E-myth p10_7: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả
Hãy tưởng tượng việc kinh doanh của bạn giống bất kỳ một thứ gì chứ
không phải một việc làm.
Cần xem doanh nghiệp như một sản phẩm, chứ không phải một nơi để làm việc.
Xây dựng doanh nghiệp như thể đó là một mô hình để tạo ra hàng loạt những doanh nghiệp tương
tự.
Hãy xem doanh nghiệp như một thực thể tách khỏi bạn, như một sản phẩm, như một cỗ máy được
thiết kế để đáp ứng một yêu cầu đặc biệt, như một cơ chế mang lại cho bạn thêm sức sống, như
một hệ thống các bộ phận được kết nối với nhau, như một bao ngũ cốc, như một hộp đậu, như một
cái gì đó được tạo ra để thoả mãn nhu cầu nhận biết của khách hàng, như một nơi có những hoạt
động khác biệt so với tất cả những nơi khác, như một giải pháp cho vấn đề của một người nào đó.
Tóm lại, hãy tưởng tượng việc kinh doanh của bạn giống bất kỳ một thứ gì không phải một việc
làm.
Hãy xây dựng doanh nghiệp thành một sản phẩm, chứ không phải thành một nơi làm việc, và tự
đặt ra cho mình các câu hỏi sau:
· Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động mà không cần đến tôi?
· Làm thế nào để các nhân viên tự giác làm việc mà không cần giám sát thường xuyên?
· Làm thế nào tôi có thể hệ thống hoá và nhân lên thành 5.000 doanh nghiệp tương tự, mà mỗi
doanh nghiệp đều hoạt động như doanh nghiệp đầu tiên?
· Làm thế nào tôi vừa sở hữu doanh nghiệp, vừa không bị ràng buộc?
· Làm thế nào tôi sử dụng thời gian để làm công việc tôi yêu thích chứ không phải để làm
công việc bắt buộc?
Khi đặt ra các câu hỏi đó, bạn cảm thấy khó trả lời.
Và đó là những vấn đề đã tồn tại từ lâu.
Bạn cần nhìn thẳng vào vấn đề để tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi đó.
Vấn đề không phải ở doanh nghiệp mà nằm ở chính bản thân bạn.
Vấn đề chỉ được giải quyết khi bạn thay đổi:
Khi bạn thay đổi quan niệm về doanh nghiệp và cách thức hoạt động của nó.
Khi bạn bắt đầu nghĩ về doanh nghiệp theo cách hoàn toàn mới.
Khi bạn chấp nhận thực tế kinh doanh là một nghệ thuật và là môn khoa học.
Và giống như nghệ thuật và khoa học, việc kinh doanh sẽ phát triển khi bạn cần có những thông tin
tay vào chiếc áo màu đỏ. Cô thích màu đỏ nhưng cô sợ nó quá nổi bật. Người bán
hàng nói với cô rằng màu vàng hiện nay đang hợp mốt. Cô không thể quyết định
chọn màu nào giữa màu sắc hợp với cô nhất, màu sắc cô thích nhất và màu sắc đang
thịnh hành, vì thế, cô chọn chiếc áo màu ghi. Sau đó vài tuần, cô nói với tôi rằng cô
không thích chiếc áo màu ghi. Cô bảo: “Nó xám xịt” và chỉ mặc hai lần rồi bỏ.
Một số người cho tôi biết động cơ mua hàng: họ thấy màu sắc đẹp mắt; họ chọn màu
mốt nhất hay chọn màu họ thích. Người ta chọn màu phù hợp nhất với ý muốn của
họ. Hãy thử nghĩ! Chỉ trong quá trình mua một chiếc áo cánh mà đã có bao nhiêu
diễn biến tâm lý.
Doanh nghiệp của bạn cũng là một sản phẩm giống như chiếc áo cánh trong câu
chuyện của Cheskin. Có những màu sắc trong doanh nghiệp được người mua ưa
chuộng và ngược lại. Những màu sắc bạn chọn lựa phải được xác định khoa học sau
đó được sử dụng trong toàn hệ thống – trên tường, dưới sàn nhà, trên trần nhà, trên
những chiếc xe, trên hoá đơn, đồng phục của nhân viên, trên biển hiệu.
Mô hình kinh doanh của bạn phải thống nhất trong toàn doanh nghiệp.
Cũng như màu sắc, trên danh thiếp, biển hiệu, lo go và nhãn hiệu hàng hoá sẽ có
những hình khối đem lại hiệu quả kinh tế còn số khác chẳng có tác dụng gì cả.
