ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT
TÊN ĐỀ TÀI
CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC Ở CÔNG TY VẬN TẢI BIC VIỆT NAM
Mở đầu
- Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
- Mục đích của việc nghiên cứu đề tài
- Phạm vi ứng dụng của đề tài
- Kết cấu nội dung của đề tài
Chương I :Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải
1.1) Tổng quan về kinh doanh và doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về kinh doanh
- Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Đặc thù riêng của doanh nghiệp vận tải
- Mô phỏng quá trình sản xuất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống
- Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải
- Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải
1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm và phân loại lao động
- Nội dung công tác tổ chức lao động
- Các hình thức tổ chức lao động
- Năng suất lao động
1.3. Chiến lược phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về chiến lược nhân lực
- Đặc tính của chiến lược nhân lực
- Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực
Chương II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân
lực của công ty vận tải BIC Việt Nam
2.1) Tổng quan về công ty BIC Việt Nam
- Lịch sử hình thành và phát triển công ty BIC
- Mô hình tổ chức và cơ cấu phòng ban ở công ty

- Nhân sự : tức việc người đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp
điều động quản lý người trong tổ chức.
- Nhân lực: sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái
niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự .
- Lao động: Là hoạt động có mục đích của con người nhằm tạo ra các
loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội .
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của từng
doanh nghiệp, là số người có trong dang sách của doanh nghiệp.
- Thị trường sức lao động: là một loại thị trường gắn với các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trường sức lao động là sự
biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là người có sức lao động
cần bán và một bên là người sử dụng sức lao động cần mua dựa trên
nguyên tắc thoả thuận.
 Địng nghĩa chiến lược nhân lực: Xây dựng chiến lược nhân lực trong
doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động
một cách tối ưu để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
 Mục tiệu của chiến lược nhân lực:
- Việc xây dựng chiến lược nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài
hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thường là lợi nhuận, sự tăng
trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực
bao gồm:
+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần trong tương lai
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh.
+ Xác định các biện pháp của thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển

tạp và có phương pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công
nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó
gồm:
+ Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công
nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao .
+ Các kỹ sư nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt
trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
+ Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp
trong điều kiện kinh tế thị trường và sự cạnh tranh trong khu vực và trên
thế giới ngày càng gay gắt .
b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước đòi hỏi một đội
ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật được đào tạo kỹ lưỡng, có chất lượng
tay nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản
xuất với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã được hiện đại hoá.
c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nước yêu chủ nghĩa xã
hội và tác phong làm việc công nghiệp của người lao động . CNH-HĐH
còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.
d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho người lao động để phục vụ cho việc
áp dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại.
e. Sự nghiệp CNH-HĐH phải dựa vào đội ngũ những nhà huấn luyện
đủ về số lượng với chất lượng cao.
 Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp :
- Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Nếu không có những con
người có khả năng được bố trí vào những vị trí thích hợp thì chiến lược
tuy được xác định cũng khó thành công tốt đẹp. Hiện nay, hầu hết các
công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự.
1.3.2. Nội dung cơ bản của việc xây dựng chiến lược nhân lực :
a. Hoạch định nguồn nhân lực:
Là nhìn vào tương lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt

tích
cung
cầu ,
khả
năng
đìều
chỉnh
Chính
sách
KẾ
hoạch
chương
trình
Thực hiện
Thu hút
Đào tạo và
phát triển
Trả công và
kích thích
Quan hệ lao
động
Kiểm
tra ,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lược .

