Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 87 -
CHƯƠNG IV:
HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền tảng của hoạt động quản trị.
Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc của tổ chức đều phảithựchiện công tác hoạch định.
Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết
nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Trong môi trường kinh doanh năng
động như ngày nay, hoạch định một cách có hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn.
Mục tiêu nghiên cứu chương này
1- Giải thích vai trò của chức hoạch định
2- Mô tả các thánh phần của hai hình thức căn bản của hoạch định
3. Thảo luận các tác động của việc đa dạng hóa
4. Mô tả ba cấp độ của chiến lược và hoạch định.
5. Giới thiệu tám giai đoạn căn bản của tiến trình hoạch định.
6. Giải thích mô hình các chiến lược cạnh tranh.
I. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH.
1. Định nghĩa hoạch định
Nhưđượcđềcậpởchương I, hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa
chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch
định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định
hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch cho
từng cánhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần được phát triển
để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.
Hoạch định có thể được định nghĩa sâu hơn nữatrên cảphương diệnchính thức hoặc phi
chính thức. Thuật ngữ hoạch định trong cuốn sách này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu
cụ thể được viết ra và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này nghĩa là các nhà
quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.
Hoạch định là tiến trình chính thức của (1) lựa chọn viễncảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung
cho cả ngắn hạn và dài hạn; (2) đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc thậm chí cá
nhân dựa trên mục tiêu tổ chức; (3) lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục

Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn và nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợi cho
kiểm tra. Nếu các thành viên của tổ chức không chắc chắn họ đang cố gắng đạt được điều gì thì
làm thế nào họ có thể xác định được họ đã đạt được nó hay không?
Lợi ích của hoạch định đối với việc tạo lập hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn được minh qua
mối quan hệ giữa mục tiêu, các kế hoạch và hoạt động kiểm tra. (Hình IV- 1).
Hình IV-1: Quan hệ hoạch định và công tác kiểm tra
b Chi phí của hoạch định
Bên cạnh những lợi ích mang lại, hoạch định cũng đòi hỏi những chi phí nhất định. Những
chi phí này có thể gây ra những khó khăn và những cản trở nhất định đối với nhà quản trị khi
thực hiện chức năng này.
v Thời gian quản lý
Tiến trình hoạch định đòi hỏi thời gian và năng lực quản trị. Nhà quản trị phải làm việc với
nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện có, xác định cơ hội và thiết lập mục tiêu tổ chức. Việc
thu thập, phân tích và diễn giải những thông tin như thế khá tốn kém.
v Trì hoãn trong việc ra quyết định
Một chi phí tiềm tàng khác của hoạch định là nó có thể làm cho việc ra quyết định bị trì
hoãn do phải cân nhắc nhiều biến số của tương lai liên quan đến các quyết định đó. Sự trì hoãn có
Mục tiêu
Các kếhoạch Kiểmtra
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 89 -
thể gây ra thiệt hại khi mà sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhanh
chóng đối với sự thay đổi.
c Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức
v Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc
Những nỗ lực hoạch định chính thức có thể gắn chặt tổ chức vào các mục tiêu cụ thể phải
thực hiện trong thời gian nhất định. Những mục tiêu này được thiết lập dựa trên các giả định là
môi trường sẽ không thay đổi (theo dự báo khi lập kế hoạch) trong suốt thời gian thực hiện mục

th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81
Mức độ rộng của
mục đích
Khung thời gian Đặc trưng Mức độ thường
xuyên sử dụng
Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thường xuyên
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 90 -
khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thoả mãn, hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc
thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai. .
· Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối
tác sự phát triển trong tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có.
· Dell Computer: Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc
cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mà phục vụ. Nhờ việc làm như
vậy, Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá cả
canh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu
cầu chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.
· AT&T: Chúng tôi sẽ cống hiến cho thế giới tốt đẹp nhất, mang mọi người lại với nhau-
làm cho họ dễ dàng tiếp cận với người khác và với những thông tin và dịch vụ mà họ muốn- bất
cứ khi nào, bất kỳ nơi đâu.
· Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc.
Một vài tổ chức phát triển tuyên bố viễn cảnh khác biệt với tuyên bố sứ mệnh của họ. Một
viễn cảnhtrình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức,
thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức.
· Cisco Systems: Lãnh đạo nền kinh tế internet và trợ giúp mọi người thay đổi cách sống,
làm việc, vui chơi và học tập.

Hoạch định chiến thuật liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó và
làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp thường
quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm
các hoạt động sau:
· Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược
của tổ chức.
· Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
· Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu vực và các dự án dưới sự hướng
dẫn của các nhà quản trị cấp cao .
Biểu IV-1: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
1
Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
- Mục đích
- Bảo đảm hiệu quả và sự tăng
trưởng trong dài hạn
- Phương tiện để thực thi các
kế hoạch chiến lược
- Đặc tính
-Tồn tại và cạnh tranh như thế
nào.
- Hoàn thành các mục tiêu cụ
thể như thế nào
- Thời gian
-Dài hạn (thường 2 năm hoặc
hơn )
- Thời hạn ngắn hơn thường
một năm hoặc ít hơn
- Tần suất hoạch định - Mỗi lần thường 3 năm -Mỗi lần sáu tháng trong năm
- Điều kiện để ra quyết định - Không chắc chắn và rủi ro -Ít rủi ro
-Nơi kế hoạch đầu tiên được

hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động
đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể
là các chương trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ
- Ngân sách: Là một bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị băng các con số.
Các con số này được biểu thị dưới dạng tài chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ
máy hoặc bất kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân sách là một phương tiện của kiểm tra,
nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch.
Ngược lại, kế hoạch thường xuyên là liên tục. Chúng mang lại sự hướng dẫn cho các hoạt
động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường xuyên trong tổ chứcbao gồm các chính
sách, quy tắc và các thủ tục.
- Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra một khuôn
khổ cho các hành động khi ra quyết đinh. Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết
địnhvà bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào mục tiêu.
- Thủ tục:là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt
động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện
pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện.
- Quy tắc:quy tắc giải thích rõ ràng việc hành động hoặc không hành động cụ thể, cần
thiết,không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Bản chất của một quy
tắc là nó phản ảnh một quyết định quản trị mà theo đó, một hành động nhất định nào đó phải
được làm hoặc không được phép làm.
II. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Pham vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, hình thành chiến lược và các quyết
định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng lệ thuộc chủ yếu vào mức độ đa dạng và các
cấp bậc trong một tổ chức mà tại đó hoạch định chiến lược xảy ra và các quyết định chiến lược
được thực hiện.
1. Tác động của sự đa dạng hoá
Sự đa dạng hoá liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp
và số lượng các thị trường khác nhau mà nó phục vụ. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn các nhà
quản trị nhận diện các đe doạ (rủi ro)và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá.

máy tính
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 198
Quy mô đa dạng hoá
Phạm vi hoạch định chiến lư
ợc
Thấp Cao
Hẹp
Rộng
Công ty đơn
doanh
Công ty có lĩnh
v
ực nổi trội
Công ty không
liên
quan
Công ty có ngành
liên quan
P
P
r
r
o
o
f
f

Lucent technologies
G
G
e
e
n
n
e
e
r
r
a
a
l
l
E
E
l
l
e
e
c
c
t
t
r
r
i
i
c

vị kinh
doanh
Gốm 3 giám đốc điều hành, 5 vị đứng đầu các lĩnh vực, và 20 bộ
phận tham mưu
Trọng tâm:Đánh giá các hoạt đ
ộng kinh doanh mới; phân bố các nguồn
lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược; hợp tác các lĩnh vực kinh
doanh; gi
ải quyết các vấn đề luật pháp; đánh giá các dự định quan trọng
CEO củaGE
Aircraft
Marketing
Nguồn nhân
lực
Tài chính/
Kế toán
Các chức năng
khác
CEO của
NBC
Marketing
Nguồn nhân
lực
Tài chính/
Kế toán
Các chức năng
khác
CEO củaGE
Appliances
Marketing

truyền thống của hộinhậpthuận chiều, ngược chiều và hộinhậpngang.
v Đa dạng hoá đồng tâm,
Đa dạnghoá đồngtâm thỉnh thoảng gọi là đa dạng hoá liên quan (liên hệ), xảy ra khi một
công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức
về khía cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.
v Đa dạng hoá kết hợp
Đa dạnghoá kếthợpxảy ra khi một công ty thêm các hàng hoá hoặc dịch vụ không liên
quan với ngành kinh doanh hiện tại.
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và các hành
động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm và
dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển
không ngừng năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể.
Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung vào việc hoạch định và hình
thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác
định cáclĩnh vực chức năng ( ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và tài chính ) có thể
đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào, và (3) phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc
tập trung vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung vào khách hàng, nhà quản
trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:
· Ai sẽ được phục vụ?
· Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thoã mãn?
· Nhu cầu của khách hàng sẽ được thoã mãn như thế nào?
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 96 -
4. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năngliên quan đến các hành động có tương quan với nhau và các cam kết
vềnguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và

· Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hoá hoặc bố trí khác nhau) cần thay
đổi để cải thiện hiệu suất?
III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm và các giai đoạn của tiến trình hoạch
định dành cho các tổ chức. Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh
hoạ ở hình IV- 5. Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có
tính bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 205
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 97 -
1. Bước1: Phát triểnsứ mệnh và các mục tiêu:
Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời
các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và
kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định
và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một
cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi
trường ( bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bước 3)
Hình IV-5: Các giai đoạn của tiến trình hoạch định
1
2. Bước thứ 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe doạ
Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe doạ
từmôi trường, năm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu,
các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức.
3. Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu:

hoạch chiến
lược
Bước 6:
Chuẩn bị kế
hoạchchiến
thuật
Bước 7:
Kiểm tra và
đánh giá kết quả
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 98 -
4. Bước thứ tư: Phát triển các chiến lược
Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài,(2)
các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, và (3) các chiến lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ
chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản
trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm
a Chiến lược thâm nhập thị trường.
b Chiến lược phát triển thị trường:
c Chiến lược phát triển sản phẩm
5. Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược
Sau khi phát triển các phươngán chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp, nhà
quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược. Như đã thảo luận trong chương
trước, kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau:
· Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
· Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới.
· Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch dự phòng
cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
· Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing,

Hình IV-6: Mô hình chiến lược cạnh tranh căn bản
1
1. Chiến lược gây khác biệt
Chiến lược này liên quan đến việc cạnh tranh với tất cả các hãng trong ngành dựa trên việc
cung cấp các sản phẩm cho khách hàng mà họ cảm nhận được sự riêng có.
2. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí có nghĩa cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm với giá
càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hãng cạnh tranh. Chiến lược này đòi hỏi quan
tâm liên tục đến hiệu quả (tức là giảm thiểu chí phí trên mỗi một đơn vị sản phẩm).
3. Chiến lượctập trung hóa
Chiến lược tập trung cạnh tranh trong một ngành cụ thể tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu
riêng biệt cho một nhóm khách hàng hoặc một thị trường theo khu vực địa lý.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 212
Chiến lược gây khác biệt
Chiến lược dẫn đạo chi
phí
Nguồn lợithế
Mụctiêu chiếnlược
Chi phí(giá thành) thấpĐộcđáo
Hẹp
Rộng
Chiến lược tập trung
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Tom tat Chuong IV_new
Directory: D:\Lan