BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ
VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


1.3 Phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 6
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 7
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................ 8
1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ............................................................ 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................8
2.1 Giới thiệu.............................................................................................. 8
2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ......................................................... 9
2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................. 12
2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ...................................................... 13
2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất ................................................... 14
2.3 Văn hóa tổ chức .................................................................................... 19
2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức ................... 28
2.5 Mơ hình nghiên cứu đề xuất.................................................................. 33
2.6 Tóm tắt ................................................................................................. 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................34
3.1 Giới thiệu.............................................................................................. 34
3.2 Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 34
3.3 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 36
3.4 Phương pháp chọn mẫu ........................................................................ 36
3.5 Kích thước mẫu .................................................................................... 37
3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 37
3.7 Thang đo .............................................................................................. 38
3.8 Thang đo hiệu chỉnh ............................................................................. 40
3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ...................................................... 40
3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức.............................................................. 43


3.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo................................................................. 45
3.10 Kiểm định giá trị thang đo .................................................................. 46
3.11 Kiểm định giả thuyết........................................................................... 47

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha
Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA
Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến
Bảng 4.6: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa)
Bảng 4.7: Mơ hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa
Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Hình 2.1: Mơ hình văn hóa tổ chức Denison
Hình 2.2: Mơ hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu


1

Tóm tắt
Nghiên cứu đã kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
trong các ngân hàng thương mại có kết quả hoạt động cao tại Việt Nam. Nghiên cứu
thực hiện khảo sát hơn 500 cán bộ công nhân viên bằng bảng câu hỏi lãnh đạo tồn
diện (MLQ-5X) và mơ hình khảo sát văn hóa tổ chức Denison. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra rằng phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp ngân hàng có tương quan với
những đặc điểm văn hóa tổ chức. Cụ thể, phong cách lãnh đạo mới về chất gần như
định hình đặc điểm của văn hóa tổ chức (gồm sứ mệnh, sự thích ứng, sự tham gia, sự
nhất quán) thể hiện mức tương quan cao nhất. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng
định hình đặc điểm văn hóa tổ chức nhưng thể hiện ở mức tương quan yếu hơn so với
phong cách lãnh đạo mới về chất. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do khơng có ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức bởi vì sự vắng mặt của sự tương tác có chủ đích giữa cấp
quản lý và nhân viên. Đồng thời nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo văn hóa là một
năng lực khơng thể thiếu đối với toàn bộ tổ chức trong thế kỷ hai mốt.




3

chức, cơng ty khác. Lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí, chất lượng, cơng nghệ, đổi
mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, nhân tài hoặc thương hiệu.
Tuy nhiên, sẽ ít rõ ràng cũng như ít yếu tố hữu hình để có thể xác định nguồn lực của
lợi thế cạnh tranh. Một trong những yếu tố đó là văn hóa tổ chức. Hoạt động của cơng
ty phụ thuộc vào lãnh đạo, văn hóa và chiến lược để giành lợi thế trong cạnh tranh. Là
nhà lãnh đạo thành cơng, họ phải có khả năng đánh giá chính xác văn hóa của tổ chức
cũng như hỗ trợ cấp dưới hiểu biết về văn hóa. Kiến thức về văn hóa tổ chức có thể
cung cấp một phương tiện quan trọng cho sự hiểu biết niềm tin và hành vi của các cá
nhân trong một tổ chức. Khi niềm tin của nhân viên phù hợp với văn hóa tổ chức, văn
hóa sẽ được coi là tốt. Khi niềm tin của nhân viên xung đột với văn hóa, nó sẽ được
coi là tồi tệ. Sự thành công hay thất bại của các văn hóa có thể được xác định bởi nhà
lãnh đạo và những người được lãnh đạo đã lựa chọn trong hệ thống. Do đó, bắt buộc
các nhà lãnh đạo phải hiểu và nhận ra sự phức tạp và tầm quan trọng của văn hóa
(Mullins, 2007).
Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu
thế trong lý thuyết kinh doanh. Các học giả trong các ngành khác nhau đã xác định
những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất bại của một tổ chức
(Schein, 2004). Lãnh đạo và văn hóa đã được cơng nhận là khái niệm quan trọng liên
quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức. Có rất nhiều nghiên cứu về phong
cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến hành ở châu Âu và
Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn hiếm.
Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và
kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên cứu xem xét bản chất của mối
quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác
động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức.
Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các

mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức. Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp
vụ và văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả
hoạt động tốt cho tổ chức.


