Phần I: Đã đến lúc cần chuyên môn hoá sản xuất và triển khai ERP
Theo Gartner, tạp chí nghiên cứu hàng đầu về CNTT, tỷ lệ thành công của các dự án CNTT trên
thế giới đạt chưa đến 20%, một con số đáng thất vọng. Trong kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu hiện
tại, nhiều công ty đã rà soát lại và phát hiện ra nhiều phần mềm (PM) chưa được khai thác thực
sự, một số PM khác thì không thể tích hợp được với nhau, kết quả chung là bộ phận tin học cứ
phình ra và tiêu tốn ngân sách, trong khi năng suất lao động chung không tăng lên bao nhiêu. Một
chuyện vui là các công ty tin học đáp ứng lại vấn đề này bằng cách thuyết phục khách hàng mua
thêm một PM khác có tác dụng tích hợp các PM hiện có của khách hàng, các hệ thống này được
gọi là "enterprise-wide application integration system" (EAIS) và bán khá chạy. Thế là để giảm độ
phức tạp do có quá nhiều PM, giải pháp lại là mua thêm một PM nữa!
Sự thất bại của các dự án CNTT một phần do khách hàng mua hệ thống không đáp ứng nhu cầu,
nhưng phần lớn hơn là do sai sót trong triển khai dẫn đến hệ thống mới không đi vào công việc
của doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh việc phát triển các hệ thống ERP, người ta cũng đầu tư
nghiên cứu triển khai ERP. Loạt bài này giúp bạn đọc hiểu được phần nào về những cơ sở lý
thuyết triển khai ERP và kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam.
Các chủ thể liên quan đến việc triển khai ERP
o Nhà cung cấp hệ thống (software vendor): là người tạo ra sản phẩm ERP, ví dụ Oracle, Exact,
SAP... Để cho gọn trong bài này ta sẽ gọi là Hãng PM.
o Nhà bán lẻ với dịch vụ gia tăng (Value Added Reseller - VAR): đây là hệ thống phân phối cho
Hãng PM. Những đơn vị này trực tiếp phát triển thị trường và bán sản phẩm (ERP). Thông thường
họ làm luôn việc nghiên cứu yêu cầu, tình trạng thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP, cũng
như tư vấn về lộ trình mua và triển khai, tức là cung cấp các dịch vụ gia tăng cho khách hàng.
o Nhà tư vấn triển khai (Implementer): Đây là người trực tiếp triển khai ERP cho khách hàng. Họ
cũng thường là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển khai. Vì vậy, trong suốt quá trình
triển khai và hỗ trợ khách hàng thường chỉ làm việc với nhà tư vấn triển khai. Đa số các nhà tư
vấn triển khai đều có quan hệ chặt chẽ vỡi Hãng PM và được cập nhật thường xuyên về những
thay đổi trong sản phẩm, và họ cũng thường phải vượt qua các kỳ kiểm tra thường xuyên và ngặt
nghèo của Hãng PM.
Nhà tư vấn triển khai cũng sẽ gặp vấn đề nếu như VAR đưa cho khách hàng một hệ thống không
phù hợp, ngược lại VAR không thể tư vấn cho khách hàng mà không hiểu cặn kẽ về hệ thống định
giới thiệu, tức là có kiến thức tư vấn triển khai. Vì mối tương tác như vậy nên trong đa số trường

trợ giúp và tất nhiên là một khoản hoa hồng bán PM do Hãng PM trả. Hãng PM nghe ý kiến từ các
VAR, nhờ VAR thử nghiệm trước khi phát triển thêm các tính năng và tung sản phẩm ra thị trường.
Mối quan hệ cộng sinh này rất khăng khít và là nền tảng phát triển ERP hiện đại.
Hiện một số doanh nghiệp PM đã cố gắng phổ cập sản phẩm của mình cho người dùng cuối như
tổ chức các khoá học thường xuyên cấp chứng chỉ, hoặc đưa PM vào dạy trong một số trường
ĐH, cao đẳng... Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ thích hợp với các PM đại trà như MS Office hoặc
các PM kế toán nhỏ. Với những PM phức tạp như ERP với nhiều phân hệ và công cụ đikèm, cách
làm này sẽ mang tính cưỡi ngựa xem hoa, người học xong không đủ kiến thức để doanh nghiệp
có thể tự lựa chọn triển khai sản phẩm được (thường các hãng nước ngoài đều cần hàng năm với
nhiều chương trình huấn luyện chuyên sâu để đào tạo ra một chuyên gia có thể đem PM đi triển
khai cho khách hàng). Nên chăng thay vì đào tạo mà tập trung đầu tư xây dựng một hệ thống VAR
với tính chuyên nghiệp cao và lợi ích lâu dài.
Khó khăn chính, theo chúng tôi, nếu doanh nghiệp PM Việt Nam đi theo hướng này là phải chuẩn
hoá được tài liệu huấn luyện, triển khai cũng như các chu trình nghiệp vụ trong sản phẩm và
chuyển giao được những kiến thức này cho các đối tác VAR, cũng như xây dựng được quan hệ
làm việc hai chiều giữa các VAR và Hãng PM.ÿ
Việt Nam hiện còn tụt hậu quá xa trong tổ chức, phân phối và triển khai ERP. Số lượng các nhà
sản xuất trong nước và nhập khẩu cộng lại hiện cũng đã đưa ra được sự lựa chọn nhất định cho
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau với giá từ vài ngàn đến vài triệu USD (xem TGVT - PCW B
số tháng 11/2003). Tuy nhiên, chưa hãng phần mềm ERP nào xây dựng được một hệ thống VAR
mạnh và chuyên nghiệp. Các hãng PM của ta thiên về "tự sản tự tiêu", một nửa công ty cặm cụi
phát triển PM cho nửa kia ngược xuôi đem bán và trợ giúp khách hàng; hãng PM nước ngoài thì e
dè chưa tin tưởng công ty Việt Nam có thể làm VAR và vẫn dựa chính vào các đối tác VAR truyền
thống, chỉ tác động được vào một khoảng hẹp các khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài.
Quan hệ hãng PM/VAR phát triển chậm đối với các hãng PM Việt Nam do thị trường nhỏ, khách
hàng chưa nhiều, mối lo mất bản quyền, thiếu quy trình triển khai chuẩn hoá để có thể chuyển giao
lại cho VAR... Đối với các hãng PM nước ngoài, sự lo lắng về chất lượng dịch vụ do VAR địa
phương cung cấp và chưa xem trọng mảng doanh nghiệp trong nước là những nguyên nhân chủ
yếu.
Tình hình phân phối, triền khai ERP tại Việt Nam

