Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 1 -
CHƯƠNG I :
QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.
- Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức.
- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua
việc nghiên cứu và thực hành chúng.
- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.
***************
Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,
bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay chỉ
là một doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không có
một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có
thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc
vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , một số người nắm giữ
những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản
trị viên tác nghiệp.
I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức
Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và
họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức.
Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt
được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường
học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc,
câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền cũng là các tổ chức.
Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và
chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và
mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng
lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không có mục

Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để
đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động.
Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực
hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có
liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Kết
luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công
việc với hiệu quả cao có thể.
3. Các năng lực quản trị
Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các
nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành
công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở
các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị
viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức
khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các năng
lực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người phát
triển sáu năng lực quản trị chính yếu:
 Truyền thông,
 Hoạch định và điều hành,
 Làm việc nhóm,
 Hành động chiến lược,
 Nhận thức toàn cầu,
 Tự quản trị.
Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chính yếu.
Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và
cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế việc chỉ
ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính
yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục tiêu
của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng

• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life
demands)
• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)
II. NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩa nhà quản trị
Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và
bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc
phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của
tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh
vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng
phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên
2. Các chức năng quản trị
Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng
ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những
gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽ xem
Quản trị học
- 4 -
xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện - những chức năng mà họ
thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.
a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các
nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính,
cơ sở vật chất và thông tin.
 Nguồn lực con người
Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc.
Hình I-2: Tiến trình quản trị
1
 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được

Hoạch
định
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Kiểm
tra
Các chức năng quản trị
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 5 -
Hình I-3: Các chức năng quản trị
1
 Hoạch định (Planning).
Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý
do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các
nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để
đạt được mục tiêu.
 Tổ chức (Organizing).
Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết
yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ
giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ
chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn
lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các
nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.
 Lãnh đạo (Leading).
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có
nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì
vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một giám
đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.
 Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với
việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng
bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.
Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụ
của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.
Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản
trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị
cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với
nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp
rất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ.
Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để
chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường phát
triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.
 Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)
Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối
hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản
xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đó chính
là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược và chính
sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ
thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác
nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào
việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan
trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị

 Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers)
Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại, thường thực
hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với
nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về
công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh
nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn,
một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các
khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để
giám sát tài chính và những công việc khác.
4. Các kỹ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm
khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một
bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills),
kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các
kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là
khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi
công việc của mình một cách hiệu quả.
Quản trị học
- 8 -
a Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng
thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị
nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo
cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ
sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn
là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu
của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định,
phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.
b Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và

tự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức này đến tổ
chức khác.
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 9 -
Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này như thế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nên
sử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc có thể
không tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viên
tương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà những năng
lực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thích hợp và
tham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiến thức về
các quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng hay
chịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở công
viên, có thể giúp phát triển năng lực hoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trị có
thể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng lao động
nên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vì
chỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ.
a Năng lực truyền thông (Communication Competency)
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin
làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công
việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện
hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:
Truyền thông không chính thức
• Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi,
lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
• Hiểu được tình cảm của người khác.
• Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.
Truyền thông chính thức
• Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện,
hoạt động.
• Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt.

• Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những
nguyên tắc này.
c Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực
hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các nhà quản
trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:
Thiết kế nhóm
• Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm.
• Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các
kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
• Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành
viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ
• Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và
khen thưởng.
• Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
• Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
• Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm
mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
• Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc.
• Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.
d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các hoạt động của
mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu
của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:
Hiểu rõ về ngành
• Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có
thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
• Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.

xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
• Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh
chóng với các tình huống mới.
• Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về
dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
f Năng lực tự quản (Self-Management Competency)
Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên
ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến triển
không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những
quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:
Cư xử trung thực và đạo đức
• Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử
trung thực và có đạo đức.
• Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
• Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
• Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.
• Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
• Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
• Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho
không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
• Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng.
Quản trị học
- 12 -
• Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
• Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
• Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu.
• Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

còn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing).
Outsourcing nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sản
xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu. Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhà máy
chi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phân phối
ở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âu và
những khu vực khác ở Châu Á để phân phối. Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu với một
thách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhất một
vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biết đến
như là công ty môđun. Công ty môđun thông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tự
động và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cách thuê
Chương I - Quản trị và nhà quản trị
- 13 -
ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhà cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp
thích hợp nhất theo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tự làm là
một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.
Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức
1
Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt và tinh
giản hơn. Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống
như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như những
pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.
Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến lược
trong số nhiều thực thể.
Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà
chúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở các
trường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động .
Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên
minh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiều hơn
các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả hai.
2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)

