Download miễn phí Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 0
Chương 1. Tổng quan về CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 3
1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 3
1.1. Giới thiệu chung 3
1.2. Sự phát triển của Công ty đến nay 3
1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 3
1.4. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu 4
1.5. Công nghệ sản xuất 5
1.6. Hình thức sản xuất và kết cấu sản xuất của Công ty 5
2. Đánh giá các kết quả hoạt động 6
2.1. Đặc điểm về nhân lực 6
2.1.1. Cơ cấu lao động 6
2.1.2. Công tác tuyển dụng 7
2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp 9
2.2. Đặc điểm về sản xuất 9
2.3. Đặc điểm về tài chính 9
2.4. Đặc điểm về quản lý tài sản cố định 10
3. Cơ cấu tổ chức của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 10
3.1. Cơ cấu tổ chức của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 10
3.2. Chức năng của từng bộ phận 11
3.2.1. Hội đồng quản trị 11
3.2.2. Ban giám đốc 12
3.2.3. Bộ phận nghiệp vụ 15
3.2.4. Mối quan hệ giữa các phòng chức năng và bộ phận 16
3.2. Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến công tác tạo động lực trong Công ty 17
4. Các nhân tố kinh tế, kỹ thuật ảnh hưởng đến nguồn nhân lực 17
4.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 17
4.1.1. Đặc điểm về lao động theo trình độ học vấn 19
4.1.2. Đặc điểm về cơ cấu lao động theo độ tuổi 19
4.1.3. Đặc điểm về cơ cấu lao động theo giới tính 20
4.2. Trình độ của đội ngũ quản trị nhân lực 21
Chương 2. Thực trạng về công tác tạo động lực lao động tại 23
CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 23
1. Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 23
1.1. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 4 năm 2006 đến 2010 24
1.2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty với kế hoạch 24
2. Đánh giá tổng quát công tác tạo động lực tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 25
2.1. Công tác tạo động lực về vật chất 25
2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng 25
2.1.2. Các khoản phúc lợi 28
2.2. Tạo động lực về tinh thần 28
2.2.1. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động 28
2.2.2. Công đoàn 28
3. Các giải pháp tạo động lực mà Công ty đã áp dụng 28
3.1. Tạo động lực lao động bằng lương và các khoản trích theo lương 28
3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng lao động 28
3.2.1. Đối với ban quản trị 28
3.2.2. Đối với nhân viên 28
3.3. Các chính sách tạo động lực về tinh thần 28
4. Đánh giá các giải pháp Công ty đã áp dụng 28
4.1. Ưu điểm 28
4.2. Hạn chế 28
4.3. Nguyên nhân 28
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại CTCP xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
1. Định hướng phát triển của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
1.1. Những thuận lợi và khó khăn của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
1.1.1. Thuận lợi 28
1.1.2. Khó khăn 28
1.2. Định hướng phát triển chung của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
1.3. Định hướng về công tác lao động, tiền lương của CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực lao động tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
2.1. Hoàn thiện các hoạt động về quản trị nhân lực 28
2.1.1. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng 28
2.1.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 28
2.1.3. Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong Công ty 28
2.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực tại CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy 28
2.2.1. Thay đổi cơ chế trả lương, trả thưởng 28
2.2.2. Điều chỉnh các chế độ phụ cấp, phúc lợi đối với người lao động hợp lý hơn 28
2.2.3. Xây dựng các chế độ đãi ngộ về dịch vụ 28
