CHƯƠNG III PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH PBOX VIỆT NAM

1. Tình hình lao động tại Công ty
Tình hình lao động tại Công ty được thể hiện một cách tổng quát qua bảng
sau:
Bảng III.1. Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty năm 2009.
Phân loại lao động Đơn vị Số lượng Tỷ trọng
Theo sản xuất
- Gián tiếp Người 32 14.5
- Trực tiếp Người 188 85.5
Theo giới tính
- Nam Người 185 84.09
- Nữ Người 35 15.91
Trình độ văn hoá
- Đại học Người 15 6.81
- Cao đẳng, trung cấp Người 20 9.09
- Bậc thợ công nhân Người 185 84.1
- Bậc 6 Người 22 10
- Bậc 5 Người 17 7.72
- Bậc 4 35 15.9
- Bậc 3 Người 46 20.9
- Bậc 2 Người 65 29.54
- Bậc thợ bình quân 3,12
Tổng cộng Người 220 100


với những thay đổi trên thị trường.
Đối với Công ty TNHH Pbox Việt nam sản xuất theo đơn đặt hàng của
khách hàng, nên những chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty
không được rõ ràng, không được chính xác. Để lập được nguồn nhân lực, Công
ty dựa vào tình hình sử dụng thực tế nguồn nhân lực tai Công ty, căn cứ vào
thình hình sản xuất kinh doanh thực tế trong từng giai đoạn, phân tích công việc
để làm cơ sở xác định lượng lao đông hao phí cần thiết khi hoàn thành khối
lượng công việc trong kỳ, từ đó xác định việc nao cần tuyển thêm người, công
việc nào cần điều tiết công việc cho phù hợp.
2
2
2.1. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
2.1.1. Xác định nhu cầu lao động trực tiếp
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty dựa vào mức sản lượng sản
xuất , mức sản lượng bán của năm trước, dựa vào nhu cầu thị trường, dựa vào
tình hình biến động thế giới, năng lực sản xuất của Công ty , để lên kế hoạch sản
xuất .
Từ đó, Công ty TNHH Pbox Việt Nam , xác định số lượng công nhân sản
xuất dựa vào định mức lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm.
Do đặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng của
khách hàng. Do đó, số lượng công nhân cũng thay đổi theo mùa vụ, khi đơn đặt
hàng nhiều thì thuê thêm nhiều công nhân và khi có ít đơn đặt hàng thì cho công
nhân nhỉ. Nên việc xác định nhu cầu lao động sản xuất trong năm chỉ là tương
đối và không được đưa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách cụ thể
2.1.2. Nhu cầu nhân lực ở khâu gián tiếp:
Lao động gián tiếp là những lao động phục vụ gián tiếp cho quá trình sản
xuất kinh doanh, là những người không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại là
những người đảm bảo cho quá trìng sản xuất lưu thông và tiêu thu hàng hoá
được điễn ra liên tục. Lao động gián tiếp là nhân viên và cấp quản lý lãnh đạo.
Họ là những người có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, có những chức danh

của những người làm trong Công ty, bên cạnh đó cũng có các lao động bên
ngoài vào xin việc. Các ứng viên đó đáp ứng được những yêu cầu là , tốt nghiệp
THCS, có sức khoẻ tốt, đảm bảo yêu cầu về kỷ luật và có kỷ luật lao động tốt.
Vì lao động phổ thông nên yêu cầu đặt ra để tuyển dụng đối với công nhân làm
việc ở phân xưởng là không cao và việc tiến hành tuyển dụng đối với lao động
cũng đơn giản và được giao cho người có trách nhiệm thuộc phòng tổ chức lao
động hành chính thực hiện và quyết định.
Việc tuyển dụng công nhân đững ở tổ máy, công nhân ở Phân xưởng sx,
và các tổ hỗ trợ… thì yêu cầu bậc thợ là trình độ cao hơn, nên cần có trình độ
kỹ thuật và tay nghề, nen phòng tổ chức lao động sẽ kết hợp với các tổ trưởng
và phòng kỹ thuật để tuyển dụng.
.Ví dụ: tiêu chuẩn tuyển dụng công nhân ở tổ máy vào biên chế là:
4
4
Các tiêu chuẩn
yêu cầu
Mong muốn Có thể chấp nhận
- Trình độ:
+ Văn hoá Tốt nghiệp các trường
trung cấp dạy nghề
Đã tốt nghiệp 12
+ Bậc thợ Bậc 4 Bậc 3
- Kinh nghiệm Đã làm được 1 năm Đã làm được 1 năm
+ Ý thức Có tinh thần trách nhiệm
và kỹ thuật tốt
Có tinh thần trách nhiệm và
kỹ thuật tốt
+ Giới tính Nam Nam
+ Tuổi 23 tuổi 23 tuổi
3.2. Đối với lao động gián tiếp

Để nâng cao năng suất sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, của thị trường
đồng thời có đủ sức cạnh tranh với những đối thủ của mình trên thị trường, đã
làm cho các doanh nghiệp đầu tư trang bị thêm trang thiết bị mới, có công nghệ
kỹ thuật hiện đại hơn.
4.2.Các phương pháp đào tạo:
4.2.1. Đối với công nhân sản xuất:
Công ty TNHH Pbox sử dụng phương pháp đào tạo sử dụng kỹ năng và
được diến ra tại chỗ đối những công nhận mới được tuyển vào.
Phương pháp đào tạo này thường được phân công theo kế hoạch đào tạo
giữa những người hướng dẫn là công nhân vào trước lành nghề, có kỹ năng cao
với những công nhân có trình độ tay nghề thấp. Cách thức đào tạo diễn ra đơn
giản theo hình thức người hướng dẫn kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cho những
công nhân cần được đào tạo, biết cách vận dụng sử dụng máy móc và những
công việc khác nhau. Trong quá trình làm việc, các công nhân này sẽ quan sát,
ghi nhớ, học tập và thực hiện lại công việc theo người hướng dẫn.
Phương pháp đào tạo này đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém có thể đào tạo nhiều
người cùng một lúc. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản
phẩm, Công ty không cần có các phương tiện như phòng học, đội ngũ cán bộ
giảng dạy riêng, học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế
và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp
này cũng có một số nhược điểm là: người hướng dẫn thường không có kinh
nghiệm về sư phạm nên khó có thể hướng dẫn học viên theo một trình tự từ dễ
đến khó, theo đúng quy trình công nghệ, nên học viên khó tiếp thu được một
cách khoa học.
6
6
Còn đối với những công nhân vào làm trước, được vào biên chế, hàng năm
Công ty tổ chức học và thi nâng bậc. Chi phí cách thức này tốn kém và mất
nhiều thời gian hơn, Nhưng đem lại hiệu quả cao hơn.
4.2.2. Đối với lao động gián tiếp:

động, việc duy trì các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi
chúng.
Tại Công ty, việc lập định mức tiêu hao thời gian cho một m
2
được thực
hiện với sự kết hợp giữa phòng kỹ thuật và phòng tổ chức lao động hành
chính.Việc lập định mức này được Công ty tiến hành một cách thường xuyên,
dựa vào phương pháp phân tích tính toán và kinh nghiệm.Vì vậy mức lao động
dược xây dựng có độ chính xác cao, có tác dụng lớn đối với công tác quản lý sản
xuất kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, nó tốn nhiều thời gian và chi phí.
:
7. Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty:
7.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động .
7.1.1. Phân tích tình hình tăng giảm số công nhân sản xuất:
Công nhân sản xuất là người trực tiếp làm ra sản phẩm, trực tiếp phục vụ
sản xuất, sự biến động cuả lực lượng lao động này ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả sản xuất cuả Công ty.
Bảng III.3 : Quy mô lao động của Công ty qua các năm
ĐVT: người
Chỉ tiêu
2007 2008 2009 08 / 07 09 / 08
SL % SL % SL % CL % CL %
Tổng lao động 110 100 160 100 220 100 50 45.45 60 37.5
-Lao động trực
tiếp
83 75.45 115 71.8 188 85.5 32 38.55 73 17.5
- Lao động gián
tiếp
27 24.55 45 28.2 32 15.91 18 66.67 -13 -28.8


Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch đầu sử dụng = Số lượng lao động (T)
Trong đó:
Q
1,
Q
k
:giá trị sản lượng sản xuất kỳ thuật phân tích và kỳ gốc.
T
1,
T
k
: số lượng lao động kỳ phân tích và kỳ gốc.
Ý nghĩa : cho phép ta kết luận tình hình quản lý và sử dụng công nhân của
doanh nghiệp là tốt hay xấu, nó là chỉ tiêu phản ánh hiêu suất sử dụng lao động.
Mức biến động tưyệt đối về số lượng lao động
∆T =
k
1
k1
Q
Q
.TT −
Ý nghĩa: cho phép ta đánh giá về tình hình tuyển dụng và đào tạo công
nhân, chỉ tiêu này phản ánh về quy mô khối lượng.

Mức biến động tương đối:
9
9
56,23%x100%
.29425.881.484

2001
=−=
(người)
Năm 2008 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng 105%, thì
Công ty đã lãng phí số lao động là 23 người tương ứng là 17.09%
Như vậy trong năm 2009 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng
201%, thì Công ty đã lãng phí số lao động là 31 người tương ứng là 16.6%

7.1.2. Phân tích tình hình biến động của các loại lao động khác.
Đó là so sánh sự biến động của các bộ phận phục vụ, phụ trợ so với các
bộ phận sản xuất chính, tổng số nhân viên so với công nhân sản xuất chính để
thấy được sự tăng giảm của bộ phận này, từ đó đánh giá được hiệu quả sử dụng
những bộ phận lao động này.
Ta có các chỉ tiêu sau:

Tỷ lệ giữa bộ phận phục vụ so
với công nhân sản xuất chính
=
Nhân viên phục vụ phụ trợ
x 100%
Số công nhân sản xuất chính
Tỷ lệ giữa tổng số nhân viên quản
lý so với công nhân sản xuất chính
=
Tổng số nhân viên quản lý
x 100%
Số công nhân sản xuất chính
Bảng III.5: Biến động các loại lao động khác qua các năm
ĐVT: người
10