1
Chương một - Những vấn đề căn bản về quản trị
2
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
1.Quản trị
a, Tổ chức
Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự
sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ
thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng,
câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng
đồng, cơ quan công quyền, cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô
lớn hay nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hay phi lợi nhuận, cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số đang được quản trị tốt, một số đang nỗ lực
duy trì sự tồn tại phát triển
Trên cơ sở đó, một tổ chức có các đặc điểm chung đều bao gồm nhiều người nhóm
gộp lại với nhau theo cách thức nào đó (có một cấu trúc, hệ thống rõ ràng) và cùng
nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ đơn độc hoạt động
không thể hoàn thành được.
Mục tiêu là kết quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là những điều
tổ chức cam kết đạt được nó. Nhưng không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu
không có con người, con người là đặc trưng thứ hai của tổ chức đưa ra các mục
tiêu và thực hiện hàng loạt các hàng động để thực hiện các mục tiêu đó. Đặc điểm
thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình một cấu trúc, một hệ thống mà
trên cơ sở đó mọi người có thể phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được những
mục tiêu đã định.
b, Khái niệm quản trị
Quản trị là phạm trù rất khó định nghĩa. Từ quản trị - Management có nguồn gốc từ
tiếng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiện việc tạo ra sự kiện thay vì để sự
việc tự xảy ra một cách bộc phát. Quản trị đã xuất hiện từ thời xa xưa, nhưng khoa
học quản trị thì còn rất mới mẻ. Từ khi xuất hiện loài người và con người biết quây
quần bên nhau đã xuất hiện hoạt động quản trị. Lúc đó nó chủ yếu gắn với hoạt

Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định,
tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ
thống nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đó.
Nói một cách tổng quát Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
c, Các chức năng quản trị
Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ
chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination) và kiểm tra
(Control).
Robert Kreitner thì lại cho có tám chức năng: Hoạch định, Ra quyết định (Decision
marking), Tổ chức nhân sự (Staffing), Truyền thông (Communicating), Động viên
(Motivating), Lãnh đạo và Kiểm tra.
James Stoner nêu lên bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra.
Nhìn chung thì quản trị có bốn chức năng cơ bản sau đây
Hoạch định (Planning): Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc
xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu đó và thiết lập
một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Xác định cần theo đuổi những mục
tiêu nào? Cần định vị các nguồn lực như thế nào?
Tổ chức (Organizing): Liên quan đến thiết lập một cơ cấu các vai trò có ý định thông
qua việc xác định, liệt kê ra những hành động cần có hướng đến đạt được mục tiêu đã đề
ra.
Tổ chức tạo ra cơ cấu các mối quan hệ làm việc, phân nhóm người vào các phòng ban tuỳ
theo nhiệm vụ (quyền hạn & trách nhiệm).
Lãnh đạo (Leading): Xác định phương hướng, công bố tầm nhìn rõ ràng cho nhân viên
hướng theo. Tạo sự phối hợp và động viên nhân viên cùng làm việc để đạt được những
4
mục tiêu chung. Kết quả của chức năng lãnh đạo là mức độ động viên và sự cam kết của
nhân viên.
Kiểm tra (Controlling): Là hoạt động nhằm dẫn dắt các biến cố về quỹ đạo đúng hướng
với mục tiêu đã đề ra. Mặc dù hoạch định đi trước kiểm tra song tạo ra những kế hoạch

 Truyền thông chính thức (Fomal Communication). Thông báo các hoạt
động, các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện,
hoạt động. Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày ấn tượng trước công
chúng và trình bày vấn đề tốt. Viết rõ ràng, súc tích và có hiệu quả, sử dụng
các nguồn dữ liệu trên máy tính.
 Thương lượng (Negotiation). Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu
quả về vai trò và nguồn lực. Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ
5
và xử lý các mối quan hệ với cấp trên. Thực hiện các hành động quyết đoán
và công bằng đối với thuộc cấp.
Trong sáu năng lực cơ bản để nhà quản trị nâng cao hiệu quả thực thi công việc, năng lực
truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu những người khác, hay
quan sát các cử chỉ thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách có
hiệu quả. Hơn nữa, họ không thể quản trị một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp mà nó
vốn là bản chất của tổ chức ngày nay, mạng lưới đó liên kết với mọi người bên trong
cũng như bên ngoài của tổ chức.
 Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency). Bao
gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có
thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ
đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt. Nó bao
gồm:
 Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering,
analysis, and problem solving). Kiểm soát và sử dụng các thông tin để xác
định rõ các triệu chứng, các vấn đề và các giải pháp có thể có. Đưa ra quyết
định kịp thời. Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
 Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and Organizing
projects). Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một
cách có hiệu quả. Phân định các ưu tiên trong việc thực thi nhiệm vụ và phân
quyền để chịu trách nhiệm. Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ.