của ERP.
Căn bản về phương pháp giá thành định mức (SC)
Về mặt lý thuyết, phương pháp này khá dễ hiểu và đã được dạy từ lâu trong các chương trình kế
toán quản trị. Theo phương pháp này, giá thành của một đơn vị sản phẩm được phân nhỏ xuống
giá thành của các cấu phần (NVL, nhân công, quản lý phí …) tạo nên sản phẩm đó. Ví dụ công ty
X bán các ghế được lắp ráp từ 4 cái chân với giá mua vào là 500 đồng một chiếc, một cái mặt ghế
giá 5.000 đồng, một cái tựa có giá 4.000 đồng, một số đinh ốc giá 300 đồng, một phần năm công
lao động với giá 30.000 đồng/công, cộng với phí gián tiếp (điện nước, khấu hao, quản lý phí) là
300 đồng, thì SC của chiếc ghế sẽ là 17.600 đồng theo như bảng tính dưới đây:
Giá thành định mức 17.600 này sau đó sẽ được sử dụng trong báo cáo trước khi phòng kế toán có
thể thu thập được các dữ liệu thực tế. Ví dụ vào ngày 29/2/2004 phòng kế toán của công ty X từ
báo cáo của bộ phận kho biết rằng họ đã bán được 1.000 cái ghế thì ngay hôm đó họ đã làm được
báo cáo chi phí giá thành phân xưởng cho giám đốc là 17.600.000 đồng, không cần chờ đến khi
thu thập được các số liệu thực tế về nguyên liệu thực xuất từ kho hoặc lương thực trả cho công
nhân. Có thể thấy ngay, báo cáo chi phí lợi nhuận của từng tháng luôn có thể đưa ra ngay trong
tháng đó. Ngoài ra, việc lập kế hoạch tài chính cũng rất thuận lợi, vì dựa trên con số ước tính về
lượng hàng bán ra từng tháng là doanh nghiệp đã có thể lên được ước tính về luồng tiền mặt cũng
như các ước tính về khoản phải thu, kế hoạch đặt NVL…
Nhưng chúng ta cũng thấy nếu làm theo cách này thì sẽ nảy sinh một số vấn đề:
- Giá thành các cấu phần có thể thay đổi, chi phí cho tháng sau có thể không thật chính xác.
- Cũng vì lý do trên tổng giá thành trên thực tế cuối cùng sẽ chênh với tổng giá thành định mức,
làm cho sổ kế toán không khớp.
- Có một số định mức khó tính toán ví dụ như định lượng của một lớp sơn trên bề mặt sản phẩm.
- Các cấu phần tạo nên sản phẩm có thể lại là bán thành phẩm từ một dây chuyền khác chứ không
đơn giản như ví dụ nêu trên, làm cho việc tính giá thành đơn vị trở thành khá phức tạp
Người ta đã giải quyết các vấn đề trên như sau:
- Dựa trên thực tế về độ dao động của giá và chính sách trong công ty để đưa ra một khoảng thời
gian thích hợp cho việc điều chỉnh SC. Ví dụ một công ty đa quốc gia lớn như Castrol với một mặt
hàng tương đối ổn định là dầu nhớt sẽ điều chỉnh SC của mặt hàng này mỗi năm một lần, trong khi
một công ty nhỏ làm về giấy vệ sinh của VN thì có thể sẽ cần điều chỉnh SC mỗi quý hoặc nửa

tư nào không (thao tác này thường được gọi là MRP- Material requirement planning) hệ thống sẽ
đưa lệnh sản xuất vào routing.
Hệ thống sau đó cũng sẽ tự động tạo ra các bút toán ghi nợ/có thích hợp vào các tài khoản NVL,
bán thành phẩm, thành phẩm, giá thành phân xưởng để chuyển lên phân hệ kế toán tài chính.
Lời kết
Phân hệ sản xuất của một ERP tiêu chuẩn sử dụng phương pháp giá thành định mức. Vấn đề rút
ra ở đây là trước khi đưa ERP vào sử dụng tính giá thành, doanh nghiệp cần chuyển từ phương
pháp tính chi phí thực sang phương pháp giá thành định mức. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể
dùng bảng tính Excel để theo dõi giá thành theo cách này khi chưa có ERP. Với các bút toán điều
chỉnh được làm định kỳ, doanh nghiệp có thể yên tâm rằng, giá thành ghi nhận theo phương pháp
SC, sẽ sai số không đáng kể với giá thành thực. Nhưng những lợi ích về quản lý và lập kế hoạch
từ việc dùng SC thì rất lớn. Khi doanh nghiệp đã quen với phương pháp SC có thể tự tin đưa ERP
vào áp dụng