Để minh chứng, Cheskin tiến hành một thử nghiệm. Kết quả cho thấy hình tam giác
đem lại doanh số thấp hơn nhiều so với hình tròn và hình chóp sẽ có hiệu quả hơn cả
hình tròn và tam giác vì nó đem lại lợi nhuận cao hơn.
Hãy thử tưởng tượng, logo, kiểu thiết kế trên danh thiếp sẽ có ảnh hưởng đáng kể
đến doanh số, dù bạn có để tâm đến điều đó hay không.
Vậy, mô hình kinh doanh của bạn nên được kết hợp khéo léo giữa màu sắc và hình
khối.
<trích từ quyển The E-Myth Revisited: ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ của
Michael E.Gerber>E-myth p10_2: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả
Mô hình sẽ được vận hành bởi những người có kỹ năng
hướng dẫn nhân viên sử dụng chúng.
Nhân viên của bạn có nhiệm vụ sử dụng các công cụ đó và đưa ra các đề xuất cải
tiến dựa trên kinh nghiệm của họ trong quá trình sử dụng.
Có một lý do khác cho quy luật này, quy luật của những người bình thường đó là:
Hạnh phúc của những người bình thường là làm cho công việc của bạn trở nên
phức tạp hơn.
Chủ doanh nghiệp thường muốn tuyển dụng những nhân viên có kỹ năng cao bởi tin
rằng những nhân viên đó sẽ làm công việc đơn giản hơn và họ chỉ cần phó mặc công
việc cho nhân viên.
Do đó, chủ doanh nghiệp thường muốn chuyển hết trách nhiệm cho nhân viên, hơn
là giao các công việc cho họ.
Tiếc là, các doanh nghiệp quản lý theo kiểu này cũng tăng trưởng nhưng bấp bênh,
phụ thuộc vào hứng thú và tâm trạng nhân viên.
Nếu có tâm trạng tốt, họ sẽ làm việc tốt. Ngược lại, họ sẽ không làm việc.
Trong doanh nghiệp, nhân viên được tự do làm theo ý thích, thì việc “Làm thế nào
để nhân viên luôn có tâm trạng tốt?” là câu hỏi thường trực.
Thật khó thu được kết quả lâu dài trong một doanh nghiệp phụ thuộc vào những cá
nhân xuất sắc. Và không một doanh nghiệp xuất sắc nào làm như vậy.
Bởi vì một doanh nghịêp xuất sắc hiểu rằng khi xây dựng doanh nghiệp dựa trên cá
nhân xuất sắc, bạn phải đối mặt với các vấn đề nan giải, đó là làm thế nào doanh
nghiệp vẫn đạt kết quả tốt khi những người đó không làm việc nữa.
Bạn phải tạo ra một hệ thống sao cho các cá nhân xuất sắc liên tục tạo ra những kết
quả tốt.
Bạn phải nghĩ ra những giải pháp mới cho vấn đề nhân sự đã và đang ảnh hưởng đến
doanh nghiệp ngay từ khi doanh nghiệp mới hình thành.
Bạn buộc phải xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Bạn buộc phải thực hiện quy trình phát triển doanh nghiệp để hỗ trợ phát triển nhân
sự.
<trích từ quyển The E-Myth Revisited: ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ của
Michael E.Gerber>
Mô hình kinh doanh này sẽ cung cấp dịch vụ có
chất lượng đồng đều cho khách hàng.
Doanh nghiệp cần được tổ chức hết sức bài bản, nhưng nếu như vậy thì chưa đủ.
Doanh nghiệp còn phải hoạt động bài bản nữa: Mọi công việc phải được thực hiện
theo kế hoạch và nhất quán.
Để làm sáng tỏ vấn đề này, tôi xin đưa ra một ví dụ chính tôi đã gặp.
Tôi tới một cửa hiệu cắt tóc. Ngay lần đầu tiên, chủ hiệu đã cắt cho tôi kiểu tóc ưng
ý nhất. Anh ta là một cây kéo vàng. Anh sử dụng kéo thật khéo léo và không bao giờ
cần đến chiếc tông-đơ như nhiều thợ khác. Trước khi cắt, anh bảo tôi cần gội đầu
trước, và giải thích rằng khi tóc ướt, người cắt sẽ dễ dàng hơn. Trong khi cắt, người
thợ phụ mang đến cho tôi tách cà phê và thỉnh thoảng lại thay tách khác cho nóng.
Nói chung, phục vụ ở đây rất tuyệt vời, vì thế tôi quyết định lần sau sẽ quay lại.
