CHƯƠNG III HO N THIÀ ỆN HỆ THỐNG KÊNH PH NÂ
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT TH NHÀ
3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh.
3.1.1. Thị trường mục tiêu:
Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty l nhà ững cá nhân,
tổ chức có nhu cầu sử dụng thạch trên to n quà ốc. Khách h ng chà ủ yếu của
Công ty l nhà ững người có thu nhập thấp v trung bình, ngo i ra có mà à ột số bộ
phận l ngà ười có thu nhập khá v cao.à
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách
tăng 12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện
sự tăng trưởng n y nhà ư sau:
Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển
kinh tế Việt Nam năm 2002
* Tăng trưởng GDP trên 7%
* Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng
5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%)
* Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2
nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%)
* Giá trị các ngh nh dà ịch vụ tăng trên 7%
* Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD,
tăng 7%.
* Sức mua dân cư tăng 21%
* Chỉ số giá trị 4%
( Nguồn: Thời báo ngân h ng sà ố Xuân 2004)
Đời sống người dân ng y c ng à à được nâng cao l cà ơ hội v cà ũng là
thách thức cho Công ty.
3.1.2. Sản phẩm
Công ty Việt Th nh cung cà ấp cho thị trường các loại thạch. Đây l sà ản
phẩm có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an to n thà ực phẩm cao nhưng
giá trị đơn vị sản phẩm thấp v à đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì,
th nh phà ẩm, hương vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách h ng mà ục

Sản lượng sản phẩm Tấn
1550
3 Doanh thu
Tỷ đồng
29
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới:
Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước:
Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu thụ
( Tấn)
Tỉ trọng
%
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu
thụ ( tấn)
Tỉ
trọng
%
2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100
2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100
2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100
2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100
2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu của Công ty trên thị trường:
- Đối với thị trường Miền Bắc:

* Số cấp bộ trung gian:
Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính l chià ều d i kênh. Do à đặc
điểm của sản phẩm l có tính tiêu chuà ẩn cao, đồng thời khách h ng thà ường
mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh d i. Chià ều
d i kênh chà ịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố l các yà ếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ
tiến h nh sà ản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương
Định Th nh phà ố H Nà ội m sà ản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả
nước, đặc biệt l à ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi
Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh d i mà à
sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác
nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau
nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề
xuất sau:
đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung v các khu và ực
miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh d i v kênh 3à à
cấp. Kênh n y có thà ể được tổ chức như hình ở dưới đây:
Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Với kênh n y Công ty có thà ể phân phối trên một thị trường lớn với số
lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng
kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa h ng già ới thiệu sản
phẩm trước cổng Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty v các khoà
của Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội th nh v ngoà à ại th nh Hà à
Nội.
Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa H Nà ội.
* Mật độ trung gian:
Sản phẩm thạch l loà ại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn
công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ d ng cóà

bán lẻ cụ thể l : sà ố lượng tổng đại lý l rà ất ít, số lượng đại lý bán buôn và
bán lẻ có số lượng lớn hơn.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối
lượng h ng tiêu thà ụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh ba cấp lên thật cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng h ng hoá tiêu thà ụ qua kênh một cấp v kênhà
hai cấp.
Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các
kênh l :à
Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2%
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65%
Sử dụng kênh d i Công ty sà ẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi
phí thấp nhất.
3.2.2. Mô hình tổ chức kênh:
Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh
truyền thống v mô hình liên kà ết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các
th nh viên kênh còn rà ất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và
các trung gian khác còn yếu. M trong tình hình cà ạnh tranh ng y c ng gay gà à ắt,
với mục tiêu m Công ty à đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu
chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ
phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để
biến hệ thống kênh phân phối th nh mà ột lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công
ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau:
Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công
ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công
ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các th nh viên kênh m bà à ắt
đầu từ những người trực tiếp l m à ăn với mình như Các đại lý, các nh bánà
buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong
hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một v ià

3.3.1 ho n thià ện công tác tuyển trọn th nh viên kênh :à
Việc tuyển trọn th nh viên kênh cà ủa công ty từ trước tới nay đều hầu như
l thà ụ động . Nhưng để công ty có được những th nh viên kênh tà ốt , thoả mãn
được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn
trong công tác n y. Tà ại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng
lại thị trường Miền Trung v Mià ền Nam, khách h ng chà ưa biết về Công ty và
chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy,
trên hai thị trường c ng à đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được th nh viên kênhà
kỹ c ng à để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để l mà
tốt công tác n y Công ty cà ần tiến h nh công tác tuyà ển chọn th nh viên tà ốt nhất
v loà ại bỏ đựơc những th nh viên kênh thông qua là ực lượng bán h ng cà ủa
Công ty. Điều n y sà ẽ dễ d ng hà ơn trên thị trường H Nà ội v các tà ỉnh Miền
Bắc. Vì vậy, ngo i nguà ồn n y Công ty phà ải áp dụng thêm các nguồn thông tin
khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nh tà ư vấn
độc lập…
Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng cảu các th nh viên dà ựa v oà
cacs tiêu chuẩn như: Điều kiện t i chính tín dà ụng tốt, quy mô, khả năng