Không dễ trở thành nhà quản lý tài ba
Cho dù hoạt động trong nhiều lĩnh vực, có hoàn cảnh xuất thân và văn hoá khác
nhau nhưng các nhà lãnh đạo cấp cao đều có nét tương đồng ở nhu cầu phát triển
kỹ năng quản lý.

Dù là một giám đốc tài chính người Pháp đang làm việc cho một công ty sản xuất
các mặt hàng cao cấp hay một nhà quản lý người Kuwait, họ đều có cùng những
mối bận tâm về phương diện quản lý. Dù đó là một giám đốc phụ trách chất lượng
dịch vụ bảo hiểm hay một giám đốc ngân hàng đầu tư người Đức thì những mối
bận tâm về nhân sự của họ cũng chỉ là một.
Những yếu tố tâm lý căn bản ở con người cùng việc các khác biệt văn hoá dần bị
xoá nhoà bởi quá trình toàn cầu hoá đã phần nào lý giải cho hiện tượng này. Ngoài
ra, chúng ta cũng không thể phủ nhận một thực tế là rất ít lãnh đạo dám tự tin công
nhận mình là những nhà quản lý tài ba cho dù họ đã tốn không ít công sức và tiền
của vào việc rèn rũa kỹ năng huấn luyện và phát triển khả năng quản lý.
Tôi dám đoan chắc đa phần các nhà quản lý hoặc không lĩnh hội được những tố
chất tối cần thiết của một nhà quản lý đích thực hoặc nếu có cũng chưa thể đưa
vào thực tế. Vậy lý do vì đâu?
Thứ nhất: họ không có đủ thời gian và cũng không ai tạo áp lực buộc họ phải hành
động, vì vậy họ không hề có bất kỳ động lực nào để cân nhắc, biểu đạt và áp dụng
những kỹ năng mới vào công việc.
Thứ hai: ngân sách eo hẹp cũng khiến các hỗ trợ cho quá trình thực hiện trở nên
èo uột.
Cuối cùng, các cử chỉ và hành vi nhiều khi thật khó chuyển dịch, vì thế người ta dễ
dàng đẩy các kế hoạch phát triển kiểu này xuống dưới cùng trong một loạt các
công việc cần làm ngay.
Thấu hiểu những gì khách hàng của mình đang phải đối mặt, tôi đã tư vấn cho họ
một bản kế hoạch phát triển kỹ năng quản lý vô cùng đơn giản. Sau khi họ đã
thuần thục những kỹ năng căn bản này rồi, tôi tiếp tục đưa ra cho họ một loạt các
kỹ năng ở cấp độ cao hơn để giúp họ không còn bỡ ngỡ khi đứng ra đảm nhận vị
trí lãnh đạo.

Một trong những sai lầm lớn nhất của mọi nhà quản lý là hoặc dành quá nhiều thời
gian cho nhóm của mình hoặc không hề ngó ngàng gì đến nhân viên. Cả hai thiên
hướng này đều không tốt. Nếu luôn kè kè ở bên nhóm của mình, bạn có nguy cơ
trở thành một nhà quản lý có tầm nhìn hẹp, bạn không có điều kiện tiếp cận thế
giới bên ngoài để có cái nhìn bao quát về môi trường kinh doanh, sự thân thiện
quá đỗi cũng đồng nghĩa bạn mất đi cái uy trước nhân viên và cuối cùng, nhân
viên sẽ chỉ biết ỷ lại vào bạn.
Ở một thái cực khác, nếu không sâu sát với hoạt động của nhóm, nhóm của bạn sẽ
tự hoạt động mà không có định hướng, thiếu sự kiểm soát và nhân viên có xu
hướng nhìn nhận quản lý của họ là người quá xa cách hoặc quá quân phiệt. Như
vậy, việc duy trì một khoảng cách hợp lý với nhân viên cũng là điều nhà quản lý
không thể bỏ qua.
3. Sự hiện diện
Công bằng mà nói, hình ảnh và uy tín bản thân của bạn có ảnh hưởng lớn đến sự
nghiệp của bạn cũng như nhân viên của bạn. Vì thế, hãy đảm bảo rằng bạn sẽ hiện
diện và được biết đến ở đúng nơi đúng chỗ. Nếu bạn không thể kiểm soát được
người khác biết gì và nghe gì về bạn thì những người khác sẽ làm điểu đó thay bạn
chỉ có điều thông tin chưa chắc được hướng theo cách bạn mong muốn.
Chính vì vậy, hãy dành thời gian để kết giao và chia sẻ về thành công của bản
thân. Bất kỳ khi nào có thể hãy nắm lấy cơ hội để góp tiếng nói tại các hội đồng
thẩm định hoặc đóng góp sáng kiến đa lĩnh vực - đó chính là cơ hội giúp những
thành tựu của nhóm dưới sự dẫn dắt của bạn toả sáng.
4. Cân bằng giữa làm việc và nghỉ ngơi
Bạn có thể ngạc nhiên khi đây cũng trở thành một trong những mục bạn cần củng
cố. Hãy ghi nhớ điều này: bạn là con người chứ không phải một cái máy. Nếu đã
từng vỗ ngực tự hào trước thiên hạ về khả năng làm việc trong nhiều giờ liền,
không bao giờ đòi hỏi ngày nghỉ và luôn đặt công việc lên trên sức khoẻ và cuộc
sống riêng tư của bạn và gia đình thì đây là lúc bạn nên nghĩ lại bởi bạn không thể
duy trì tình trạng này trong thời gian dài.
Sớm muộn gì bạn sẽ gục ngã và khi đó mọi thứ đều tuột khỏi tầm kiểm soát và ý