Thay đổi cách quản lý như thế nào?

Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho
anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận
chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại
các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi
thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng
mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.
Tôi nhận được cú điện thoại của người bạn: hãy giúp anh ấy tổ chức lại công ty sao cho
anh ấy đang từ Giám đốc chuyển lên thành Tổng giám đốc, còn các trưởng bộ phận
chuyển lên thành các giám đốc. Hết sức bất ngờ, tôi bảo anh đơn giản chỉ cần cho in lại
các danh thiếp với các chức danh mà anh ấy muốn, đâu có phải tổ chức lại chi cho lôi
thôi. Anh phải diễn giải một hồi nữa tôi mới hiểu: anh định mở thêm một ngành hàng
mới, qui mô công ty do đó lớn lên nên phải đặt lại chức danh cho xứng tầm.

Đây là một ví dụ thực tế, hết sức điển hình cho cái gọi là quản lý theo sự thuận tiện, như
luật sư Nguyễn Ngọc Bích đã từng đề cập. Cần kinh doanh thêm một ngành hàng, thì chỉ
việc đẻ ra một bộ phận mới. Công ty bự ra, thì Giám đốc phải thành Tổng giám đốc,
trưởng phòng phải thành Giám đốc. Không ai mất công xác định xem cái bộ phận mới ấy
nó phải làm ăn ra làm sao, ông Giám đốc phải làm việc khác ông Trưởng phòng như thế
nào? Nói chung đụng đâu làm đấy miễn được việc (trước mắt) thì thôi.

Các ví dụ tương tự như thế thì còn nhiều. Các biểu hiện, tính chất, hậu quả của lối làm
việc theo kiểu thuận tiện ấy thì đã có nhiều người nói. Điều đáng mừng là chính các nhà
doanh nghiệp cũng bức xúc và thường xuyên có những đột phá với các làn sóng: tái lập
công ty, áp dụng ISO, rồi tái cấu trúc, thậm chí cổ phần hoá cũng thành phong trào khi
nhiều công ty TNHH lột xác để trở thành công ty cổ phần trong những năm 2001-2003
vừa qua. Nhưng có thể nói cái gốc quản lý của các doanh nghiệp nói chung chưa có nhiều

thành nếp, thì việc áp dụng khoa học quản lý sẽ trở thành động lực tất yếu.

Trong thực tiễn tư vấn quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi hiện đang áp
dụng các thành phần sau trong một dự án xây dựng hệ thống quản lý:

- Quản trị chiến lược: không chỉ quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, mà tập trung
vào quá trình xây dựng chiến lược, triệt để áp dụng việc phân tích thông tin vào xây dựng
chiến lược, chú trọng tới việc các thành viên của tổ chức nhận thức về các căn cứ của
chiến lược như thế nào, chứ không chú trọng tới chiến lược trên giấy.

- Từ chiến lược, xác định các quá trình công việc cần thiết để thực hiện thành công chiến
lược ấy. Phân tích các quá trình thành các trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm sau đó được
phân bổ cho các bộ phận và chức danh cần thiết, từ đó hình thành tổ chức. Các quá trình
công việc đồng thời qui định các bộ phận và chức danh phải phối hợp với nhau ra sao,
hình thành cách vận hành tổ chức.

Về cách thức thực hiện sự thay đổi:

- Đào tạo được xác định là một cách truyền thông hiệu quả, giúp cung cấp kiến thức và
thông tin đến đối tượng cần thay đổi.

- Quá trình coaching là bước tập dợt và dẫn dắt việc áp dụng kiến thức và thông tin mới.
Trong quá trình này, đã diễn ra nhiều tranh luận nhiều khi gay gắt giữa nhà tư vấn và đội
ngũ quản lý của doanh nghiệp. Kết quả của nó là sự đồng thuận và cam kết cao với cái
mới; còn cái mới cũng được thích ứng để phù hợp với một doanh nghiệp cụ thể.

- Quá trình thực hiện và triển khai cái mới trong thực tế được giám sát và đánh giá
thường xuyên, để thúc đẩy việc áp dụng cái mới, ngăn ngừa sự chệch hướng.

Có thể nói việc thay đổi cung cách quản lý không hề là một việc đơn giản và dễ dàng, mà