+ Các hình thức phát triển nguồn nhân lực:
 Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp:
- Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc.
- Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động.
- Ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho người lao động.
* Hệ thống các trương lớp dạy nghề gồm :
- Các trường, các trung tâm dạy nghề của nhà nước.
- Các trung tâm, trường, lớp dạy nghề của tư nhân.
- Các trường lớp dạy nghề của doanh nghiệp.
- Các trường, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm.
- Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ )
*Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm :
- Các trường trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các
nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ )
- Các trường đại học (Đào tạo các kĩ sư , cử nhân ) .
- Các trường cao đẳng ( Đào tạo cử nhân )
- Các cơ sở đào tạo sau đại học ( Thạc sĩ ,tiễn sĩ )
*Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp:
- Đào tạo những người lao động mới nắm bắt được những kí năng cơ
bản .
- Đào tạo và bồi dưỡng những nhân viên quản lý sản xuất kinh
doanh .
- Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống
sản xuất kinh doanh .
- Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của người lao
động
- Tổ chức thi nâng bậc hằng năm cho công nhân .
 Những công việc thực hiện để mở lớp đào tạo :
- Chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo:
+ Đề cương mục tiêu đào tạo

Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong
các hoạt động sau khi mãn khoá học .
2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này .
3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phương
tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không.
4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm .
5, Kiểm tra đầu vào của học viên .
6, Kiểm tra quá trình học .
Nắm
nhu
cầu
đào
tạo
Xây
dựng
chương
trình
đào tạo
Lập
kế
hoạch
đào
tạo
Thực
hiện
đào
tạo
Đánh
giá
kết

* Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh.
a. Kế hoạch về mở rộng thị trường từ năm 2001-2005.
Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất
lượng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách mở rộng thêm
ra các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc
biệt là đối với vận tải bằng xe chất lượng cao.
b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005.
- Kinh doanh vận tải.
+ Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lượng cao trên các
tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới.
+ Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu.
+ Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại
các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các
tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với
công ty.
- Đối với xưởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xưởng còn mở
rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu.
Ngoài ra xưởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng ô
tô khi khách hàng muốn mua.
c. Các chỉ tiêu chủ yếu.
- Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng bình quân
15%/năm
- Lợi nhuận trước thuế tăng 15,6%/năm.
- Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm.
- Năm suất lao động tăng 11%/năm.
Trong đó:
* Vận tải hành khách.
- Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm.
Giải pháp:
+ Nâng cao chất lượng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các

d. Định hướng về lao động tiền lương.
Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ
và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao
động gắn chặt với kết quả lao động của từng người. Phấn đấu từ nay đến
2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm.
3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
công ty BIC.
+ Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đời sống
nhân dân được tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho
việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty.
+ Chất lượng phục vụ của công ty tương đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn
thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty
đối với khách hàng đã được tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày
một đông. Hành khách từng xem công ty như người bạn đường tin cậy
trên mọi tuyến đường. Đây là điều kiện thuận lợi.
- Bộ máy quản lý của công ty đã từng bước hoàn thiện trong các
năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã được đầu tư và bước
đầu khai thác có hiệu quả, lực lượng lao động đã được đào tạo và bồi
dưỡng qua thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với
đặc thù kinh doanh.
Tuy nhiên.
- Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với
lái phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp
doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong
công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó
khăn đối với những nhà quản lý.
- Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác
chất lượng phục vụ không thua kém công ty như: Công ty vận tải Hoàng
Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe tư nhân khác. Điều này đã

cường độ hoạt động lớn của Công ty.
3.2. DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY BIC ĐẾN NĂM
2005.
3.2.1: Căn cứ dự báo
Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua
việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số
năm thực hiện và việc phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng như:
Đối thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều
kiện kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới Để làm
căn cứ từ đó đưa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến
lược kinh doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra như sau:
Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu được đầu tư
tươm tất, nếu tuyển được nhân lực có năng lực cũng chưa đủ để tạo ra
động lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân
phối thu nhập hợp lý. Nếu có được các yếu tố này thì người lao động
mới chuyên tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem
lại hiệu quả cao trong xã hội.
Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao
động chưa được sắp xếp đúng người, đúng việc. Có những người không
đáp ứng được nhiệm vụ làm mà chưa có cách bố trí lại. Điều này không
chỉ có trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà
nước hiện chưa có phương sách xử lý hữu hiệu lương bất hợp lý và thu
nhập không rõ ràng và không được công khai đang là một yếu tố làm cho
hao mòn sự chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực
trong kinh doanh. Không ai trong công ty sống được bằng tiền lương
danh nghĩa của mình. Mọi người đều phải tìm cách để tăng thêm thu
nhập. Sẽ không có gì để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng
thực chất: ai làm tốt sẽ có thu nhập cao và ngược lại tránh trường hợp
bình quân chủ nghĩa hay làm ít, chất lượng chưa cao mà thu nhập lại cao
hơn so với người làm tốt hơn đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và