5

Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên cứu được thực thi để
giải quyết vấn đề này. Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã khởi xướng được trình bày
dưới đây.
Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu khám
phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, lãnh đạo, niềm tin và hiệu suất hội nhập trong
ngành công nghiệp nhựa Việt Nam. Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tổ chức, phong
cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến sự thành công của hiệu suất hội nhập,
tuy nhiên, theo hướng ngược lại hồn tồn có thể được tìm thấy trong mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội nhập.
Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát
triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu hệ thống hố và hồn thành các
vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Mơ tả ảnh hưởng
và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa cơng ty tại các doanh nghiệp
được khảo sát. Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp của Việt Nam trong
việc phát triển văn hóa cơng ty.
Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
thỏa mãn với cơng việc và lịng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Nghiên
cứu chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo
đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại
TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành và khác biệt về sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngồi

• Xác định mức độ tương quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
• Rút ra hàm ý từ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thuộc nhóm có
doanh thu và lợi nhuận cao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng được


7

đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban
giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự này thường không
trực tiếp làm việc cùng nhân viên nhất là các công ty, ngân hàng lớn. Để đánh giá,
nhận xét phong cách lãnh đạo được chính xác hơn, nghiên cứu xem cấp lãnh đạo
trước hết là cấp trên của nhân viên là người có ảnh hưởng, tác động đến nhân viên để
họ có thể hồn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh và được nhân viên xem là lãnh đạo
của họ.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đầu tiên, nghiên cứu dựa vào lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ
chức và kết quả nghiên cứu định tính để xây dựng mơ hình lý thuyết và thang đo
lường các khái niệm nghiên cứu. Các khái niệm nghiên cứu là phong cách lãnh đạo
mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do, các đặc điểm
của văn hóa tổ chức gồm: sự tham gia, sự thích ứng, sự nhất quán và sứ mệnh.
Nghiên cứu lý thuyết thông qua nguồn thông tin thứ cấp: thu thập và phân tích các
nghiên cứu đã xuất bản trong và ngồi nước. Nguồn thơng tin chính này bao gồm các
nghiên cứu đã xuất bản trong các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald
Management, sách điện tử eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education,
Journal of Management Education. Nghiên cứu định tính, thơng qua kỹ thuật thảo
luận tay đơi với thầy hướng dẫn, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên
tại các chi nhánh ngân hàng thương mại, được thực hiện để tìm hiểu sơ bộ về sự hiểu
biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện điều chỉnh bổ sung thang

Chương 5 kết luận và kiến nghị.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới
thiệu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức. Trên cơ sở lý thuyết
này, mơ hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng. Chương này bao gồm hai phần


9

chính. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức được giới thiệu đầu
tiên. Tiếp theo là mơ hình lý thuyết và mơ hình nghiên cứu cùng với các giải thuyết
để kiểm định.
2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo từ lâu đã là một lĩnh vực quan tâm chính của các nhà khoa học xã hội và các
nhà tâm lý học tổ chức và chính trị. Khái niệm lãnh đạo là một trong những đề tài hấp
dẫn đối với các nhà nghiên cứu bởi vì nó được xem là một trong những yếu tố quan
trọng trong quản trị và tổ chức. Lãnh đạo không phải là một khái niệm có thể xác định
dễ dàng, chính sự phổ biến và tần số suất hiện trong cuộc sống hàng ngày đã làm cho
việc định nghĩa khái niệm lãnh đạo khó khăn. Hầu hết các khái niệm về lãnh đạo đều
có xu hướng xoay quanh một số yếu tố có thể thấy rõ được.
Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo
Tác giả
Định nghĩa
Hemphill and Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt
Coons (1957)
động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.
Janda (1960)



Định nghĩa
q trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.
al. Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc
đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành cơng của
tổ chức họ đang làm thành viên.

Yukl (2002)

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế
nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các
cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.
Nguồn: Gregoire and Arendt 2004

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, trong các định nghĩa trên đều cho
thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo ra điều
kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện
của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là
quan điểm của nghiên cứu, nghiên cứu không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ
chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của cấp
dưới, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh của nhóm, của tổ
chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong suốt nghiên cứu.
Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng để tìm ra những đặc trưng lãnh
đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất. Trong những năm qua nhiều phong cách đã được
xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một tổ chức.
Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi trường làm việc,
điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng các phong cách
khác nhau ảnh hưởng đến tác động văn hóa của tổ chức (Eeden et al., 2008).
Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo sử dụng

yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định.
Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng,
những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới. Giao tiếp được thực hiện theo hai
chiều, từ trên xuống và ngược lại.

•

Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền
nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo cho phép nhân
viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính


12

đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo chiều
ngang.
Burns (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt
lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành
mơ hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford, 2001;
Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh
đạo mới về chất…
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách
lãnh đạo, ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần
đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3)
phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009;
Avolio, 2011). Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu
tại Việt Nam. Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do
Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự do như là “sự
vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do (tránh)

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động. Trong đặc điểm này người lãnh đạo
chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết để chỉnh
sửa hay tuyên dương. Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn thảo trong
một cơng ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ơng phân cơng các
dự án cho mỗi người nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ơng ta
nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không bao giờ
gặp họ hay lắng nghe họ khi khơng có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975).
Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ
thuật khơng phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự
mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua
các báo cáo, hay lắng nghe những cơng việc khơng có trong sự chỉ đạo cơng việc, khi
đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành động kịp thời chỉnh


14

sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay
đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999;
Patterson, 2002).
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách khơng trả trước
và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân
viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong
dài hạn. Theo Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường”. Cả hai
cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả cịn có những rủi ro liên quan.
Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản
hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975). Các nhà lãnh đạo
mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân
viên (Bass, 1990).
2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao

đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn
của sự hài lịng cơng việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội,
năng suất và lợi nhuận”.
Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thơng qua chia sẻ tầm nhìn và động
lực làm việc (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010). Như một diễn
giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên
và tổ chức. Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò
chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thơng của cơng ty, người lãnh đạo
truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eeden et al., 2008). Thông qua các thông
tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa
(Stone et al., 2004). Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức. Theo
Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi
thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào ... Bởi vì họ khơng bao giờ bỏ
qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không


16

bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt
và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt tình trong tổ chức bằng cách thay
đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004).
Đặc điểm kích thích thơng minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất “kích thích
cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và
tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6). Trong sự kiên định tìm
kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập
luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007). Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng
cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngồi của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong
kinh doanh và giải quyết vấn đề. Kích thích thơng minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lý
và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990). Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà
lãnh đạo khơng nên cơng khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004).

người tin tưởng, tôn trọng, sẵn sàng đi theo và mang lại sức mạnh cho họ (Stone et
al., 2004). Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo mới về
chất được coi là hiệu quả hơn so với nhà lãnh đạo chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010).
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo mới về chất
Là việc người lãnh đạo dùng phần Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng
thưởng hay phạt dựa trên kết quả của mình đối với người dưới quyền. Người
công việc thực hiện của cấp dưới.
lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy
tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,
kính trọng và trung thành với họ. Và người
dưới quyền luôn được động viên để thực hiện
công việc với nỗ lực tối đa.
Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện bằng Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp
phần thường, quản lý bằng ngoại lệ dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng,
(chủ động) và quản lý bằng ngoại lệ kích thích sự thơng minh và quan tâm đến
(bị động)
từng cá nhân.
Nguồn: Bass 1990


18

Bảng 2.3: Tóm tắt mơ hình lãnh đạo tồn diện
Phong cách lãnh đạo và thành tố Định nghĩa
chính
Lãnh đạo mới về chất
Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các

thực hiện.
Phần thưởng
Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trị, u cầu
cơng việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc
thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem
như tổ chức công việc.
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo
mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được
xem như chủ động điều chỉnh công việc.
Quản lý bằng ngoại lệ bị động
Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can
thiệp sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã
xảy ra. Nó được xem như bị động điều chỉnh công
việc.
Lãnh đạo tự do (Laizzez-faire – LF) Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh
đạo và cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra
quyết định, từ bỏ trách nhiệm và không sử dụng
quyền hạn của mình. Nó được xem như chủ động hạn
chế sự lãnh đạo.

Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004


19

2.3 Văn hóa tổ chức
Các nghiên cứu về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đa dạng (Campbell, 2004). Có rất
nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức qua các thời kỳ được trình bày dưới đây.
Văn hóa của một nhà máy là cách thức theo phong tục và truyền thống của nó để tư