Tuy nhiên, khi tôi trở lại, mọi thứ đã thay đổi. Thay vì chỉ dùng kéo, anh dành nửa
thời gian cắt bằng tông-đơ. Anh không gội đầu cho tôi trước khi cắt và cũng chẳng
hề nhắc đến việc đó nữa. Người thợ phụ vẫn mang đến cho tôi tách cà phê nhưng
không quay lại thay tách mới nữa. Nhưng dù sao, kiểu tóc anh cắt trông vẫn đẹp.
Vài tuần sau, tôi quay lại lần thứ ba. Lần này, người thợ gội đầu cho tôi, nhưng
không phải trước khi cắt tóc mà là trước khi cắt tỉa lại lần cuối. Lần này, anh lại chỉ
dùng kéo. Không giống như hai lần trước, họ không đem cà phê cho tôi nữa, mặc dù
anh cũng hỏi tôi có muốn uống một ly rượu không. Ban đầu tôi tưởng người thợ phụ
nghỉ, hoá ra cô vẫn xuất hiện nhưng lại bận rộn với việc ở kho.
Khi đi khỏi đó, tôi nghĩ rằng mình sẽ không quay trở lại. Chắc chắn không phải tại
kiểu tóc, vì anh vẫn cắt rất đẹp. Cũng không phải tại người chủ hiệu. Anh vui vẻ,
nhã nhặn và cũng biết việc. Có một lý do khác quan trọng hơn thế. Đó là sự không
ổn định trong việc cung cấp dịch vụ.
Mong đợi được phục vụ như lần đầu tiên đến cửa hiệu đã mất đi sau mỗi lần quay
lại. Tôi không biết chắc khi quay lại sẽ được phục vụ như thế nào. Và tôi muốn sự
phục vụ ổn định. Tôi muốn dịch vụ đó có chất lượng giống nhau mỗi lần tôi quyết
định quay lại cửa hiệu.
Chất lượng dịch vụ không ổn định làm tôi không yên tâm về những gì mình nhận
thành ngoại lệ.
Quy định bằng văn bản giúp nhân viên có sơ đồ bộ khung công việc và hướng dẫn
cụ thể về cách “thực hiện công việc” hiệu quả nhất. Nó giúp nhân viên cả mới lẫn cũ
hiểu rằng tổ chức họ đang làm việc có một quy định thống nhất. Quy định bằng văn
bản khẳng định trật tự trong tổ chức.
Xin trích dẫn tác phẩm của Alvin Toffler: “… xét về mặt tâm lý, nhiều người cần
công việc để làm, chứ không đơn thuần vì thu nhập. Khi chúng ta đưa ra những yêu
câu rõ ràng về thời gian và công sức, họ sẽ có một điểm mốc để tổ chức các công
việc của mình”.
Bạn nên lưu ý đến từ rõ ràng.
Văn bản cần quy định rõ ràng những yêu cầu về công việc.
Qua văn bản, công việc được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể thay vì những kết
quả chung chung. Công việc được đơn giản hoá để Nhà chuyên môn trong chúng ta
hiểu rõ cách thức thực hiện.
Hướng dẫn hoạt động được coi là chỉ dẫn về cách thức làm việc của công ty.
Văn bản này quy định rõ mục đích và những bước cần để thực hiện công việc, đồng
thời tổng kết những tiêu chuẩn liên quan đến quá trình và kết quả.
Hình mẫu của bạn sẽ không phải là một mô hình nếu thiếu các tài liệu đó.
<trích từ quyển The E-Myth Revisited: ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ của
Michael E.Gerber>
Bên ngoài khoảng an toàn (E-myth p81)
Mọi doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng đều đạt tới một
điểm nằm ngoài Khoảng an toàn của chủ doanh nghiệp. Ở trong Khoảng an toàn,
chủ doanh nghiệp cảm thấy có khả năng kiểm soát những gì diễn ra xung quanh, còn
khi ra ngoài Khoảng an toàn, họ mất dần sự kiểm soát.
Đối với Nhà chuyên môn, Khoảng an toàn được xác định bằng những công việc họ
tự mình làm được.
Đối với Nhà quản lý, Khoảng an toàn được xác định bằng số lượng những người
làm chuyên môn họ có thể quản lý hiệu quả hoặc số lượng nhà quản lý cấp dưới của
Hàng ngàn người làm như vậy. Họ sa thải nhân viên, khoanh lại những khoản phải
trả, thuê một địa điểm nhỏ, bố trí máy móc ở một góc, đặt điện thoại trên bàn làm
Copyright: Tài liệu đại học ©