- Phương pháp phân tích xu hướng: là nghiên cứu nhu cầu nhân
viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp
tới.
- Phương pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng
cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh,
một khối lượng sản phẩm, khối lượng hành khách vận chuyển và số
lượng nhân viên cần thiết tương ứng.
- Phương pháp phân tích tương quan: xác định mối quan hệ thống
kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng nhân viên và một đại
lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo
được nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng.
- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phương pháp này
được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự
báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ
sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến
hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù
hợp với những ước tính và dự kiến tương lai về nguồn nhân lực.
3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-
2005.
Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng
suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt được để tính cho năm tới
tương ứng với sản lượng kế hoạch đặt ra.
Qua việc nghiên cứu biến động về môi trường kinh doanh, công ty
đưa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trường kinh doanh
như: đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trường lao động thay đổi không lớn
dẫn đến tình hình biến động của công ty không cao.
Cụ thể số lao động mỗi năm được xác định như sau:
N =
Trong đó:
N: Số lao động trong 1 năm.

nhiều. Vì vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lượng nhân viên
mà chỉ cần đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản
lý yếu. Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng được với quy mô sản xuất
mở rộng trong những năm tương lai.
Cụ thể:
- Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chương trình quản
lý của công ty. Trong tương lai công ty mở rộng sản xuất, chương trình
phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân
viên có trình độ đại học.
- Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những
khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính
khác, chi lái phụ xe dọc đường Do phát triển kinh doanh, phát triển
thêm nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi
các nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số
nhân viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%.
- Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng
giờ, chuẩn bị khăn, nước, băng hình cho phụ xe để phục vụ hành khách
thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng.
- Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, trưởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh
doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trường lớn. Đòi
hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược sâu rộng có thể quản lý
và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi
trường thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn
trong điều kiện từng bước mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính
những người này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học.
- Đối với thợ sửa chữa bảo dưỡng.
Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lượng công việc
ngày một tăng, và trong tương lai kinh doanh mở rộng khối lượng xe
nhiều, tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá,

Về đào tạo đầu vào, chính sách của Nhà nước là nâng cao chất
lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề: mở rộng
quy mô đào tạo nghề; gửi đi đào tạo một số tài năng trẻ tại các trung
tâm, các trường dạy nghề để họ có thể nắm bắt được các chuyên môn cao
trong ngành vận tải.
Các quy định tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:
- Đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý về kiến thức quản lý kinh tế,
quản lý hành chính, lý luận chính trị.
- Là công ty liên doanh: Việc bất đồng ngôn ngữ cũng gây hạn chế
lớn trong việc quản lý của cán bộ quản lý nước ngoài đối với các nhân
viên trong công ty. Vì vậy cần tăng cường bồi dưỡng ngoại ngữ cho mọi
nhân viên trong công ty.
3.3.2. Thu hút nhân lực từ bên ngoài.
Số lao động hiện đang làm việc trong công ty được đào tạo từ
nhiều nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp dạy nghề trong nước. Đa phần số lượng nhân
viên văn phòng đều học ở trường đại học hàng hải ra. Tuy họ có những
kiến thức cơ bản về vận tải nhưng chưa xác thực với ngành. Do vậy số
nhân viên công ty đặc biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân
lực bên ngoài là những kỹ sư vận tải đã tốt nghiệp ở trường giao thông
vận tải, và những lao động tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa
chữa bảo dưỡng từ các trường kỹ thuật.
Công ty dự tính và đưa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài
cho công ty đến năm 2001-2005 như sau:
Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005
TT Trình độ lao động 2001 2002 2003 2004 2005
1 Trên Đại học 0 0 0 0 0
2 Đại học 2 2 2 2 2
3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9
4 Trung cấp 8 6 4 2 6

- Nâng cao trình độ người lao động về chuyên môn.