2.2.4. Đẩy mạnh công tác đào tạo đội ngũ quản lý và nhân viên trong Công ty 28
2.2.5. Cải thiện môi trường,điều kiện làm việc 28
3. Một số kiến nghị 28
3.1. Với Nhà nước 28
3.2. Với lãnh đạo Công ty 28
KẾT LUẬN 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO 28
http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2013-04-08-de_tai_nang_cao_hieu_qua_cong_tac_tao_dong_luc_lao.BJYVCN4DMR.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-5760/Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí
Tóm tắt nội dung tài liệu:
Công ty được đánh giá tương đối cao, trung bình đạt 3,5 triệu đồng/người/tháng. Theo diễn đàn trách nhiệm xã hội Việt Nam trong năm 2009, mức lương trung bình của khối doanh nghiệp nhà nước đạt 3,350 triệu đồng/tháng. Riêng các tổng công ty hạng đặc biệt và công ty mẹ thuộc các tập đoàn kinh tế nhà nước đạt tới 5,9 triệu đồng/tháng. Trong khi đó, mức lương trung bình của khối các DN có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) chỉ đạt 2,650 triệu đồng/tháng, khối các doanh nghiệp dân doanh chỉ đạt 2,050 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, mức lương trung bình của khối doanh nghiệp nhà nước được nhận định là cao nhất, vượt cả doanh nghiệp FDI. Tuy vậy nếu tính tổng thu nhập thì mức thu nhập của lao động trong CTCP đầu tư xây dựng và nạo vét công trình thủy nói riêng và khối Công ty Nhà nước nói chung lại thấp hơn so với DN FDI, lý do một phần là do các khoản lĩnh ngoài lương của lao động tại các DN FDI cao hơn. Điều này khiến cho một số lượng lớn lao động chất lượng cao tại Công ty đã chuyển sang làm việc tại các công ty khác khi Công ty gặp khó khăn vào năm 2009 và 2010.
Triệu đồng/lao động/tháng
Sơ đồ 07. Biểu đồ thể hiện mức lương bình quân của
các khối doanh nghiệp năm 2009
0
1
2
3
4
5
6
7
công ty
DNNN
DNNN
đặc biệt
DN FDI
DN dân
doanh
Nguồn: Diễn đàn trách nhiệm xã hội Việt Nam
Các khoản tiền lương, tiền thưởng của lao động của Công ty căn cứ vào năng suất công việc đối với khối công trường và thuyền viên, qua bảng đánh giá thực hiện công việc đối với khối văn phòng. Tuy nhiên, quá trình đánh giá thực hiện công việc còn lỏng lẻo, chưa đánh giá chính xác kết quả lao động của nhân viên. Như hầu hết các doanh nghiệp nhà nước khác cơ chế trả lương cho nhân viên vẫn duy trì cơ chế cào bằng, mức lương trung bình chỉ có sự chênh lệch đáng kể giữa ban lãnh đạo và các khối khác, còn giữa các khối và trong bản thân từng khối thì chưa có sư khác biệt đáng kể, căn cứ để tăng lương chủ yếu là thâm niên và công nghiệm công tác, trong khi đó yếu tố quan trọng có tác dụng thúc đẩy lao động làm việc, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ, đó là hiệu quả của công việc chưa thực sự được chú ý.
Hình thức trả lương trong Công ty giữa các khối lao động cũng khác nhau. Khối văn phòng căn cứ vào thời gian làm việc được đánh giá thông qua bảng hệ số công việc, khối công trường được trả lương theo sản lượng, khối thuyền viên mức lương phụ thuộc vào khối lượng công việc nhiều hay ít.
Trong năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, tình hình công ty gặp nhiều khó khăn nên Công ty nợ lương một bộ phận lao động, điều này đã tác động tiêu cực đến hiệu quả công việc và thái độ làm việc của người lao động. Tuy nhiên đến nay tình hình Công ty cơ bản đã ra khỏi khó khăn, lương của công nhân viên đã được trả, đảm bảo đời sống cho người lao động và gây dựng lại lòng tin cho họ.
Các khoản phúc lợi
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, có tác dụng làm tăng uy tín của Công ty trên thị trường, thể hiện Công ty làm ăn có lãi, từ đó giúp người lao động phấn chấn hơn trong công việc và bản thân Công ty co thể tuyển mộ và tuyển chọn được một lực lượng lao động có trình độ và chất lượng cao.
Hàng năm Công ty trích 10% lợi nhuận để lập quỹ phúc lợi, mục đích hoạt động của quỹ tạo nguồn tài chính để hỗ trợ những nhân viên trong các điều kiên đặc biệt như cưới hỏi, thai sản… và đào tạo, bồi dưỡng, chăm sóc sức khỏe, tổ chức các chương trình, sự kiện nâng cao tình đoàn kết và đời sống tinh thần cho nhân viên. Đối với các khoản phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… Công ty đóng đầy đủ cho người lao động.
Đối với trường hợp nghỉ ốm, người lao động được hưởng 75% lương cơ bản, còn trường hợp thai sản, người lao động được hưởng 100% lương cơ bản.
Mức phúc lợi bình quân cho lao động tại Công ty tăng dần qua các năm: năm 2006 đạt 167.000đồng/người/tháng, năm 2007 đạt 182.000 đồng/người/tháng, tăng 8,98% so với năm 2006. Năm 2009 mặc dù Công ty gặp nhiều khó khăn nhưng mức phúc lợi vẫn tăng đáng kể 136,7% từ 218.000 đồng/người/tháng năm 2008 lên 516.000 đồng/người/tháng năm 2009. Điều này thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đến đời sống nhân viên trong Công ty.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty trong những ngày đi công tác được thanh toán toàn bộ những khoản chi phí như: phí đi lại, phí lưu trú, phụ cấp tiền ăn và đối với trường hợp cán bộ công nhân viên đi công tác thường xuyên sẽ được hưởng phụ cấp lưu động.
Sơ đồ 08. Biếu đồ thể hiện mức phúc lợi bình quân của lao động
tại Công ty từ năm 2006 đến 2009
0
100
200
300
400
500
600
2006
2007
2008
2009
năm
Nghìn
đồng
Nguồn: phòng nhân chính
Hàng tháng cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng mức phụ cấp trách nhiệm 200.000 đồng/người/tháng với các chức vụ như thủ quỹ, lái xe, bảo vệ, toàn bộ công nhân viên hưởng phụ cấp xăng xe 200.000 đông/người/tháng, phụ cấp tiền điện thoại cụ thể như trong bảng 04. Mức phụ cấp điện thoại có sự phân biệt giữa các chức danh khác nhau trong Công ty, như trưởng phòng, phó phòng và nhân viên, đối với các vị trí khác do Ban giám đốc quyết đinh.
Bảng 08 . Mức phụ cấp điện thoại đối với nhân viên khối văn phòng
Đơn vị: đồng/người/tháng
TT
Vị trí
Mức
1
Trưởng phòng
500.000
2
Phó phòng
200.000
3
Lái xe
100.000
Nguồn: dự thảo tính lương văn phòng của Công ty
Tạo động lực về tinh thần
Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động
Nhận thức được vai trò to lớn của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã xác định đào tạo và đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn và dài hạn xen kẽ kết hợp với tuyển dụng thêm một số cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo thêm ở các trường đại học chính quy, có kinh nghiệm tạo nên thế mạnh riêng của Công ty.
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực được Công ty tổ chức theo sơ đồ 11. Theo sơ đồ quy trình đào tạo của Công ty được thực hiện qua 8 bước. Định kỳ vào quí I hàng năm, các đơn vị căn cứ vào kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty, định hướng phát triển, sản xuất kinh doanh của công ty; nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng bộ phận và năng lực thực hiện công việc hiện tại của cán bộ công nhân viên để lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình, hay có thể trong trường hợp đột xuất khi phát sinh yêu cầu nhân sự mới hay yêu cầu của công việc đòi hỏi phải bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng cho nhân viên, phụ trách đơn vị có thể đề xuất nhu cầu đào tạo. Đối tượng được cử đi đào tạo gồm có nhân viên ký hợp đồng lao động dài hạn tại Công ty và có thời gian làm việc tại Công ty từ 1 năm trở lên hay các nhân viên tiềm năng theo quyết định của Ban Giám đốc, trong đó ưu tiên đào tạo những vị trí công việc mà Công ty đang thiếu. Sau đó bộ phận nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo nếu là đào tạo theo kế hoạch và trình ban Giám đốc phê duyệt, trong trư