trên cơ sở luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng. Hỗ trợ
nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực. hành động như là một
huấn luyện viên, người tư vấn đối với các thành viên trong nhóm.
 Quản trị sự năng động của nhóm. Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu
của từng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác những điểm mạnh để
hoàn thành mục tiêu của nhóm. Cởi mở đối với các mâu thuẫn, bất đồng và
xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. Chia sẻ sự tin cậy đối với con
người.
 Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency). Hiểu rõ sứ mệnh tổng
quát, các giá trị của tổ chức. Triển khai đến các thuộc cấp được phân định, phối hợp
một cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chức.
 Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the Industry). Hiểu rõ về ngành
hoạt động và nhận ra những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội
hay nguy cơ như thế nào đến tổ chức. Biết được hành động của các đối thủ
cạnh tranh và các đối tác chiến lược. Có thể phân tích các xu hướng chung
xảy ra trong ngành và tiên đoán tác động của chúng trong tương lai.
 Hiểu biết tổ chức (Understanding the Organization). Hiểu rõ sự quan tâm
của các giới hữu quan. Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các
chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. Nắm vững những năng lực khác biệt
trong tổ chức.
 Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic action). Phân định các
ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến
lược. Nhận thức những thách thức của quản trị trong từng phương án chiến
lược và khắc phục được chúng. Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác
nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách dễ dàng.
 Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency). Thế giới ngày càng
phẳng hơn, sự kết nối ngày càng mạnh mẽ, việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân
sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị
trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức
toàn cầu.

 Khả năng tự nhận thức và phát triển (self awareness and development). Có
những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. Sử dụng những điểm mạnh
để tạo lợi thế và tìm cách khắc phục bù đắp những điểm yếu. Biết phân tích
và học hỏi những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.
2. Nhà quản trị
a, Khái niệm
Các nhà quản trị làm việc tại một nơi người ta gọi là tổ chức, nhưng không phải bất cứ
ai làm việc trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là các công việc quản
trị không phải là tất cả các công việc trong tổ chức, mà nó là những hoạt động mang tính
chất định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc để đạt được
mục tiêu cụ thể của chính tổ chức đó.
Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người thực hiện công việc cùng với và thông
qua người khác để đạt được mục tiêu. Là những người có quyền hạn, trách nhiệm quản trị
việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu.
8
QTV
Cỏỳp cao
QTV
Cỏỳp trung gian
QTV
cấp cơ sở
Khọng quaớn trở
Hinh 1 - Caùc cỏỳp bỏỷc quaớn trở
Caùc quyóỳt õởnh chióỳn lổồỹc
Caùc quyóỳt õởnh chióỳn thuỏỷt
Caùc quyóỳt õởnh taùc nghióỷp
Cỏc thnh viờn trong t chc cú th chia lm hai loi: Nh qun tr v nhng ngi
tha hnh (nhng ngi khụng qun tr).
b, Cp qun tr
Trong t chc cỏc cụng vic qun tr khụng ch mang tớnh chuyờn mụn hoỏ cao m

bên ngoài của tổ chức.
Hệ vai trò thông tin
Giám sát thông tin (Monitor role); thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh
xung quanh tổ chức để nhận ra tin tức, những hoạt động và những sự kiện
nhận dạng những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức.
Phân phối thông tin (Disseminator role); chuyển tải thông tin nhằm tác động
đến thái độ và động thái của nhân viên. Phổ biến thông tin đến những người
có liên quan.
Phát ngôn viên (Spokesperson role); giải thích, bảo vệ hay tranh cãi tranh
thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức, nói lên tiếng nói của tổ chức đối với bên
ngoài.
Hệ vai trò ra quyết định
Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role); xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách
cải tiến hoạt động của tổ chức, tạo ra bước chuyển biến tốt trong đơn vị hoặc
khi xuất hiện một dự án mới, khởi sự đầu tư.
Giải quyết khủng hoảng (Disturbance handler role); giải quyết những xáo
trộn, biến cố bất ngờ, những vấn nạn xảy ra đối với tổ chức. So với các vai
trò khác thì vai trò này được ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản
trị phải giải quyết.
Xác định nguồn lực (Resource allocator role); xác định, phân bổ và định vị
các nguồn lực, nên phân phối tài nguyên cho ai, với số lượng như thế nào,
khi nào? Thông thường, khi tài nguyên dồi dào thì nhà quản trị sẽ thực hiện
vai trò này một cách dễ dàng, nhưng khi tài nguyên khan hiếm thì quyết định
của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khắn hơn.
Nhà thương thuyết (Negotiator role); thương lượng, thuyết phục, đàm phán
thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Mục đích của thương thuyết
phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên hữu quan và điều
hiển nhiên là có lợi nhất cho đơn vị của mình.
Khi nhà quản trị trong tổ chức là những người có chức danh cụ thể nào đó, với
những vị trí họ nắm giữ phải thể hiện vai trò của mình và thực hiện tốt vai trò của

qua mô hình sau
Hình 2 – Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và kỹ năng quản trị
Kỹ năng
Tư duy
Kỹ năng
Nhân sự
Kỹ năng
Kỹ thuật
Nhà Quản trị
cấp cao
Nhà Quản trị
cấp trung gian
Nhà Quản trị
cấp cơ sở
11
3. Quản trị là một khoa học, nghệ thuật
Quản trị là hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểu hiện trong
mối quan hệ giữa con người với con người. Trên phương diện khoa học và hoạt động
thực tiễn nó thực sự phát triển mạnh mẽ bắt đầu từ thế kỷ XIX. Quản trị học ngày nay đã
phát triển mạnh mẽ và trở thành môn khoa học độc lập.
Quản trị như một ngành khoa học đã phát triển dựa trên toàn bộ kiến thức cùng sự hiểu
biết về quản lý được tích luỹ bởi nhân loại và được chứa đựng trong các quan niệm, lý
thuyết, nguyên tắc, phương pháp và hình thức quản trị. Quản trị có thể học và áp dụng
trong thực tế, một bộ phận của tri thức đã được tích lũy qua nhiều năm, thừa hưởng kết
quả từ các ngành khoa học khác: toán học, kinh tế học, điều khiển học,…
Trong các hoạt động về quản trị người ta không chỉ cần những hiểu biết khoa học mà cần
có tính sáng tạo, tính nghệ thuật. Tính nghệ thuật của nó xuất phát từ sự đa dạng, phong
phú, muôn hình, muôn vẻ của các sự vật, hiện tượng kinh tế - xã hội và ttrong quản trị.
Đó là nghệ thuật vận dụng trong tình huống cụ thể, khai thác các tiềm năng kinh doanh,
nghệ thuật sống…

cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm, lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết quản trị
quan liêu và Quản trị tổng quát.
a, Quản trị khoa học
Bao gồm các đại diện: Frederick Winslow Taylor, Henry L.Gantt, Frank Gilbreth và
Lillan Gilbreth.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) được xem là "cha đẻ" của phương pháp
quản trị theo khoa học, người đã cùng các đồng sự, bạn bè mở ra "kỷ nguyên vàng" cho
quản trị ở Mỹ, một phương pháp quản trị dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị
sau này không những ở Mỹ mà còn ở các nước khác nữa. Taylor nói về quản trị theo
khoa học trong tác phẩm "Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học (Principles of
Scientific Management)" xuất bản ở Mỹ lần đầu vào năm 1911 của mình là: biết chính
xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và ít
tốn nhất.
Quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử
dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và thực
tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.
Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong tác phẩm "Shop Management"
năm 1903 và "Principles of Scientific Management" năm 1911 và tóm tắc ở bốn nguyên
tắc cơ bản:
1. Phát triển phương pháp làm việc khoa học thay thế cho làm việc dựa vào
kinh nghiệm, những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị thay vì để cho công nhân tự
ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, phát triển tinh thần
hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ.
4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân
Công tác quản trị tương ứng với bốn nguyên tắc trên là:
1. Nghiên cứu thời gian và thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. Thu thập
thông tin về chi tiết, thời gian và quy trình; thử các phương pháp khác để xem
cách nào là tốt nhất.

của Weber. Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ
chức. Nó chỉ rõ bảy đặc điểm mong muốn của tổ chức: Các quy tắc; Tính khách quan;
Phân công lao động; Cơ cấu cấp bậc; Cơ cấu quyền hành; Cam kết nghề nghiệp suốt đời;
Tính hợp lý. Cùng với đặc điểm này được trình bày là phương pháp quản trị cứng nhắc.
Các quy tắc. Là hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động trong toàn
bộ tổ chức. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục và hành động
giúp duy trì sự ổn định của tổ chức, bất kể những ham muốn cá nhân của nhân viên hay
của quản trị viên.
Tính khách quan. Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan đối với
người lao động. Theo đó tất cả người lao động được đánh giá theo quy tắc và mục tiêu đã
đề ra. Và Weber cho rằng cách tiếp cận này mang lại tính công bằng cho người lao động
cho dù cũng có nghĩa tiêu cực. Một quản trị viên khách quan không được đánh giá thuộc
viên của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi tình cảm.
14
Phân công lao động. Phân chia công việc thành những nhiệm vụ đơn giản và
chuyên môn hoá hơn. Các nhà quản trị và công nhân được phân công và thực thi các
nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hoá và kỹ năng cá nhân.
Cơ cấu cấp bậc. Sử dụng một cơ cấu cấp bậc xác định hệ thống quyền hành, kiểm
soát và chỉ đạo của các cấp bậc trong tổ chức. Kiểm soát hành vi của người lao động
thông qua việc mô rả rõ ràng, chính xác mối quan hệ của mỗi vị trí trong tổ chức.
Cơ cấu quyền hành. Một hệ thống dựa trên các quy tắc, tính khách quan, phân công
lao động, và một cơ cấu cấp bậc là gắn bó chặc chẽ với cơ cấu quyền hành. Nó xác định
ai có thẩm quyền ra quyết định quan trọng tại từng cấp khác nhau trong tổ chức. Weber
xác định ba cơ cấu quyền hành: Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay
tín ngưỡng) là quyền hành xác định trên cơ sở phong tục, dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi
tác, Quyền hành siêu phàm của các vị vua, ảnh hưởng có tính ma thuật của thầy phù
thuỷ, quyền thống lĩnh của các tù trưởng ở các bộ lạc là thí dụ điển hình về loại quyền
hành này; Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận
sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một nhà lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các
khả năng đặc biệt của họ; Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy

interest)
(7). Đãi ngộ nhân sự (remuneration of personnel): trả thù lao thỏa đáng
(8). Hiệu lực đơn nhất (unity of command): quyền quyết định trong xí nghiệp phải
tập trung về một mối – ông chủ.
(9). Định hướng đơn nhất (unity of direction): hệ thống thông tin trong suốt
(10). Trật tự (order): sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự
(11). Công bằng (equity): đối xử công bằng
(12). Công việc ổn định (stability of tenure): làm việc lâu dài
(13). Khuyết khích sáng tạo (initiative)
(14). Tinh thần đồng đội (esprit de corps) nhiệt tình, tận tâm cho tổ chức.
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc này, song
những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng những nguyên tắc một cách
giống nhau, tuỳ thuộc vào từng ttrường hợp cụ thể, cá biệt việc áp dụng các nguyên
tắc sẽ khác nhau.
Đánh giá lý thuyết cổ điển quản trị
Nhấn mạnh khía cạnh chính thức của tổ chức, thay thế cách quản trị theo bản năng và
kinh nghiệm bằng các nguyên lý mang tính khoa học. Xem trọng việc phân công lao
động, nền tảng của nguyên tắc vàng trong quản lý đó là chuyên môn hoá. Chú trọng sự
phân cấp quyền hành, các quy tắc và quyết định để tối đa hoá hiệu quả kinh tế cho tổ
chức.
Chỉ tập trung sự chú ý vào hiệu quả và kết quả thực hiện công việc của nhân viên xem
nhẹ con người, xem nhẹ những mối quan hệ xã hội và các mối quan hệ không chính thức
giữa những nhân viên trong tổ chức.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (Quản trị động thái hay Lý thuyết
hành vi)
 Các tác giả: Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Douglas Mc
George, Elton Mayo
 Quan điểm:
- Tổ chức là một hệ thống xã hội
- Tập thể ảnh hưởng lên tác phong cá nhân về tinh thần, thái độ, kết quả lao động,

