Download miễn phí Lãnh đạo tình huống



Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra
làm hai bộ phận:
Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm
năng lực và nguyện vọng. Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn
đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc đó hay chưa (kinh
nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ);
kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên ấy là “có” hay “không có”
năng lực.
Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực
hiện (lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ
động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện
làm công việc đó, và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các
tiêu chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm
bốn loại cơ bản sau đây:


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-lanh_dao_tinh_huong.gQdHETCt4p.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67814/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Lãnh đạo tình huống
(phần 1)
Bạn vừa tiếp nhận công việc quản lý một bộ phận hoàn toàn mới,
nhưng sau một thời gian, thành tích của bộ phận đó có biểu hiện đi
xuống rõ rệt, các nhân viên dưới quyền ngày càng thiếu đi tính chủ
động. Trong trường hợp đó lý thuyết về lãnh đạo tình huống sẽ là
phương thuốc bạn cần.
Trạng thái quyết định hành vi
Nói một cách đơn giản, khi bạn đang lãnh đạo công ty hay quản lý một
tổ chức, bạn không thể dùng mãi một cách lãnh đạo, mà phải
luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hay tình
hình cụ thể.
Hạt nhân của khái niệm “lãnh đạo tình huống” là cách và phong
cách quản lý của một nhà lãnh đạo phải phù hợp với lòng người, mục
đích cuối cùng là tuỳ từng đối tượng khác nhau mà có hành vi cư xử
tương ứng, khái niệm này nhấn mạnh và đề cao tính linh hoạt, sáng tạo
khi thực hiện công tác quản lý.
Với tư cách lãnh đạo bạn phải nắm bắt được các nguyện vọng (bao gồm
sự tự tin và động lực thúc đẩy họ làm việc) và năng lực của từng
nhân viên dưới quyền được thể hiện ra khi họ đang hoàn thành một công
việc nào đó. Bình thường chúng ta thường gọi là trạng thái, tuỳ từng trường hợp
vào từng trạng thái khác nhau của nhân viên mà tìm ra hình thức lãnh
đạo tương ứng.
Trạng thái là một định lượng thay đổi, trạng thái của mỗi một nhân viên
khi đang thực hiện một nhiệm vụ nào đó đều không giống nhau. Trạng
thái luôn luôn thay đổi từng giờ từng phút.
Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra
làm hai bộ phận:
Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm
năng lực và nguyện vọng. Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn
đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc đó hay chưa (kinh
nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ);
kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên ấy là “có” hay “không có”
năng lực.
Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực
hiện (lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ
động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện
làm công việc đó, và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các
tiêu chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm
bốn loại cơ bản sau đây:
R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể.
R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể
R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể
R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể
Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra
bên ngoài của nhân viên có thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác
nhau: cao, vừa, thấp.
R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng thái
cao, hai loại còn lại là R2 và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức
độ còn lại. Rất khó có thể nói được rằng trạng thái ở mức độ nào là trạng
thái tốt nhất, bởi vì, khi một nhân viên bắt buộc phải hoàn thành các
nhiệm vụ khác nhau thì có thể có lúc trạng thái nhân viên đó thể hiện ra
là rất ngu dốt.
Tổ chức của bạn cần hoàn thành một nhiệm vụ chung cụ thể nào
đó, bất kỳ người nào cũng rất dễ dàng tìm được vị trí của mình, người ta
vẫn gọi điều đó là “ngồi theo số”.
Dưới cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn nên quyết định một cách đúng
đắn trạng thái của mỗi một nhân viên. Đây là bước đầu tiên để bạn có
thể trở thành một nhà lãnh đạo tình huống.
Hai là hành vi của nhà lãnh đạo. Có thể dùng không gian hoàn toàn
khác nhau để thể chia “hành vi” ra làm hai định lượng biến đổi, bao gồm
hành vi mang tính trách nhiệm và hành vi mang tính quan hệ, từ đó dẫn
đến bốn hiện tượng khác nhau.
Hạt nhân của khái niệm lãnh đạo tình huống lại đề cao hành vi, bởi vì,
giống như một câu tục ngữ “trăm nghe không bằng một thấy”, những gì
con người nói ra không hẳn là những gì họ đã làm. Lý luận này có nghĩa
là thực tế vẫn là thực tế, đặc biệt nó chủ yếu hướng vào hành vi.
Trong sơ đồ cũng phân ra rất rõ hai phạm trù khác nhau giữa hành vi
thuộc trách nhiệm và hành vi quan hệ. Hành vi thuộc trách nhiệm có thể
hiểu là với cương vị một nhà lãnh đạo bạn phải có trách nhiệm sắp xếp
vai trò, vị trí của nhân viên dưới quyền, nói cho họ biết nên làm gì, cho
đến cả việc chỉ định thời gian, địa điểm, lấy ai ra làm mục tiêu phấn đấu,
thực hiện việc tổ chức, quy định tiến độ về mặt thời gian, chỉ đạo, điều
khiển tổ chức.
Ngược lại hành vi quan hệ lại đối xứng với hành vi thuộc trách nhiệm và
nghĩa của nó bao hàm một phương diện khác, đó là các hành vi của nhà
lãnh đạo khi tiến hành đàm phán, tiếp xúc song phương (hay đa
phương); những cách họ tiến hành để nghe ngóng và thu thập
thông tin, hỗ trợ và ủng hộ các hoạt động xã hội. Được thể hiện ra thành
hành vi ủng hộ, giao tiếp, khích lệ cổ vũ, thăm dò thông tin một cách có
hiệu quả, cung cấp và phản hồi trở lại…
Bình thường, chúng ta có thể căn cứ vào hành vi quan hệ và hành vi
thuộc trách nhiệm, loại hành vi nào được thể hiện ra bên ngoài nhiều
hơn để chia cách lãnh đạo ra làm bốn kiểu khác nhau:
S1: cách giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít.
Kiểu lãnh đạo này thường tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế
rất nghiêm khắc.
S2: cách hướng dẫn: trách nhiệm cao, quan hệ cao, nguồn quyết
sách để giải quyết vấn đề được thực hiện bằng cách cho phép đem ra
thảo luận.
S3: cách tham dự: quan hệ cao, trách nhiệm thấp, cùng thảo luận
và hỗ trợ cho việc tự áp dụng các quyết sách đề ra.
S4 cách thâu tóm quyền hành: trách nhiệm thấp, quan hệ thấp,
tự mình đưa ra các quyết sách và có quyền thực thi.
Chúng ta làm phép đối xứng tương ứng giữa hành vi của nhà lãnh đạo và
trạng thái tuỳ theo từng người ghép lại với nhau chúng ta sẽ có một kết
quả cuối cùng khá hoàn chỉnh của cách thức lãnh đạo tình huống.
Như vậy, khi áp dụng cách lãnh đạo tình huống để thực hiện
một nhiệm vụ cụ thể nào đó, bạn có thể chắc chắn được rằng sẽ đạt được
mục tiêu đề ra. Có thể thấy mỗi một nhân viên đều tìm thấy chỗ đứng
của mình trong bốn kiểu trạng thái. Hơn thế mỗi một vị lãnh đạo cũng
nhìn thấy được cách thức lãnh đạo tương ứng của mình trong bốn
cách đã chỉ ra.
Chỉ có một điều họ cần làm tốt là làm sao có thể kết hợp được cả
hai cái đó lại với nhau một cách có hiệu quả. Nếu như nỗ lực đưa cả hai
đi theo đúng hướng, các nguyên tắc của hai cái đều tương ứng với nhau
thì việc nâng cao tính hiệu quả là điều không cần nghi ngờ gì nữa.
Ngược lại, nếu kết hợp hai cái lại với nhau một cách tương phản và lệch
hướng thì hậu quả không cần nghĩ cũn...

---