3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)
Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất
và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân trí
thức (Knowledge workers) là những người có trình độ giáo dục và làm việc với những thông
tin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập niên
1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyển đổi công việc.
Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm
nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua
các phương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc tại
nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được thực
hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.
4. Toàn cầu hóa (Globalization)
Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã
khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó chỉ
chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển này đơn
giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản xuất
những sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa hàng
nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường nước
ngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng.
V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?
Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện
cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày. Bạn
có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để được tái
cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt đột
nhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàng không
ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quá nhiều ví
dụ để minh họa cho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ
việc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi không có
cơ hội tồn tại.
Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu

viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải quyết
vấn đề tốt hơn. Quản trị hiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân
viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại không
thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của xa lộ
thông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các khái
niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.
Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời
kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ
thông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng rõ
ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có
sự phát triển của chủ nghĩa tư bản. A.Smith cùng với tư tưởng cách mạng trong kinh tế và
James Watt với động cơ hơi nước đã mở ra kỷ nguyên mà nhà sử học Arnold Toynbee gọi là
“kỷ nguyên công nghệp hóa” (khởi đầu ở Anh cuối thế kỷ XVII và kéo dài đến 1885). Năm
1776, trong tác phẩm “The Wealth of Nations”
1
, A.Smith đã trình bày nhiều khái niệm quan
trọng về kinh tế, trong đó nhấn mạnh đến nhu cầu phải phân công lao động vì sự phân công sẽ
đem lại ba lợi ích lớn:
 Gia tăng sự khéo léo của công nhân,
 Tiết kiệm thời gian di chuyển từ việc này sang việc kia,
 Tận dụng tốt máy móc
Cách mạng công nghiệp đã đặt ra những vấn đề mới trong quản trị. Việc sản xuất được
chuyển từ gia đình đến một khung cảnh mới: Nhà máy - nơi tập trung máy móc và công nhân.
Hoạt động sản xuất càng phát triển, nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho sản suất càng
1
A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of Wealth of Nations (New York: Modern Library, 1937).
Orginally published in 1776.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 31 -

th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.40
1870
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Quan điểm
truyền thống
Quan điểm hành vi
Quan điểm hệ thống
Quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm chất lượng
Tổ chức học tập
Nơi làm việc định hướng công nghệ
Quản trị học
- 32 -
nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông
về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.
1

a Frederick W. Taylor (1856–1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh
và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật
ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor
(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản
trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott
Parsons (New York: Free Press, 1947).
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 33 -
“ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất
và tốn ít nhất”.
Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc
trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy
móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát
và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là
một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia
tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn
bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.
Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công
việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian-
và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực
hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình
sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là
thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động

con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn
cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của
1
F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)
2
F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L. M. Gilbreth, Fatigue
Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
Quản trị học
- 34 -
bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.
c Henry Lawrence Gantt.
Henry. L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng
là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà
cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh.
Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ
trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo.
Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích
chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất,
Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư
duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học.
Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily
balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định
ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917).
d Đánh giá về quản trị khoa học.
Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ
lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý
thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện
tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện
cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu

6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng
quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi
nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể,
cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau.
Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6
nhóm, bao gồm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn)
4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên)
5. Kế toán (kể cả thống kê)
6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ
sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và
huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác,
tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm.
Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay,
cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại,
còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản trị
kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu

- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối
quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và
nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt
nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng
của nhà quản trị) .
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị
2
. Đó là:
- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi
hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người
trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những
nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành
công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức
có liên hệ đến.
- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng
nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều
này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp
trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có
được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố
gắng của họ.
1
Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker
Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management.
2
William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I. Barnard (Los Angeles: Lucas

đông và các trung gian.
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác.
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức
2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no. 3 (1990), 261–
268.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 58
Môi trường
ĐẦU VÀO
Con người, tài chính,
cơ sở vật chất và
thông tin
ĐẦU RA
Sản phẩm và dịch
vụ
TIẾN TRÌNH
BIẾN ĐỔI
Đường thông tin phản hồi
Quản trị học
- 38 -
Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn
đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình
chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống có
thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.

Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi
trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả
năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình
II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với
những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ
thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 39 -
Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu.
Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được
dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những
công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng công
nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công
việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều
quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin.
Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên
1
2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên
Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn
đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của
những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản
trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất
với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống.
V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT)
Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa
phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới.

 Các cá nhân
Quản trị học
- 40 -
tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với
khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của
chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi
thế cạnh tranh.
1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá
trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải
được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các
nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản
lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để
cùng đạt được mục tiêu chất lượng.
Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)
1
. Ban đầu các
nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ
trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới
thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ.
2. Quá trình kiểm soát chất lượng
Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm
nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của những
đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi.
a Đầu vào.
Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu
thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông
tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng.