Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tiểu luận
Chuỗi cung ứng của Toyota
Việt nam và một số giải
pháp hoàn thiện chuỗi cung
ứng này
1
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
MỤC LỤC
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 4
2
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Lời nói đầu:
Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như
hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà
cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một
chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng
cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản
phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho
nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị
trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu
sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói
sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm
hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công
nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay.
Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi
cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng
hành cũng nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và
môt số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược
điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp
giúp Toyota Việt Nam hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình.

Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung
ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp
trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng
cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho
sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng,
trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt
đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn
hàng.
Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và
quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu
thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời
và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The
Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”
2000).
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý
cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm
tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua
các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain
Council, Inc.)
Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi
cung ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh
truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ
thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành
tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the
Council of Logistics Management)
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu

kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia
tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí
tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần
mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
6
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên
nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu
ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm
chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ
khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT),
quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả
sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử
dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi
ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà
cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng
nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần
và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải
cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển
sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt
đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được
chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia
vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải
thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy
rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh
doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự
cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ
vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử

khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị
gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm,
hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn
đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm
nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các
sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và
nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra
các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử
lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của
nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng:
8
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
(1) Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp
hoặc khách hàng tổ chức.
(2) Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ.
Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung
cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến
ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần.
Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc
các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và
không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan
hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung
ứng. Ngày nay, một trong những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng
mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn
diện hiệu suất trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng
trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu

 Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ
hoặc bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.
 Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
 Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí
quan trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt
nhất nhu cầu của khách hàng
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuất
10
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm
3 quá trình chủ yếu:
 Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả
các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng
 Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các
quá trình nội bộ trong công ty
 Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản
lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung
cấp nguồn hàng và dịch vụ.
6. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
6.1. Đối với nền kinh tế
Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường
kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các
nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt
chẽ giữa các nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và
giao dịch suôn sẻ hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói
chung. Khi nền kinh tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền
kinh tế của quốc gia khác trên thế giới.
Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó
mọi hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu

doanh nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp
doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương
lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng
của doanh nghiệp. Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý
thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài
ra quản trị chuỗi cung ứng còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất
lượng.
12
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM
1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam
1.1. Giới thiệu chung:
 Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm
1995 là liên doanh giữa:
• Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%)
• Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam
(VEAM): (20%)
• Công ty Kuo (Châu Á): (10%)
 Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996
 Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
 Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami
1.2. Địa chỉ:

Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc

Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long,
Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn
Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh

 1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.
 7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương
trung tâm đào tạo tại Mê Linh.
 9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.
 10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.
 1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới
 10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.
 10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.
 5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.
 9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.
 2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.
 9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.
 9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.
 12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.
 8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.
 8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.
 3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.
 8/2003: Giới thiệu xe Vios.
 1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm
hoặc 50.000 km.
 4/ 2004:
14
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
- Giới thiệu xe Corolla mới.
- Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).
 7/2004:
- Giới thiệu xe Camry mới.
- Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.
 8/ 2004:
- Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited.

 2011:
- Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011.
- Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive
 2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012
3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota.
3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo:
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các
tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra.
Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do
Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế
giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
 JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)
JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp
chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.
 JIDOKA
JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao
bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện
những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
 KAIZEN
KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi
thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt
Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện
có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo
16
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách
duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một

thị trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng
khách hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và
mọi gia đình. Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis
hoàn toàn mới cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức,
mẫu xe này đã trở thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008
với doanh số bán trung bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu.
4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng
Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa
qua, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng
24% so với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn
và làm hài lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần
đầu tiên giới thiệu “Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ
sau bán hàng hoàn hảo của Toyota
4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa
Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá
trị xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm
Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động.
Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và
bàn đạp chân ga đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu
của Toyota
TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ
nội địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của
ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên
37% trong năm 2008
4.2. Năm 2009:
Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota
Việt Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng
mới, dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững
xuất khẩu, không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích
cực đóng góp cho xã hội Việt Nam

19
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
4.2.3. Giữ vững xuất khẩu
Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm
Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004.
Không chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương
Trung tâm xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng
tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu
là: ăng ten, van điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do
khủng hoảng tài chính toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm
2009 vẫn đạt xấp xỉ 20 triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên
110 triệu USD.
4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài
Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa.
Thay vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ
nhập khẩu những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ)
của khung gầm Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh
trên dây chuyền hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới
này, TMV đã nâng tỉ lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương
pháp tính giá trị của ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động.
Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập
được hệ thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình.
4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam
“Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những
ngày đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã
hội thuộc nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và
bảo vệ môi trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học
bổng Toyota (dành cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt
từ năm 2009, chương trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm
nhạc), Chương trình Toyota cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình

TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và
đánh giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau
bán hàng (CSI).
21
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
4.4. Năm 2011:
Năm 2011, giá trị xuất khẩu của TMV đạt xấp xỉ 30 triệu USD, nâng tổng giá
trị xuất khẩu tích lũy lên trên 170 triệu USD sau hơn 6 năm hoạt động của Trung
tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô Toyota.
Trong năm 2011 vừa qua, sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, cùng với thiên
tai động đất sóng thần tại Nhật Bản, và trận lũ lụt lịch sử tại Thái Lan đã tác động
không nhỏ tới thị trường ô tô Việt Nam nói chung và Công ty ô tô Toyota Việt Nam
nói riêng. Tuy nhiên, TMV vẫn luôn giữ vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp ô tô
có vốn đầu tư nước ngoài FDI với thị phần đạt 45,3% và chiếm 27% thị phần trong
toàn thị trường. Doanh số bán hàng trong năm 2011 của TMV đạt 29.729 xe, nâng
doanh số bán hàng tích lũy của công ty kể từ ngày thành lập đến nay lên tới con số
xấp xỉ 207.000 xe.
Theo đó, TMV đã cung cấp ra thị trường các mẫu xe mới với nhiều cải tiến
như: Fortuner TRD Sportivo, Innova GSR mới, Yaris, Land Cruiser và Land
Cruiser Prado trong năm 2011. Các sản phẩm của TMV nằm trong danh sách các
mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam là: Innova (tiêu thụ 6.005 xe
trong năm 2011 nâng doanh số bán tích lũy đạt xấp xỉ 60.000 xe sau 6 năm ra mắt
tại thị trường ô tô Việt Nam); Bên cạnh đó là Corolla Altis với 6.338 chiếc,
Fortuner với 5.762 xe, Vios với 5.401 xe và Camry với 2.821 xe…
4.5. Năm 2012:
Trong những tháng đàu năm 2012 Toyota Việt Nam đã thu hồi gần 100 xe do
lỗi tra nhầm dầu. Do có sai sót trong việc cấp phát dầu tại dây chuyền lắp ráp nên
20 xe Camry 2.4 và Vios G bị bơm dầu số tự động vô cấp CVT (trang bị trên dòng
Altis) thay vì được bơm dầu số tự động AT như quy định. Còn 52 xe Corolla 2.0 và
1.8 lại bị bơm dầu số tự động AT thay vì dầu số tự động vô cấp CVT.

xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn
cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và
đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.
Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu
hết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình
hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các
nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí
và khả năng để trở thành đối tác năng động.
Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm
cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công
nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.
Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung
ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính
sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi
nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai
chương trình:
• Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác
giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những
mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.
• Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những
thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác.
Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và
thực thi những cải tiến cần thiết.
24
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12
Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:
 Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng
 Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng
suất lao động
 Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến