
giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực
đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và
theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan
niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế
chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá như nước ta thì
khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2].
Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ
chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến chú trọng
đến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc về các
nhóm được hưởng lợi ích đó là :
• Khách hàng
• Nhân viên
• Cổ đông
• Môi trường (xã hội và sinh thái)
Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải giúp
nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ
chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là
mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi
điều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên
hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước như sau (xem hình 1).
Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Đề ra các chính sách và kế hoạch
Thực hiện các chương trình
Kiểm tra và đánh giá chương trình
Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực[2].
Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bước
quan trọng nhất. Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cần
nguồn nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về khả năng, trình độ như thế
nào? Nhân sự có thể lấy được từ nguồn nào?... Sẽ dễ dàng và đơn giản hơn
nếu trong tổ chức có hệ thống lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả,
mà trong thời đại ngày nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụng
khoa học công nghệ thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn với
doanh nghiệp.
Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất nhiều
phương pháp khác nhau thường được chia thành hai loại: phán đoán và toán
học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp
này. Ví dụ như, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và
sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các
chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài
giả định vào dự báo khách quan cuối cùng. Trong phần phân tích dưới đây,
em xin nhắc đến các phương pháp chủ yếu được dùng phổ biến và phù hợp
với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: phân tích xu hướng, phân tích tỷ
9
suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi tính, phán đoán của cấp
quản trị và kĩ thuật Delphi…
2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết
thức
Kỹ
năng
Khả
năng
10
LƯƠNG BỒNG VÀ PHÚC LỢI
AN TOÀN VÀ Y TẾ
GIAO TIẾP NHÂN SỰ VÀ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN
LỰC
TUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG
Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó
các phương pháp chính là:
1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân
phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân
viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua
bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các
nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông
tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
2. Quan sát
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm
việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc
người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông
tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.
4. Ghi chép lại trong nhật kí
Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách
yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn
12
sổ. Nhờ phương pháp này mà việc công nhân viên phóng đại tầm quan trọng
của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải
quyết được.
5. Bảng danh sách kiểm tra
Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân
người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm
tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
6. Phối hợp các phương pháp
Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn
thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như
muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử
dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu
các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với
phương pháp quan sát. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô
tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ
năng và khả năng của nhân viên) (xem phụ lục 1).
2.1.3 Tuyển mộ
“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm”[2].
Ứng viên có thể được tuyển mộ từ hai nguồn chính là nguồn bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
13
• Người lao động tự nộp đơn
• Các trung tâm giới thiệu việc làm
• Thị trường lao động
• Nhân viên cũ của công ty
• Người quen giới thiệu
14
Tuyển dụng nguồn nhân lực bên ngoài có những ưu điểm và nhược điểm
như sau:
* Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa
dạng;
- Môi trường làm việc mới mẻ;
- Người lao động thuần nhất hơn,
người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu;
- Người lao động mới có nhiều động
lực làm việc.
* Nhược điểm:
- Người lao động chưa quen với môi
trường làm việc mới;
- Chi phí tuyển dụng cao hơn;
- Mất nhiều thời gian.
2.1.4 Tuyển chọn
Nếu tuyển mộ là quá trình tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn là
quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để
làm việc cho công ty.
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên
tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị
nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện
công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến hiệu quả của quản
• Đáp ứng nhu cầu thoả mãn và phát triển bản thân của nhân viên, tạo
điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển, tạo thái độ và phong
cách làm việc của nhân viên, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo
trong công việc của nhân viên.
2.2.2 Tiến trình đào tạo và phát triển
Ứng
viên bị
loại
Môi
truờng
bên ngoài
16
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm sáu bước được
trình bày như sau (xem hình 4).
Định rõ nhu cầu Đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn phương pháp phù hợp
Lựa chọn các phương tiện phù hợp
Thực hiện chương trình Đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình Đào tạo và phát triển
Hình 4: Tiến trình đào tạo và phát triển
Nguồn: R. Wayne and Robert M. Noe, Op. Cit., p.272
2.2.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển
Các phương pháp đào tạo và phát triển gồm có mười sáu phương pháp
được áp dụng cụ thể cho từng truờng hợp, phù hợp với nhu cầu đào tạo khác
nhau của từng doanh nghiệp (xem phụ lục 2).
2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thứ ba có liên quan đến các chính sách khuyến khích,
động viên nhân viên làm việc hăng say tích cực, gắn bó với tổ chức, làm việc
với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Giao cho nhân viên đúng người đúng việc,
triển qua các giai đoạn, đặc biệt trong vài chục năm trở lại đây, vấn đề tài
chính không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Những đãi
ngộ phi tài chính càng ngày càng trở nên quan trọng hơn. Đó chính là bản
thân công việc và môi trường làm việc. Một công việc hấp dẫn, có tính thách
thức, một môi trường làm việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ
hội thăng tiến… chính là những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong
doanh nghiệp (xem hình 6).
Tài chính
Lương bổng và đãi ngộ
Phi tài chính
Gián tiếp
-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Hưu trí
+An sinh XH
+Đền bù
+-Trợ cấp giáo dục
+Dịch vụ
-Vắng mặt được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ
+Ốm đau
-.
Bản thân công
việc
-Nhiệm vụ thích
thú
-Phấn đấu
chiến lược đều không thể thiếu nguồn lực quan trọng là con người. Và chính
vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực sao cho hiệu quả, thiết kế, bố trí nhân sự
đáp ứng mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp, cũng như phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp là trách nhiệm quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực (xem hình 7).
Trực tiếp
-Lương công nhật
-Lương tháng
-Hoa hồng
-Tiền thưởng
20
Hình 7: Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp[5].
Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát
triển nguồn nhân lực.
II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai
trò quan trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất
bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống
còn của doanh nghiệp.
Theo em, đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự
hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ
và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra.
Cũng từ những nghiên cứu của bản thân, em cho rằng, đánh giá hiệu quả quản
21
trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ
trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó còn là việc đánh
giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là
phận khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng
góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi, đặc
biệt với những nhân viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân,
chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào.
• Tuyển dụng nhân sự:
Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại
bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ
phận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế
hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá
trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy
được trong quá trình tích lũy thành tích.
Như vậy, có thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều
phía trong đó có cấp nhân viên, phòng, ban trong doanh nghiệp và tổng thể
doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết
được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kĩ năng, kiến thức và
năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như
thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển
và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá
hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những
tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo
hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh
hưởng tới những thành viên khác trong phòng, ban. Còn đối với doanh
nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình
23
đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của
công việc; đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý… của nhân viên,
từ đó có đường hướng, phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cống
hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp.
3. Các tiêu chuẩn đánh giá
Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, điều kiện tiên
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm
riêng. Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương
pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau. Có năm phương
pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là:
• Phương pháp đánh giá cho điểm
• Phương pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu
• Phương pháp xếp hạng
• Phương pháp ghi chép vụ việc
• Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh
giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía khách
hàng, phương pháp đánh giá 360
0
hay toàn diện...Trong khuôn khổ luận văn
này, em xin trình bày chi tiết về hai phương pháp đánh giá chính là phương
pháp đánh giá cho điểm và quản trị theo mục tiêu.
4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm
25
Copyright: Tài liệu đại học ©