MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH NGÂN HÀNG
1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH
DOANH NGÂN HÀNG
1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử
dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận
khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch
thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn,
nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm này coi
chiến lược là một kế hoạch đặc biệt.
Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định,
các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực
nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm này cho rằng
kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn
nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như
vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật.
General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách".
Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến
lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp".
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh
doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện
tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát
triển của doanh nghiệp .
Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh
doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu:
Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động
doanh nghiệp
-Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả,
chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và
mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
* Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược.
- Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó
xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để
đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp
dụng chung cho toàn bộ công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU):
Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_
Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự
nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị
tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực
hiện chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng
Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh
nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến
lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến
lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được
hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích
và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường.
* Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết
hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
một số phương án chiến lược:
- Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ
hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho
vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch.
- Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các
khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi
nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm
khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt động tín
dụng truyền thống.
- Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện
có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn
hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm,
tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới
để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược
này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có
hai dạng cơ bản:
Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm
Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu
về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược này có
tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng.
Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối
Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến các
nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng
này.
1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Có 3 phưong án chiến lược cơ bản:
Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập
Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng
Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt,
bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân hàng
hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ, không có hiệu quả
và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các khoản nợ
vay,ngừng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để tận thu
nguồn vốn.
1.2.2.4. Chiến lược giải thể
Đây là chiến lược băt buộc cuối cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả
tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn.
Trên đây là một số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất
nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗn hợp. Tức là cùng một lúc vận động
theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ lẫn nhau.
1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh
doanh Ngân hàng.
1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác định
1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược
Mục đích Bảo đảm doanh nghiệp phát
triển bền vững
Lựa chọn, xây dựng chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp
Thực chất Là phương pháp quản trị doanh
nghiệp
Là các hoạt động nhằm thực hiện
chức năng hoạch định
Phạm vi Có phạm vi rộng hơn bao gồm
xây dựng, tổ chức thực hiện,
Phân phối nguồn lực (6)
Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh (9)
Nghiên cứu triết lý kinh doanh mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp (1)
Phân tích và dự báo môi trường bên trong (3)
Xây dựng chính sách (7)
Xây dựng chiến lược
Tổ chức thực hiện
chiến lược
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Thứ ba, trong một môi trường hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt với
sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị trường
Việt Nam, quá trình mua bán và sáp nhập, của các Ngân hàng là xu thế tất yếu, để
tồn tại và phát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một lộ trình phát
triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây dựng chiến lược
trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của
Ngân hàng.
Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế-kỹ
thuật ngày càng thay đổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải xây dựng cho mình
một kế hoạch hành động trong cả tương lai gần và xa để tạo điều kiện định hướng
cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định.
Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và
thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch
vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó.
Thứ sáu, xây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu nhất
định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đối tượng trên đạt
được những kết quả ngắn hạn nhằm cải thiện những phúc lợi lâu dài của tổ chức
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân
đứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy được thế mạnh của mình Ngân hàng cần:
Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của
Ngân hàng. Các ưu thế mà Ngân hàng có được phải được biến thành thế mạnh thực
sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong Ngân hàng.
Trong mọi tình huống phát triển của Ngân hàng cần phải dựa trên cơ sở
những lợi thế vốn có của Ngân hàng, phải khai thác triệt để những thế mạnh.
Thế mạnh của Ngân hàng không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi một
cách dễ dàng. Ngân hàng sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh
của họ bị mất đi hay bị chuyển sang Ngân hàng khác. Điều này không dễ dàng xảy
ra trên thương trường, song các Ngân hàng cần phải hết sức lưu ý duy trì thế mạnh
vốn có của Ngân hàng mình.
•
Sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng và điều kiện vật chất của Ngân hàng:
Các tài sản vật chất như máy móc thiết bị, các chương trình tiếp thị, các
kênh phân phối… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các Ngân hàng trong
kinh doanh. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại
nhiều lợi ích cho Ngân hàng
•
Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Không có một Ngân hàng chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực
hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất. Trong điều kiện hiện nay, các Ngân hàng
có nhiều sản phẩm dịch vụ song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà
chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt
động cũng khác nhau. Vì vậy, mà Ngân hàng cần phải có sự cân đối các nguồn lực
trong tổng thể các hoạt động của mình.
•
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Một trong những lợi ích mà sự đa dạng hóa hoạt động mang lại là giữ vững
nhịp độ tăng trưởng. Điều này càng được thể hiện rõ trong các Ngân hàng có quy
Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng một
cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng. Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự lựa
chọn và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của
mình.
Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây
dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau:
- Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân
hàng để xác định cơ hội và nguy cơ
- Bước 2:Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của
Ngân hàng.
- Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
- Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược
- Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược
- Bước 6 : Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược
2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và
nguy cơ
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Ngân hàng
Môi trường kinh doanh quốc tế
Môi trường kinh doanh quốc gia
Môi trường ngành
Môi trường nội bộ Ngân hàng
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng , có mối quan hệ tương tác lẫn nhau,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc
xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng.
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và khu
vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng.
2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực
triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh hưởng
tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng .
* Yếu tố văn hóa - xã hội:
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng.
Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn
mực, tập tục, quy định… của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của Ngân
hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn
hóa - xã hội.
Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và
nguy cơ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp,
khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh
hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
* Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn
hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt
động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng các giải
pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi
trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng.
2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh)
Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại và
phát triển môi trường cạnh tranh. Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng
của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình
thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao gồm:
Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối
thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay
thế.
Sơ đồ 1.3: Năm thế lực cạnh tranh
KHÁCH HÀNG
cũng là tương quan thế lực của doanh nghiệp. Ngân hàng cũng phải chủ động trong
quan hệ đối với những nhà cung ứng. Ngân hàng phải có những biện pháp để ràng
buộc nhà cung ứng. Đối với những nhà cung ứng, Ngân hàng đừng bao giờ để họ
độc quyền cung cấp đầu vào, như vậy họ dễ gây áp lực choNgân hàng . Nhà cung
ứng – Ngân hàng - Khách hàng tạo nên chuỗi giá trị, các mắt xích có quan hệ chặt
chẽ với nhau, liên kết và ràng buộc nhau. Sự liên kết càng bền chặt, càng tạo sự
vững mạnh cho ngành kinh doanh đó. Khi tìm kiếm các nhà cung ứng tài chính,
Ngân hàng cần đặt ra các câu hỏi.
2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.Khi số
lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng
cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh
trong ngành tăng lên. Để hạn chế tình trạng này Ngân hàng cần phải tạo ra tương
quan thế lực, bằng cách:
- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường.
- Tạo hàng rào cản trở xâm nhập bằng các biện pháp:
- Tận dụng lợi thế về chi phí, tạo ra giá bán hợp lý, thu lợi nhuận thấp
- Phân loại sản phẩm, dịch vụ để phục vụ các đối tượng khách hàng khác
nhau.
-Khi cần thiết phải dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở sự
xâm nhập, song đó chỉ làm tạm thời, ngắn hạn để tạo sức ép cho các Ngân hàng khi
tham gia vào môi trường kinh doanh.
2.1.3.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế đôi khi sẽ là nguy cơ đe dọa sản phẩm hiện tại của Ngân
hàng. Quá trình thay thế thường diễn ra theo hai chiều hướng:
- Thay thế thông thường: sản phẩm nhất thời được thay thế bằng sản phẩm
khác có ưu thế hơn.
- Thay thế hoàn toàn: sản phẩm sẽ bị mất dần trên thị trường do xuất hiện sản
để phát triển doanh nghiệp. Chức năng quản trị trong doanh nghiệp tạo thành
"Phương thức mà chúng ta hoàn toàn thành công việc ở đó". Doanh nghiệp có chức
năng và lĩnh vực quản trị tốt sẽ khuyến khích nhân viên tiếp thu nhân viên nhận
thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn
nhằm đạt những mục đích của tổ chức. Chức năng và lĩnh vực quản trị bao gồm:
- Mô hình, bộ máy tổ chức và chức năng
- Cơ chế quản trị điều hành
Thứ tư:.Nguồn nhân lực
Con người là nhân tố chủ chốt, là yếu tố không thể thiếu quyết định kết quả
hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.Chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố:
- Cơ cấu trình độ cán bộ
- Cơ cấu độ tuổi lao động
- Cơ cấu chuyên môn
- Quy chế, chính sách tuyển dụng, quản lý, đào tạo, quy hoạch, đánh gía và
bổ nhiệm
- Cơ chế đãi ngộ, tiền lương
Thứ năm:.Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý
- Hệ thống phần cứng và truyền thông
- Trình độ ứng dụng và triển khai CNTT
- Bảo mật và kiểm soát
Thứ sáu:.Cơ sở vật chất, kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện trọng yếu, gắn liền với quá trình hình
thành nên sản phẩm, có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quá
trình sản xuất sản phẩm ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực còn lại trong doanh
nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ với chất
lượng đảm bảo, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing, tài chính, nhân
lực…. của doanh nghiệp.
2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược:
2.3.1.Sứ mệnh:
2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược
- Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược
- Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh
Khi phân tích các phương án để lựa chọn cần cân nhắc trên những yếu tố căn
bản như:
Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng
Phù hợp với mục tiêu dài hạn
Phù hợp với nguồn tài chính và chuyên môn của Ngân hàng
Phù hợp với quan điểm của Ban giám đốc điều hành
Sự phụ thuộc vào những thoả ước với các liên minh từ bên ngoài để
tranh thủ sự ủng hộ từ cộng đồng, từ phía những khách hàng lớn trung
thành, từ chính quyền.
Xác định đúng thời điểm, tức là chiến lược được xây dựng phù hợp với
thời điểm xuất hiện các cơ hội tốt trong kinh doanh
Văn hoá Ngân hàng
Bầu không khí chính trị và sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân
viên Ngân hàng
Kết thúc giai đoạn này sẽ hình thành nên các chiến lược tổng quát và chiến
lược chức năng tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng.
2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược
- Thiết lập các chính sách: Chính sách là công cụ cơ bản để thực thi chiến
lược, chính sách được viết thành văn bản và tuyên bố rộng rãi công khai cho những
bộ phận có liên quan. Trong Ngân hàng thường xây dựng các chính sách như:
Chính sách về Marketing, khách hàng
Chính sách cho vay
Chính sách đầu tư
Chính sách về cung ứng dịch vụ tài chính
Chính sách huy động vốn
Chính sách nhân sự
Chính sách lãi suất
Cao
Thấp
Thị phần tương đối ( R.M.S)
Copyright: Tài liệu đại học ©