3M và bản lĩnh kinh doanh của người Mỹ

Thành lập tại Mỹ vào năm 1902, lúc đầu, 3M chỉ là một công ty chuyên về khai
khoáng thuộc bang Minnesota,. Vậy nhưng, chỉ trong thời gian không lâu, 3M đã
nhanh chóng đổi mới và không ngừng phát triển, từ một công ty khai khoáng trở thành
tập đoàn đa công nghệ với lợi nhuận trên 2 tỷ USD trong tổng doanh thu 17,5 tỷ USD.
Hiện 3M có khoảng 75.000 nhân viên trên 20 quốc gia.

Chiến lược phát triển thị trường
Để phát triển, kế hoạch của 3M là mua lại các đối thủ cạnh tranh cùng nhiều
hãng kinh doanh khác trên thị trường. Cuối thập niên 80, hai thương vụ mua bán “nổi
đình nổi đám” lúc đó của 3M là tập đoàn K&B Electronics và tập đoàn Dynatel. Nếu
như 3M nhắm đến K&B Electronics nhằm mở rộng sản xuất các sản phẩm măng xông
thì với Dynatel, 3M hy vọng sẽ chiếm lĩnh thị trường các thiết bị kiểm nghiệm công
nghiệp tại Mỹ và châu Âu. Hai thương vụ mua bán này đã ngốn mất của 3M gần 20 tỷ
USD, trong đó tiền đầu tư cho riêng Dynatel đã lên đến 12,5 tỷ USD.
Năm 2000, một kế hoạch đầy tham vọng của 3M đã được thực thi. Đó là chiến
dịch xâm chiếm thị trường công nghiệp viễn thông, một lĩnh vực đang lên cơn sốt thời
bấy giờ. Mở đầu kế hoạch, 3M mua lại hãng PSI Telecom – một tập đòan truyền thông
có thị trường khá rộng lớn cùng mạng lưới phân phối rộng khắp tại Mỹ và một số nước
châu Á như Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, với giá 4,2 tỷ USD. . Tiếp theo, 3M
không tiếc 11,2 tỷ USD để có được 65% cổ phiếu của tập đoàn Quates (gồm cả
Quantes AG và Pouyet SA) - một hàng sản xuất sản phẩm công nghiệp viễn thông có
uy tín tại châu Âu.
Sau khi có trong tay những “con bài chiến lược” trên thị trường, 3M tập trung
nguồn lực cho các chiến dịch chinh phục khách hàng. Với phương châm “Khách hàng
sẽ quyết định 3M phải làm gì”, mạng lưới kinh doanh của 3M được đánh giá là rất
hiệu quả bởI họ biết đặt lợI ích của khách hàng lên hàng đầu trong các chiến lược sản
phẩm, dịch vụ và giải pháp.
Song song với việc phục vụ khách hàng, 3M tập trung vào việc nghiên cứu và
phát triển sản phẩm (R&D). Chưa đầy 4 năm, 3M đã sở hữu trong tay gần 200 bằng

cứu, phát triển cũng có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường”.
Để đối phó với những thách thức của các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trên thị
trường, đặc biệt là trên thị trường châu Âu, 3M đã thêm vào các sản phẩm một số tên
gọi riêng biệt hơn, phần lớn là tên người sáng chế ra sản phẩm đó. Nó tương tự như
các thương hiệu Wolkswagen Beetle hay Johnson Brillo. Trong bất cứ ngôn ngữ nào,
những tên người cụ thể đều tạo cho sản phẩm bản sắc nhất định và khiến cho những
hình ảnh sản phẩm trở nên gần gũi và thân thiện hơn. Rồi các sản phẩm loại này lại có
nhiều dạng khác nhau: màu xanh lá cây, xanh da trời, đỏ... tùy thuộc vào hình dáng và
công dụng.
Vậy nhưng, đã có lúc, 3M phải đương đầu với tình thế khó khăn do chính chiến
lược thương hiệu của mình. Trong vòng 20 mươi năm cuối thế kỷ 20, việc kinh doanh
của 3M có những bước phát triển mạnh mẽ, thị trường không ngừng mở rộng, hàng
loạt các sản phẩm công nghiệp mới ra đời. Chính điều này khiến danh mục thương
hiệu của hãng cũng tăng rất nhanh và bắt dầu gây ra những rắc rối khó kiểm soát.
Một số cuộc điều tra do chính 3M tiến hành cho thấy cái tên 3M vẫn chưa được
biết đến nhiều trên thế giới cho dù hãng sở hữu trong tay hàng chục nghìn sản phẩm
khác nhau và luôn có mặt trong danh sách top 50 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí
Fortune. Theo kết quả cuộc điều tra thì nhận thức về nhãn hiệu chỉ đạt mức 65% và chỉ
có 25% số người được hỏi biết 3M là gì và sản xuất cái gì. “Việc ít người biết đến như
vậy đã thật sự tạo ra hạn chế lớn cho vai trò chính của một thương hiệu , đó là uy tín
và mức độ nổi tiếng”, Peter nói.
3M sở hữu gần 2000 nhãn mác sản phẩm với các tên gọi đặc thù. Tuy nhiên,
chính điều này đã khiến công ty gặp nhiều rắc rối trong việc quản lý thương hiệu sản
phẩm. Hậu quả là nó tạo ra một bức màn che khuất thương hiệu 3M. Còn về phía các
chuyên gia thương hiệu thì nguyên nhân dẫn đến tình trạng này của 3M là do hãng quá
chú trọng cải tiến sản phẩm mà quên rằng cần có các thương hiệu mạnh để đưa các cải
tiến đó vào nhận thức của mọi người. 3M cần phải giảm bớt số lượng thương hiệu
đồng thời tăng cường các thương hiệu mạnh và do đó, sự thay đổi trong chiến lược
thương hiệu là điều cấp bách.
Không chần chừ, 3M ngay lập tức bắt tay vào việc. Theo lời khuyên của một số

1992 con số yêu cầu chỉ còn 68 yêu cầu. Trong năm 1989, 3M cho ra đời tổng cộng 75
thương hiệu mới. Sau khi cải tổ, năm 1992, số thương hiệu mới ra đời của 3M là 4
thương hiệu. Trong vòng gần 3 năm, 3M đã cắt giảm danh mục thương hiệu của mình
từ 1500 xuống còn 700 thương hiệu. Không những thế, việc áp dụng chiến lược quản
trị thương hiệu mới đã chấm dứt việc ra quyết định theo từng trường hợp nhỏ lẻ, thay
vào đó là 3M lựa chọn một số thương hiệu mạnh để giảm danh mục thương hiệu và
hợp tác trong quản lý nhằm loại bỏ các quyết định không hợp lý từ các chi nhánh trên
toàn thế giới.
Ngày nay, với 3M, những gì mà Nhóm điều chỉnh và phát triển thương hiệu nói
luôn là chân lý. Nhờ đó, những mơ hồ về bản sắc của thương hiệu đã chấm dứt. Đây
chính là một trong các bí quyết của thành công của 3M. Một thời kỳ phát triển mạnh
mẽ hơn đã được mở ra từ những kế hoạch cải tổ triệt để.