Follett cho rằng quản trị là quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh
được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới. Bà
nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và động lực
của quản trị hơn là những nguyên tắc cứng nhắc.
c, Abraham Maslow (1908-1970)
Là nhà tâm lý học đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc
được sắp xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu được thừa nhận;
nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự khẳng định. Đối với những nhà quản trị, lý thuyết của
ông góp phần giải thích về sự hình thành của nhu cầu và động cơ hành động của con
người trong quá trình làm việc, và vì thế, nó còn được áp dụng rộng rãi đến ngày nay.
d, Douglas Mc Gregor (1906- 1964)
Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết X và Y
Giả thuyết X. Giả thuyết về bản chất của con người là lười biếng, ỷ lại, thích chịu sự
lãnh đạo hơn là tự mình làm và không nhận trách nhiệm. Để quản lý những người như
vậy thì nhà quản trị phải chủ trương: thiết lập một cơ cấu chặt chẽ với quyền hành thống
nhất; đưa ra những nguyên tắc thủ tục, thể lệ với sự giám sát chặt chẽ.
Giả thuyết Y. Cho rằng bản chất của con người là năng động, sáng tạo, thích được
tự chủ vì vậy nhàquản trị phải tạo điều kiện cho họ được hỏi ý kiến. Thay vì nhấn mạnh
cơ chế kiểm tra thì phải đề cao cơ chế tự kiểm tra.
17
3. Lý thuyết hệ thống và định lượng
Lý thuyết định lượng
Lý thuyết mới này được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản rằng: "Quản trị là
quyết định – (Management is decision making) và muốn việc quản trị có hiệu quả thì các
quyết định phải đúng đắn"
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu
cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh.
Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập
trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản
trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo,

lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt
động độc lập
Đánh giá trường phái hệ thống và định lượng
Đóng góp. Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (Quản trị khoa học);
Lý thuyết hệ thống và định lượng thâm nhập vào hầu hết các tổ chức hiện đại với những
kỹ thuật phức tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng
cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động
Hạn chế. Ít chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị; Các khái niệm
và kỹ thuật của lý thuyết này rất phức tạp và khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi,
do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
4. Trường phái tích hợp trong quản trị
a, Quản trị theo quá trình
Phương pháp quản trị theo quá trình thực chất được đề cập từ đầu thế kỷ XX qua tư
tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của
Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên
tục của các chức năng quản trị đó là: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Lãnh đạo, Kiểm
tra
Hình 3 – Quản trị theo quá trình
Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Thực chất quá
trình này dựa trên nền tảng tư tưởng của Fayol đến 1960 được Koontz phát triển và
trở thành lý thuyết đáng chú ý và ưa chuộng từ lý thuyết đến thực hành.
b, Quan điểm tình huống ngẫu nhiên
Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất
khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng
môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo, quản trị khác nhau, không
thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là
riêng biệt, độc đáo.
Phương pháp tình huống ngẫu nhiên chủ trương cho rằng quản trị hữu hiệu là căn
cứ vào các tình huống cụ thể để vận dụng kết hợp những lý thuyết đã có từ trước là lý
thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi, lý thuyết hệ thống và định lượng. Fiedler là đại biểu cho

việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc
đương nhiên, vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. điều này cũng có nghĩa là nhu
cầu của khách hàng được thoả mãn một cách tốt nhất.
Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi
sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm.
Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:
- Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật
- Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất
lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hoá, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị
trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm.
- Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ
yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm
không đạt yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra
được hết một cách chính xác các sản phẩm.
Rất nhiều trường hợp, người ta loại bỏ nhầm, không phát hiện ra các sản phẩm đạt
yêu cầu chất lượng, mặt khác cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các
sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường.
- Thực tế này khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất
lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm chiến lược ở
20
đây là phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt
các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm.
Người ta phải kiểm soát được các yếu tố:
- Con người.
- Phương pháp sản xuất, quy trình kỹ thuật.
- Nguyên vật liệu.
- Thiết bị sản xuất.
- Thông tin sản xuất.
Ngoài việc kiểm tra 5 yếu tố trên, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở
công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và kiểm tra theo dõi.

chất lượng của sản phẩm. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở
rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm
bán ra.
21
III. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1. Khái niệm
Từ quan niệm chung, môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên
khung cảnh sống của một chủ thể. Người ta thường cho rằng môi trường quản trị là tập
hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ
chức.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường quản trị luôn có mối quan hệ tương
tác với nhau đồng thời tác động đến hoạt động của tổ chức, nhưng mức độ và chiều
hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, cùng
một đối tượng có yếu tố tác động thuận nhưng lại có yếu tố trở thành lực cản đối với sự
phát triển của tổ chức.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động của tổ chức không cố định, tĩnh tại
mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động, các nhà
quản trị phải nhận biết được một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi và
những xu hướng của môi trường quản trị.
2. Phân loại
Tuỳ theo góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân chia môi trường quan trị
thành nhiều loại. Các yếu tố của môi trường có thể chia làm hai loại là môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài tổ chức. Theo đó, chúng ta có thể chia môi trường làm
các nhóm sau đây.
Môi trường vĩ mô
Tác lực kinh tế
Tác lực chính trị - Pháp luật
Tác lực văn hoá - xã hội
Tác lực công nghệ
Tác lực môi trường tự nhiên

lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung sau:
 Trình độ chuyên môn, tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;
 Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác;
 Các chính sách nhân sự của tổ chức;
 Sử dụng có hiệu quả biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành
nhiệm vụ;
 Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng công nhân ở mức độ tối đa và tối thiểu;
 Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;
 Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp;
 Bầu không khí và nề nếp tổ chức;
 Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;
 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là quá trình hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm,
dịch vụ. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của tổ chức, vì vậy ảnh
hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của tổ chức nói chung và các lĩnh vực
hoạt động khác.
Các nhà quản trị cần phải xem xét những ảnh hưởng tích cực của hoạt động sản
xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận
Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt, giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn.
Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phưong tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện
tiết kiệm nguồn lực tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức
năng về nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra khó
bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây thái độ thờ ơ trong nhân viên. Khi
phân tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý những nội dung sau:
 Giá cả và mức độ cung ứng nguồn nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp;
 Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng hàng tồn kho;
 Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện;
23
 Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

 Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;
 Tình hình vay vốn, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán hoặc
cho thuê lại;
 Tỷ lệ lợi nhuận;
 Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài
chính và lợi nhuận.
Yếu tố Marketing
24
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với
khách hàng. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh
mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu của thị trường và hoạch định
chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, phân phối và khuếch trương phù hợp với thị
trường mà tổ chức hướng tới.
 Các loại sản phẩm, dịch vụ;
 Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;
 Thị phần của tổ chức;
 Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính;
 Kênh phân phối: số lượng thành viên kênh, phạm vi và mức độ kiểm soát;
 Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng;
 Thương hiệu, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ;
 Việc quảng cáo, khuếch trương có hiệu quả và sáng tạo;
 Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;
 Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị
trường mới;
 Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn cho khách hàng;
 Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng.
Văn hoá tổ chức

Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố
này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp
nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.
Chẳng hạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh
doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu
cầu tiêu dùng giảm xuống.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh
nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì
một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích
thị trường tăng trưởng.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học
chính xác. Một số doanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các
số liệu dự báo sẵn có. Đối với các doanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức.
Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một
doanh nghiệp đối với nền kinh tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của
chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước
hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây
là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt
động kinh doanh của họ.