BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ZY

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
ZY

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 06340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BẢO TRUNG


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt 
Danh mục các bảng biểu 
Danh mục các hình vẽ 
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 
1.  Lý do chọn đề tài...............................................................................................1 
2.  Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 
3.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2 
4.  Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................2 
5.  Kết cấu của đề tài ..............................................................................................3 
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .............................................................................4 
1.1 Khái niệm chiến lược..........................................................................................4 
1.2. Phân loại chiến lược: .........................................................................................5 
1.3 Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược) ..6 
1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược .........................................................8 
1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh ....................................8 
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................8 
1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................................10 
1.5.3 Ma trận SWOT ..........................................................................................14 
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ........................16 
Tóm tắt chương 1: ......................................................................................................19 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU TRONG THỜI GIAN QUA ......................20 
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu ......................20 
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................20 
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................21 
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................21 


(WT): ..................................................................................................................72 


3.3.6 Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại
(WT): ..................................................................................................................72 
3.4 Kiến nghị ..........................................................................................................72 
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................1 
PHỤ LỤC 1  
PHỤ LỤC 2 


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS (Attractiveness Scores): số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM.
BTS (Base Tranceiver Station): trạm thu phát sóng điện thoại di động.
CRM (Customer Relationship Management): Quản lý quan hệ khách hàng.
DC (direct current): dòng điện một chiều.
EFE (External Factor Evaluation): ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.
GII (Global Infrastructure Investment): Công ty Đầu tư hạ tầng Toàn Cầu.
GLT: Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.
GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân.
GSC (Global Sitem Corporation): Công ty TNHH Liên Doanh Global Sitem .
IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận đánh giá yếu tố bên trong.
KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số thực hiện công việc.
KPO (Key Performance Objective): Mục tiêu thực hiện công việc của bộ phận.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng.
SBU (Strategic Bussiness Unit): Chiến lược đơn vị kinh doanh cơ sở

Bảng 3.7 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST2 ..........54 
Bảng 3.8 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST3 ..........55 
Bảng 3.9 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST4 ..........56 
Bảng 3. 10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ..............................................57 
Bảng 3.11 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO1 ......58 
Bảng 3.12 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO2 ......59 


Bảng 3.13 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O .............................................60 
Bảng 3.14 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT1 ......62 
Bảng 3.15 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT2 ......63 
Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ...........................................64 


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 

Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược ........................................................................7 
Hình 1. 2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .........................................................10 
Hình 1. 3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..........................................13
Hình 1.4 Mối liên hệ giữa các ma trận trong xây dựng chiến lược…………………19

Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu ....................21 
Hình 2. 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011 .....................................................22 


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (Global Electrical Technology

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đặc
biệt trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế như hiện nay, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội và hạn chế các mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật
điện Toàn Cầu, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược.

-

Xác định và phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến tình hình kinh
doanh và sự phát triển của Công ty như: nguồn nhân lực, tài chính, lợi thế
cạnh tranh... để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

-

Xác định và phân tích bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự
phát triển của Công ty để nhận các cơ hội và nguy cơ

-

Từ kết quả phân tích, xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty
cũng như đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Phương pháp xử lý, phân tích:
-

Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu theo trình tự thời gian lấy từ
nguồn của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.

-

Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến từ các chuyên gia là các cán bộ từ cấp
quản lý trở lên của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. Bản chất của
phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết
quả dự báo. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao
gồm nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia,
lập biểu câu hỏi và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó
khăn của phương pháp này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các
chuyên gia. Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với
nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi
ý kiến của người khác trong quá trình trả lời câu hỏi.

-

Phương pháp phân tích: trên cơ sở các số liệu và thông tinh thu thập được,
dùng phần mềm MS Excel để phân tích và xử lý.

-

Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến
Doanh nghiệp.


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “chiến lược là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận
chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này” (Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of
the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press)
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ (Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change :
Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin)
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan (Johnson, G.,
Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ
rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, H. (1987). The Strategy
Concept: 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 1124):
-

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

-

Đề ra chương trình hành động chung để đề ra mục tiêu

-

Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Phân loại chiến lược:
Trong một tổ chức, có ba cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp Công ty,
chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược các bộ phận chức
năng. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai
đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa
chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai
đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
- Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng
của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía
sau), chiến lược phát triển đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược
kinh doanh v.v… Trên cơ sở chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các
chiến lược của riêng mình.
- Chiến lược SBU (các đơn vị kinh doanh cơ sở): Chiến lược các đơn vị kinh
doanh cơ sở (SBU- Strategic Bussiness Unit) trong một Công ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành


6

Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)[1-2]
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi
đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của Công ty
có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những
yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Mỗi sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được
phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các chiến lược
gia không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có một sự ủng hộ


8

lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
- Sứ mạng: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, tín
điều và các quan điểm của Công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm
cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng
khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường.
- Tầm nhìn: Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp. Nó mô tả rõ
ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước
muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh
nghiệp hoạch định chiến lược. Ví dụ:“ Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép
hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế….”
- Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực
hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược
thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng,

hay điểm mạnh lớn nhất (điểm 4).
9 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (ở Bước 2) với điểm phân
loại của nó (ở Bước 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
9 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của Công ty.
Số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty có giá trị lớn nhất là 4, giá trị nhỏ
nhất là 1 và giá trị trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng nhỏ hơn 2,5 chứng
tỏ Công ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 chứng tỏ Công
ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1. 1 Ma trận IFE
Stt
1
2
3
…

Mức độ
Phân loại
Số điểm
quan trọng
quan trọng
IF1
0,0 – 1,0
1-2-3-4
IF2
0,0 – 1,0
1-2-3-4
IF3
0,0 – 1,0
1-2-3-4

khác nhau đối với từng doanh nghiệp.


11

b. Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Hệ thống chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của
Nhà nước. Ngày nay, các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh. Môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các
doanh nghiệp. Vì vậy, tiều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị
phải ổn định. Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, đòi hỏi Công ty phải lưu ý đến
các biến động chính trị trong nước và trên thế giới có thể gây ảnh hưởng đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ
thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định về
mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.
c. Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ
và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hộ có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và
nghề nghiệp; phong tục, tập quán; những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm
xã hội, quan niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đạng đặt ra hàng loạt các cơ
hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các phong
cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đống góp của họ có
lợi cho doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần
được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức.
d. Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,
môi trường. Các yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ.

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh … Có năm bước trong
việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm cả những
cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và ngành kinh doanh của Công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những
nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được
sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này


14

phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là
4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm càng
cao cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng càng tốt với các nhân tố bên ngoài và ngược
lại.


1.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ) là ma trận được
xây dựng nhằm tổng hợp những kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố của môi
trường, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt
được mục tiêu đã đề ra.
SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát