Trao quyền tự quyết cho nhân viên
Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc
trưng hóa bằng thuật ngữ “tổ chức một người”,
Nghĩa là thành công của cả tổ chức chỉ nhờ vào một nhân vật: nhà lãnh đạo. Nhưng đại đa số các
trường hợp thành công khác, chính cấp dưới mới thực sự là những người mang lại thành công cho
tổ chức.
Bạn hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ quyền tự do hành động
trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một trăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là
một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không được cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt
động và không được tạo điều kiện để phát triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra
khả năng của một nhân viên ngồi tại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ
“toả sáng” nếu có cơ hội trổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo.
Các công ty nên tuyển chọn một nhân viên từ khi anh ta còn trẻ với mức lương khởi điểm khiêm
tốn, sau đó huấn luyện và tạo cho anh ta những cơ hội thăng tiến. Cách làm đó hay hơn nhiều so
với việc tiếp nhận lại một nhân viên đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác và biến anh ta thành
cấp trên của các nhân viên cũ.
Muốn có thành công lâu bền, bạn hãy cố gắng làm sao để nhân viên có thể phát triển cùng với
doanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một nhân viên ưng ý, bạn cần tạo cho anh ta những cơ hội,
thử thách, sau đó đánh giá xem anh ta “biết làm gì”, đồng thời có những điểm hạn chế nào. Tuy
nhiên, như thế chỉ đủ để xác định xem anh ta có phải là một nhân viên thích hợp với công việc hay
không. Phát triển nhân viên, nghĩa là mở ra trước anh ta một khoảng trời tự do và trao cho anh ta
quyền tự quyết các vụ việc theo thẩm quyền, còn bạn sẽ giám sát kết quả đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định.
Con người trưởng thành từ những sai lầm
Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một nhà quản lý giỏi cần biết
kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó,
nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời
gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và
quan trọng hơn trong tương lai.
Chúng ta đều biết rằng, không ai có thể trở thành “thiện xạ” mà chưa từng lãng phí đạn dược.
Tương tự như thế, nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viên mới thể

Như vậy, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc tốt nhất . Áp dụng triệt để chính sách này, công ty
không cần có qui tắc cụ thể đối với từng nhân viên, mà lại nuôi dưỡng được đạo đức cá nhân cũng
như đạo đức doanh nghiệp.
Các nhà quản lý hay lãnh đạo công ty cũng không nên khen ngợi hay khiển trách nhân viên bằng
lời quá nhiều. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ nói rằng, nhân viên đó đã làm việc rất chăm chỉ, hay
mức lương chưa tương xứng với nỗ lực của anh, song đó là mức lương cao nhất dành cho vị trí
hiện tại, vì vậy anh ta sẽ được xem xét để cất nhắc lên vị trí cao hơn ngay khi cơ hội mở ra và khi
anh ta chứng tỏ được năng lực của mình. Việc tăng lương hay thăng chức cho các cá nhân nên
được các lãnh đạo công ty chủ động quyết định, chứ không nên đợi nhân viên yêu cầu. Mặc dù
việc một nhân viên yêu cầu tăng lương có thể là hoàn toàn chính đáng, nhưng theo kinh nghiệm
quản lý, những người quản lý nên sớm phát hiện ra các nhân viên đang làm nhiều hơn mức lương
họ nhận được và thưởng cho họ vì điều đó.
Tất cả những khoản ngoài lương như phần thưởng, quà tặng hay tiền thưởng đều không nên đưa
vào hệ thống quản lý nhân viên được đề xuất ở trên, vì làm như thế không khác nào coi thường họ.
Những khoản tiền thưởng kiểu này – về bản chất chính là sự mua chuộc hay hối lộ - ngụ ý rằng vẫn
họ chưa làm hết sức mình. Việc trao thưởng cho những nỗ lực đặc biệt có thể khuyến khích nhân
viên ở một số tổ chức, nhưng sẽ không đạt hiệu quả mong muốn trong các tổ chức mà nhân viên có
quyền tự chủ cao như mô hình đề xuất tại đây.
Biện pháp quản lý nhân sự này đạt được tất cả những kết quả thường thấy trong các hệ thống phát
triển nhất, nhờ có mối liên quan hữu cơ với quá trình tuyển chọn, đào tạo và gìn giữ nhân viên có
trình độ cao. Nó giúp người lãnh đạo công ty chọn đúng người cho đúng công việc và giao đúng
việc cho đúng người, đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện mình tốt hơn, thực thi công việc
tốt hơn, kết quả là khiến họ trung thành với công ty hơn. Có thể nói, đây là một phương pháp
“dùng người” khôn khéo và phù hợp nhất đối với giới lãnh đạo trong các doanh nghiệp hiện đại.