Nhân tài theo nhu cầu: Áp dụng quản lý chuỗi
cung ứng vào con người

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong
việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản
lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh
nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như
‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để
có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để
thực hiện việc kiểm kê hay không?’. Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những
công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”. Vậy nên nói
một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó
trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân
tài.Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy
nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng
bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm
mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù
công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn
biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát
triển và nâng cao. Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề
phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân
sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí tuyển dụng, và
điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những
công việc cần thiết.”
Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng
luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản
lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự

vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước
mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”
Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các
công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân
tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư
mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được
sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì
các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục
được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’ Bạn có thể
mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ
sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ;
còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy
thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng
trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít
không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái
khác.”
Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng
như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược
và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli
cho biết.
Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai
lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học – đó chính là phương
pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những
thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài
chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài
khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt
sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng. Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái
niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những
các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự
đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.v...)

bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê
người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những
người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du
lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều
việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào
tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát
với theo những thay đổi về nhu cầu.
Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc
phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ
các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết
“các vấn đề về hàng đợi”. Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường
hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có